Еще каких-нибудь лет десять назад слова «управление персоналом» никак не связывались в сознании наших соотечественников с такими понятиями, как успех, процветание и лидерство. Однако времена меняются, и сегодня, когда технологически все участники рынка находятся примерно на одном уровне, именно грамотное управление кадрами — тот единственный козырь, который может обеспечить компании победу в конкурентной борьбе. Вместе с тем многие руководители не уделяют должного внимания формированию своих кадровых служб, поэтому в целом по России управление персоналом только-только начинает делать первые шаги. О том, как обстоят дела с управлением персоналом в Омске, корреспонденту «КВ» Андрею ПРЕОБРАЖЕНСКОМУ рассказал проректор по учебной работе и студенческому составу Омского госуниверситета, профессор кафедры экономики и социологии труда Владимир ПОЛОВИНКО.
— Как выглядит сегодня управление персоналом в Омске?
— Система управления персоналом в Омске сегодня находится в некоем пограничном состоянии. Вроде бы начинает формироваться представление о том, что управление персоналом должно быть другим, нежели сейчас, но шаги в направлении совершенствования делаются очень осторожно. Сообщество менеджеров по персоналу уже дозрело до мысли, что нужно что-то делать, а вот как делать, какими силами, при помощи каких технологий, какими путями идти, еще мало кто имеет представление. Я бы сказал, сейчас наблюдается этакое переходное состояние от того, что было, к тому, что надо.
— Есть ли у нас предприятия, использующие передовые западные принципы управления персоналом?
— Западные системы внедряются достаточно интенсивно. Хотя я бы не сказал, что эти технологии исключительно западные. Полностью западные системы управления персоналом нельзя применить в наших условиях, потому что у нас и работники другие, и работодатели. Практика показала, что готовых рецептов, которые можно было бы взять на Западе и применить в нашей практике, попросту нет. Нужно идти своим путем, но, естественно, используя принципы, скажем так, современного управления персоналом. Такие системы управления персоналом преимущественно развиваются в местных филиалах московских сетей и фирм, которые идут из-за рубежа через Москву дальше в регионы. В качестве примера можно привести компанию «Сибнефть», компанию Sun Interbrew и «Росар» как составную часть этой компании, современные дилерские сети вроде Coca-Cola и Pepsi.
— Много ли в Омске подобных компаний?
— Нет, их процент незначителен. К передовым можно отнести только те предприятия, которые используют принцип так называемого «Human Resource Management» -управления человеческим, или гуманитарным, ресурсом. Их у нас, может быть, два процента в лучшем случае. Процентов шестьдесят — это те, кто работает по старым, советским принципам, по типу «работа с кадрами». А остальные находятся в промежуточной стадии, в процессе перехода от старой системы к новой.
— Насколько эффективны старые системы?
— Их неэффективность показала сама практика. До 1998 года и даже немного позднее многих предприятих, когда вставал вопрос, что нужно как-то по-другому управлять персоналом, говорили: «денег нет», «правительство плохое», «внешняя среда неблагоприятная». Но сейчас, когда наступила относительная стабилизация внешней среды, многие предприятия столкнулись с большими проблемами. Например, на оборонных предприятиях, в конструкторских бюро вроде бы даже появились заказы. Но оказалось, что заказы-то появились, а выполнять их некому. Никто не занимался ни обучением кадров, ни сохранением ядра квалифицированных специалистов. Люди увольнялись — и бог с ними. Не изменялись системы оплаты труда, остались те просоветские, нерыночные системы, которые не привлекают молодых инициативных квалифицированных работников на эти предприятия. И они столкнулись с тем, что материально-технические ресурсы вроде есть, а работать некому. Вот вам и эффективность. Многие руководители ошибочно считают, что на рынке труда якобы есть высококвалифицированные кадры. Сейчас в Омске вообще высококвалифицированные рабочие кадры найти на рынке нельзя, потому что их никто не готовил в течение более чем десяти лет. Не случайно появился указ губернатора о развитии кадрового потенциала в нашей области, где показано просто катастрофическое положение. По всем нормам специалист должен повышать свою квалификацию как минимум раз в десять лет. То есть получается, 10% работников должны ежегодно повышать квалификацию. У нас это делает 0,3%. Другими словами, кадровый потенциал, кадровый ресурс полностью выпадает. А если технологии развиваются, а кадровый ресурс отстает, то, очевидно, что эти технологии не могут эффективно работать, потому что их попросту некому будет приводить в действие.
— Какое место менеджер по персоналу должен занимать на предприятии?
— Вообще, на предприятии, как показывает практика, современный, грамотный менеджер по персоналу со временем занимает вторую позицию после руководителя предприятия. Тому есть много примеров, в том числе и на нашей омской земле. Когда руководитель начинает понимать, что проблемы персонала пересекаются с очень важными вопросами маркетинга, сбыта, с чисто хозяйственными, производственными вопросами и только через грамотную работу с персоналом можно эти вопросы решить, менеджер по персоналу становится вторым лицом в организации.
— Насколько мне известно, кафедра экономики и социологии труда экономического факультета ОмГУ совместно с областной администрацией проводит смотр-конкурс «Управление персоналом в Омске». Как возникла идея его проведения?
— Вообще, идея витала в воздухе года два. Мы ее обсуждали и с моими коллегами, и с представителями кадровых агентств, и в комитете по социальной политике администрации Омской области и пришли к выводу, что очень хорошо было бы что-то затеять, чтобы показать значимость интересной и сложной работы менеджера по персоналу для общественности. И эта идея еще раз подтвердилась прошлой осенью, при проведении Всероссийского кадрового конгресса. Представители конгресса были в Омске и организовали конференцию по теме «Корпоративная культура». И там прозвучали такие интересные доклады, о которых я, имея значительные контакты с различными предприятиями, даже не подозревал. И мы еще раз убедились, что надо этот опыт собирать, обобщать и показывать для того, чтобы демонстрировать направления, по которым предприятия могут развивать свои системы управления персоналом. Чтобы показать, во-первых, что это возможно, потому что есть положительный и признанный, по крайней мере в России, опыт. Во-вторых, что это не так сложно — не боги горшки обжигают. И, в-третьих, что это нужно, потому что на целом ряде предприятий новые системы управления персоналом уже доказали свою экономическую и социальную эффективность.
— Какие еще цели стоят перед организаторами конкурса?
— Как человеку, на протяжении десяти лет занимающемуся этими вопросами, мне очень важно, чтобы общественное мнение отошло от восприятия этого вида деятельности как чисто технической, чисто кадровой работы. В сферу деятельности менеджера по персоналу входит целый спектр очень творческих, интересных направлений. Кто как не менеджер по персоналу должен знать, как правильно расставить персонал, чтобы он был наиболее эффективен, как сплотить коллектив, как урегулировать конфликты? Хотелось бы, чтобы общественность поняла широту проблематики управления персоналом и перестала ее ассоциировать с чисто бумажной работой. Это первая цель. Вторая цель — мне бы хотелось поддержать энтузиастов управления персоналом — а эти люди действительно энтузиасты. Потому что их работа не очень престижна в имиджевом плане и вместе с тем она значима и для тех людей, которыми управляют от имени работодателя, и для организации в целом. И задача организаторов конкурса — показать те результаты, которых эти люди смогли добиться, поддержать их начинания. А третья цель — это формирование сообщества менеджеров по персоналу, формирование единого информационного пространства. С тем, чтобы мы объединились, больше общались, больше делились своими наработками, были открыты, знали друг друга.
— А на каком этапе сейчас находится этот конкурс?
— В рамках конкурса реализуется несколько направлений. Один из важных и сложных этапов — это мониторинг служб управления персоналом. Мы хотим сделать ревизию по большинству омских компаний — ориентируемся выйти на 400 предприятий, оценить уровень развития управления персоналом в этих организациях, выявить проблемы, с которыми они сталкиваются. И тогда уже, обобщая этот материал, мы можем предложить и региональным органам управления, и образовательным учреждениям, и сообществу менеджеров по персоналу направление, в котором мы должны совместно решать существующие проблемы. И, естественно, задача — показать наиболее передовые службы управления персоналом. Эта работа началась, мы уже получили более 150 анкет с предприятий. Предполагается, что в конце апреля мы пригласим всех, кто участвовал в этом опросе, представим первые результаты, предложим службам, которым есть что показать, вынести на суд общественности свои результаты и подведем итоги этого этапа. Закончен еще один блок мероприятий, связанных с профориентационной деятельностью в области управления персоналом. Это серия олимпиад по управлению персоналом в школах, колледжах и техникумах, которые проходили в форме юмористических выступлений типа КВН. В конце апреля лучшие команды школ и ссузов мы пригласим на итоговую олимпиаду среди студентов. С конца апреля начнется первый этап конкурса профессионального мастерства среди менеджеров по персоналу «Лучший менеджер по персоналу года», где мы предложим участвовать лучшим менеджерам по результатам мониторинга, пригласим к участию других желающих. Им будет предложено выполнить несколько заданий, и по их результатам будут выявлены лучшие менеджеры по персоналу в каждой сфере деятельности. И еще одно направление — конкурс кадровых и рекрутинговых агентств. По ходу вырисовываются различные идеи, как насытить этот конкурс, но, честно говоря, все организационные ресурсы уже задействованы. И только благодаря партнерам — компаниям J&S, «Персонал-Новация», «Образование-информ», «Центр развития персоналом» — мы как-то еще сможем осилить другие этапы.
— Если у вас выдается свободное время, как вы его проводите?
— Свободного времени, у меня, к сожалению, практически нет. Но если выдается свободный денек, провожу его с семьей. Выезжаем за город, катаемся на лыжах, ходим в баню. Это самый лучший отдых.
Владимир Семенович родился 9 июля 1961 года в поселке Айдабул Кокчетавской области Казахской ССР.
В 1978 году поступил в Омский государственный университет, который окончил в 1983 году по специальности «Экономика труда». После окончания университета учился в аспирантуре Московского института народного хозяйства им. Плеханова.
В 1988 году защитил кандидатскую диссертацию по вопросам стимулирования труда и начал преподавать на кафедре экономики и социологии труда ОмГУ. Прошел путь от ассистента до доцента.
В 1992-1994 годах проходил стажировку в Германии по вопросам управления персоналом и маркетинга. В 1994 году при его участии в ОмГУ впервые в регионе был введен учебный курс «Управление персоналом».
С 1996-го по 1999 год совмещал научную и преподавательскую деятельность с работой в ОАО «Омскпромстройбанк» в должности заместителя начальника управления персоналом.
В 2002 году защитил докторскую диссертацию по теме «Системный подход в управлении персоналом» и стал профессором.
С 2003 года проректор по учебной работе и студенческому составу ОмГУ.
Женат. Двое детей.
