Реальная перспектива банкротства двух крупных омских торговых операторов – ЗАО «Продторг» и ЗАО «Омский торговый альянс», входящих в состав ассоциации «Партнер-Омск», вызвала на прошлой неделе большой резонанс. Прояснить ситуацию и ответить на вопросы обозревателя «КВ» Николая ГОРНОВА о дальнейшей судьбе и омской «Пятерочки», и других масштабных проектов компании согласился президент ассоциации «Партнер-Омск» Олег МКРТЧЯН.
— Олег Саркисович, когда вы стали вносить коррективы в утвержденную несколько лет назад стратегию развития компании до 2010 года? Не отказались ли вообще от этой стратегии?
— Ассоциация «Партнер-Омск» существует уже 18 лет, за этот период мы пережили несколько кризисов, и всегда удавалось сохранить бизнес, удержаться на плаву.Испытания всегда делают человека сильнее, и в бизнесе пережитые кризисы способствовали приобретению нового опыта работы в сложных экономических условиях, получению новых знаний. С годами бизнес развивался, появлялись новые направления деятельности, новые проекты. Кроме оптовой торговли мы занялись производством, розничной торговлей, девелопментом, лесопереработкой. Разработанная стратегия, направленная на интенсивное развитие, положительные результаты деятельности, подтверждали правильность нашего выбора. К сожалению, в связи с наступившим кризисом не все проекты удалось вывести из инвестиционной фазы до его начала и довести до прибыльного уровня, это долговременная перспектива. Сейчас мы уделяем большое внимание не столько стратегии, сколько тактическим шагам, направленным на преодоление кризиса, удержание стабильного положения компаний, решение социальных вопросов. Пока сложно оценить, насколько они эффективны. Жизнь, как говорится, покажет. Но одно можно сказать абсолютно точно: будущее за реальным сектором экономики, основой которого являются прямые капиталовложения в производство, сферу услуг, идущие на техническое перевооружение и другие инновации, стимулирующие экономический рост.
— А когда именно «Партнер-Омск» ощутил на себе мировой финансовый кризис? Какие меры вы начали предпринимать, чтобы минимизировать потери?
— Летом 2008 года стало уже очевидно, что кризис не миновал Россию, что он уже в Омске. До этого мы очень динамично развивались. В ритейле поэтапно выстраивали мультиформатную сеть магазинов и были лидерами не только в регионе, но и входили в «ТОП-200» лучших предприятий российской торговли. В лесопереработке приобретали лесные активы, модернизировали устаревшее производство, начали строительство высокотехнологичного завода по переработке древесины и выпуску плит МДФ. Как только изменилась ситуация в финансовой сфере, стало очевидно, что нужно оптимизировать бизнес-процессы, повышать управляемость, снижать издержки, оптимизировать затраты, минимизировать риски, искать новые направления деятельности, чтобы компенсировать потери. Кризис заставил по-новому посмотреть на бизнес, его перспективы. Сейчас приходится работать в условиях высокой степени неопределенности, когда никто не знает, что будет завтра и любые решения должны быть очень продуманны, так как имеют серьезные, долгосрочные последствия. Нами разработаны антикризисные программы по всем направлениям деятельности, мы делаем все возможное для того, чтобы стабилизировать ситуацию. Компании, входящие в структуру ассоциации, очень крупные, и нужно много времени для того, чтобы восстановить их эффективную деятельность.
— Каких направлений вашего бизнеса кризис коснулся меньше, каких больше?
— Устойчивые позиции сегодня в оптовой торговле, за исключением, пожалуй, торговли металлопродукцией, а больше всего пострадали продуктовый ритейл в силу своих высоких темпов роста и масштабов и девелопмент. В силу значительной капиталоемкости и длительности реализации проектов в этих сферах бизнеса требуются годы для инвестиционной отдачи от реализации проектов. А в условиях низкой покупательной способности населения и высоких ставок по кредитам сроки окупаемости проектов еще больше увеличиваются.
— Почему омский проект «Пятерочка» потерпел фиаско? Что было сделано, чтобы не допустить такого финала? Предлагали ли вам продать сеть накануне кризиса? Стал ли банк «Траст» владельцем 25% Продторга или нет?
— Я думаю, нужно начать с того, каким этот проект был в 2005 году. Сеть приобреталась уже с проблемами и долгами, поэтому на начальном этапе понадобились немалые вложения для вхождения в проект. Основная его идея – внедрение современных форм торговли в Омске, построение крупной сети – лидера. Это был изначально капиталоемкий проект, предполагающий большой период окупаемости, он не рассчитан на краткосрочную перспективу, мгновенный спекулятивный эффект. Мы планировали формирование современной торговой сети с оптимальными технологиями работы, понимая, что только в масштабах крупного торгового предприятия возможно оптимизировать все процессы и сбалансировать развитие. Все это требовало больших финансовых ресурсов и трудовых затрат. Ежемесячный товарооборот сети составлял более 250 млн рублей, в сети работало 2 700 человек, ежемесячный фонд заработной платы был на уровне 30 млн рублей. При этом основной отличительной особенностью сети всегда являлось поддержание самых низких цен на продукты питания для жителей города и области с ориентацией на широкие слои населения. Этап развития проекта был рекордно коротким – за 3 года сеть увеличилась до 70 магазинов, за это же время были проведены 3 сделки по покупке местных сетей – первоначальной «Пятерочки», «Десятки» и «Омского Бекона». Общий объем привлеченных в проект средств составил более 1,5 млрд рублей, в т.ч. свыше 450 млн рублей собственных средств акционеров. С целью замещения кредитного финансирования проекта в течение двух лет велась работа по привлечению инвестора, которым весной 2008 года выступил банк «Траст». Инвестиционное участие предполагало первоначальное вхождение в проект на условиях приобретения 25% долей и акций компании и последующее увеличение доли участия банка до 49%, которое должно было состояться в октябре 2008 года и сопровождаться внесением 1млрд 200 млн рублей в капитал компании. Деньги от банка «Траст» не были получены, и мы вошли в кризис с большой долговой нагрузкой. В этих условиях — наступающего кризиса и высокой закредитованности — по настоянию акционеров проекта было принято решение о продаже бизнеса. Хотя я и в тот период, и сейчас считаю продуктовый ритейл одним из самых сложных и капиталоемких, но вместе с тем перспективным и востребованным бизнесом.
— Что происходит с сетью «Пятерочка» сегодня?
— В течение двух месяцев мы проводили переговоры со всеми ведущими операторами продуктового розничного рынка России и финансовыми институтами. До последнего времени сохранялись намерения по продаже сети компании Х5 Retail Group. В течение 2 месяцев совместно со специалистами компании Х5 нами проводились переговоры с арендодателями сети по фиксированию договорных условий и выстраиванию новых арендных отношений, изучению состояния и месторасположения объектов, технического состояния оборудования и иных активов сети. Для выхода в новый регион компании Х5 требовалось создание сети из 45 объектов, жестко удовлетворяющих критериям формата торговли. Формирование такого пула объектов стало невозможным в связи с отказом банков-залогодержателей собственной недвижимости в предоставлении объектов в долгосрочную 10-летнюю аренду по минимальным ставкам арендных платежей. В результате сокращение количества передаваемых покупателю сети объектов означало пропорциональное невыполнение обязательств по погашению задолженности перед поставщиками товаров и персоналом, что и являлось ценой сделки по продаже сети. В этих условиях акционерами проекта было принято предложение омской холдинговой компании «Акция».
— На каких условиях вы договаривались с «Акцией»?
— На условиях реструктуризации и погашения всей задолженности перед поставщиками и персоналом сети. Соглашение о продаже сети было подписано 27 января, его реализация позволяла сохранить сеть и полностью обеспечить исполнение социально значимых обязательств перед более чем перед 250 контрагентами сети, в сотрудничестве с которыми заинтересованы и новые владельцы сети. В течение февраля была проведена интенсивная работа по перезаключению на нового покупателя договоров аренды объектов, передаче необходимого оборудования, программного обеспечения, технологий, накопленного опыта запуска объектов и построения работы сети. До настоящего времени холдинговая компания «Акция» не приступила к работе по реструктуризации задолженности перед поставщиками товаров, что должно было быть реализовано до 10 февраля 2009 года. Такая задержка в исполнении обязательств по сделке вызывает негодование не только у нас, учитывая, что данное условие было практически единственной составляющей цены передачи сети, но и у всех омских поставщиков продукции, которым должна быть возвращена задолженность. В то же время, именно учитывая масштабы бизнеса и деловую репутацию холдинговой компании «Акция» в омском бизнесе, было принято решение о реализации этой сделки. Мы уверены, что принятые обязательства по реструктуризации задолженности перед поставщиками будут выполнены в кратчайшие сроки.
— Почему были поданы заявления на банкротство «Омского торгового альянса» и Продторга?
— Объем обязательств этих компаний весьма значителен, деятельность фактически не ведется в течение нескольких месяцев, поэтому мы обязаны были в соответствии с требованиями законодательства, начать процедуру ликвидации компаний. Эти действия необходимо было предпринять еще в начале года, но мы не обращались в суд до заключения соглашения с компанией «Акция», передачи прав аренды на объекты и всех необходимых сведений для урегулирования обязательств с поставщиками и персоналом сети, как предусмотрено условиями сделки.
— Как продвигается томский проект «Партнер-Томск»?
— Безусловно, есть определенные трудности, проект не рядовой. Объем кредитных ресурсов и инвестиций акционеров составляет 200 млн евро. Благодаря тому, что большая часть инвестиций в проект была сделана до начала кризиса, он реализуется. Строительные работы фактически завершены, закуплена лесозаготовительная техника, проложены дороги, идет формирование лесозаготовительного предприятия, все готово к монтажу оборудования, который начнется в апрелетекущего года. Мы стремимся выдержать план-график и рассчитываем запустить завод в ноябре текущего года. Но чтобы он заработал на полную проектную мощность, вышел на окупаемость и стал прибыльным, необходимо еще 6 лет. Возврат кредитов рассчитан на 9 лет. С учетом кризиса этот срок может существенно увеличиться. А это достаточно серьезные риски.
— Каковы вообще перспективы деятельности ассоциации на ближайшее время?
— Я уже говорил о том, что наша компания имеет опыт работы в кризисных ситуациях. Конечно, трудно терять бизнес, я имею в виду ритейл, девелопмент, но все эти трудности преодолимы. Будем искать новые направления деятельности, заново отстраивать бизнес-процессы, находить компромиссы во взаимодействии с банками и партнерами по бизнесу, используя все резервы — личные и коллективные.
