Двадцать восьмого августа заместителем президента ООО «АТТП "Группа "Оша» была назначена Марина ХУДОЯРОВА. Первое свое интервью в новой должности Марина Владимировна дала обозревателю «КВ» Льву АБАЛКИНУ.
— Марина Владимировна, каков круг ваших обязанностей?
— Он включает в себя весь перечень функций финансового руководителя, но главной задачей, на мой взгляд, является участие в разработке стратегии компании, формирование связанного с ней планового бюджета и контроль за исполнением этого бюджета. В нашу ассоциацию входят восемь предприятий. Это усложняет задачу, но делает ее одновременно и более интересной, так как необходимо формирование консолидированного бюджета с планированием на его основе оптимальных финансовых потоков.
Отдельно следует отметить значимость составления бюджетов развития компании и обеспечение инвестиционной деятельности. Все 16 лет своего существования компания растет и развивается. В прошлом году в рамках контракта с немецкой компанией КНS на пивоваренный завод ООО «ЛВЗ „Оша“ были поставлены и установлены две новые линии розлива пива. Сумма инвестиций составила около шести миллионов евро.
В текущем году наша компания реализует одновременно три крупных проекта: модернизация и расширение водочного производства, увеличение производительности спиртового производства и повышение качественных характеристик спирта, развитие сельскохозяйственного предприятия ООО „Нива“ путем увеличения посевных площадей до 20 тыс. га к 2008 году с полной заменой парка сельскохозяйственной техники.
— Вы немало лет проработали директором департамента финансов и экономики. Что вам удалось сделать за этот период?
— Мое основное личное достижение в компании — разработка бизнес-планов к инвестиционным проектам, реализуемым в „Оше“, и их финансирование. Плюс к этому на протяжении последнего года была проделана работа, которая дала возможность приблизить данные бухгалтерской отчетности предприятия к управленческой отчетности, то есть сделать бухгалтерский учет максимально прозрачным.
— Например?
— Теперь в любой момент времени по данным бухгалтерской отчетности мы можем анализировать показатель маржинальной прибыли на каждую единицу нашего ассортимента.
— Насколько я понимаю, наибольшую маржинальную прибыль дает „Монархия“?
— Премиальные брэнды обладают гораздо более высокой доходностью, но, в свою очередь, требуют и дополнительных издержек на продвижение.
— А какая у „Монархии“ рентабельность?
— В разных каналах она разная. Все зависит от отпускной цены и затрат на продвижение. Мы прирастаем в основном за счет региональных каналов, но заходим туда через крупных местных дилеров, отдавая им часть своей наценки.
— Если рассуждать логически, в каждом из этих регионов рынок уже был сформирован, в том числе и по ассортименту. Для того чтобы дилеры приняли и вашу продукцию, вы должны давать им очень приличную скидку. Только в этом случае они скажут: „Мы с вами будем работать“.
— Конечно. Есть стандартные условия наценки, которые могут заинтересовать дилера, чтобы начать работать с продуктом — от 10 до 20%.
— Правильно ли я понял, что до конца года водочное производство „Оши“ чуть ли не в два раза увеличит мощность?
— Это действительно так. На сегодняшний день в завершающей стадии находится монтаж новой современной итальянской линии по розливу водки. Во второй половине октября будет осуществлен ее запуск.
— Я был у вас на водочном производстве года два назад, лишнего места там не наблюдалось. Значит, вы что-то демонтировали?
— Мы демонтировали две старые линии и на их место установили новую.
— Чем не устроили старые?
— Главной проблемой при работе на предыдущих линиях было то, что бутылка „Монархии“ прямоугольной формы, а старые линии были спроектированы под круглый формат. Это являлось основной причиной резкого снижения производительности.
— А сколько вы выпустили водки в 2006 году?
— 430 тысяч дал.
— И сколько занимала „Монархия“?
— 30%.
— Какой объем производства водки вы планируете на 2008 год?
— В следующем году мы планируем выпустить около миллиона дал водочной продукции.
— Помню, года два назад спиртовое производство было прилично недозагружено. Теперь, выходит, вам установленной мощности уже маловато. Увеличилась потребность в спирте?
— Да, причем не только для собственных нужд, но и для продажи на сторону. Реконструкция производства пройдет в два этапа. После завершения первого мы будем выпускать спирт еще более высокого класса, чем „люкс“ — это спирт „альфа“. Реализация второго этапа позволит повысить производительность с трех тысяч до шести тысяч дал спирта в сутки.
— Оба проекта требуют, наверное, немалых инвестиционных вложений?
— 90 млн рублей — водочный проект и около 170 млн — реконструкция спиртового производства.
— У вас появился Торговый дом „Брендз Менеджмент Сервисиз“ — ВМS, который начал работать в декабре прошлого года. А зачем? Все же и так неплохо работало.
— Торговый дом занимается реализацией продукции ликероводочного завода. Он был организован с целью выделения из структуры ООО ЛВЗ „ОША“ центров ответственности — производственного и коммерческого, наделенных финансовой и хозяйственной самостоятельностью, что, в свою очередь, позволяет устанавливать объективные трансфертные цены, нацеливать предприятия на снижение издержек, стимулировать инновационную активность руководителей с целью повышения конкурентоспособности компании на рынке.
— Но если раньше ЛВЗ продавал товар непосредственно в рознице, а теперь между ними появился посредник — Торговый дом, то выручка завода должна стать меньше, чем до того.
— Если отпускные цены неизменны, то это действительно будет так, так как часть наценки от ЛВЗ передана Торговому дому. Но ему также переданы и коммерческие затраты на логистику и маркетинг — все, что связано с реализацией и продвижением продукта.
— Каковы объемы реализации продукции предприятий, входящих в АТПП „Группа “ОША», за 2006 год?
— Более двух миллиардов рублей.
— А чем во всей этой структуре является АТПП «Группа „Оша“?
— Это руководящая структура, можно сказать, штаб всей компании, которая осуществляет функции управления и координации.
