Персональный подход

На сайте rabota55.ru на пятьдесят вакансий HR-специалистов всех уровней приходится более тысячи резюме. Рекрутеры объясняют это тем, что HR-менеджер – не столько профессия, сколько призвание и личные качества здесь крайне важны. А найти сотрудника с определенным сочетанием профессиональных и личных качеств – задача крайне непростая. Корреспондент «КВ» Александра СТЕПАНОВА взялась выяснить, каким должен быть хороший HR-менеджер, сколько получают в Омске персональщики разных уровней и как переманивают ценных специалистов.

Знать, чем отличается ГИП от ГАПа
Одни из самых ценных HR-ов получаются из действующих сотрудников компании. Имея чаще всего высшее техническое образование и опыт работы на предприятии, они получают второе высшее или проходят переквалификацию по специальности «Управление персоналом». «Сложно найти специалистов, которые поднялись по карьерной лестнице от стажера до руководителя, пройдя все профессиональные ступени и узнав всю кухню изнутри, — отмечает Оксана ЧАБАНОВА, директор центра кадрового менеджмента «Гарантия-Сервис». — Они знают производство, и из них получаются очень хорошие персональщики. Я на 100% поддерживаю эту систему». Например, Елена ЖУКОВА, начальник отдела по управлению персоналом ЗАО «ПИРС» начала свою карьеру в этой компании с должности инженера сметного отдела: «Вскоре я поняла, что это не совсем мое направление деятельности. В то время в организации открылась должность специалиста по персоналу, раньше ее не было, и на рынке не могли найти специалиста, который бы знал область проектирования. Мне предложили попробовать себя в этой должности.
Не только знание специфики, но и наличие специализированного экономического образования – сегодня также обязательное требование. «Сейчас один из главных вопросов у работодателя: сколько и за что платить? Экономика труда стала во главу угла, — отмечает Оксана ЧАБАНОВА. — Поэтому сегодня очень востребованы специалисты со специальным образованием и особенно те, кто работал на производстве, занимался нормированием труда, экономикой труда. Навыки по подбору персонала можно получить уже на практике, а эти знания дает только специальное фундаментальное образование. Поэтому из профкомпетенций HR-специалиста руководителям следует обратить внимание именно на это».
Такие специалисты не просто занимаются вопросами персонала, а помогают руководителю выстраивать систему управления, позволяющую достичь лучших экономических результатов. Так, Наталья КУНГУРОВА, начальник службы управления персоналом ООО «Омсктехуглерод» пришла на завод как раз экономистом по труду: «В самом начале моей карьеры я разработала положение о премировании. Как мне кажется, удалось предусмотреть все возможные подводные камни. Система получилась емкой и гибкой одновременно. Мы несколько раз уходили от этого положения, пытались рассмотреть иные схемы, но все время вновь к нему возвращались. Оно действует уже семь лет».
Вакансии на rabota55.ru показывают, что более половины омских работодателей хотят видеть на позиции персональщика именно женщину, что и указывают в требованиях к соискателю. И только в очень редких случаях на эту должность требуется именно мужчина. «Люди считают, что общаться с персоналом, заниматься «какими-то бумажками», как некоторые говорят, — к этому склонны больше женщины. Хотя спрос на мужчин-управленцев достаточно высокий. Я недавно была на стажировке по управлению персоналом в Японии. У них наоборот: только мужчины занимаются персоналом" — рассказывает Елена ЖУКОВА.
Одной из типичных ошибок работодателя при поиске HR-специалиста Владимир ПОЛОВИНКО, заведующий кафедрой экономики и социологии труда ОмГУ, считает желание «всего и сразу»: «Найти «под себя» и «уже готового» на рынке невозможно, потому что такого в принципе нет. Работодателю нужно понимать, есть ли у претендента потенциал быть таким, каким он хочет его видеть. И суметь сформировать его под себя. Потому что готовность к этому у персональщиков есть всегда».

Сколько готовы платить эйчарам омские работодатели?
На сегодняшний день один только ОмГУ ежегодно выпускает на рынок около пятидесяти HR-специалистов. По словам Владимира ПОЛОВИНКО, шесть-семь человек из них уходят в область исследования рынка труда и заработных плат, четыре-пять — в плановый отел и бухгалтерию, восемнадцать-двадцать — больше трети — уезжают в Новосибирск, Екатеринбург, Санкт-Петербург и Москву. Причем, как отмечает Оксана ЧАБАНОВА, идет сильный отток HR-ов не только в другие, более экономически благополучные регионы, но и в Омске из местных компаний в федеральные. Причиной становится не только низкий уровень зарплат, но и часто затрудненность профессионального роста. Многие уехавшие, получив определенный рост, опыт работы, навыки, потом возвращаются в Омск, но уже на другой карьерный и, соответственно, зарплатный уровень.
По данным, предоставленным Оксаной ЧАБАНОВОЙ, в настоящее время по функционалу и заработной плате картина на омском HR-рынке примерно следующая:
? Специалист по кадровому делопроизводству. Функционал: оформление трудовых договоров, больничных листов, составление графиков отпусков, выдача справок, оформление документов при приеме и увольнении сотрудников и т. д. Средняя зарплата — 10 000 -12 000 р.
? Менеджер по подбору персонала. Функционал: подбор персонала на рядовые позиции, размещение вакансий на различных ресурсах, проведение собеседований, ведение базы данных кандидатов и т. д. Средняя заплата — 12 000 – 14 000 р.
? Ведущий специалист отдела персонала. Функционал: подбор топовых позиций, контроль кадрового делопроизводства, вопросы адаптации, развития, оценки персонала, иногда прописывание бизнес-процессов. Средняя зарплата — 18 000 — 20 000 р.
? Руководитель отдела персонала. Функционал: контролирующие функции, определение того, какой персонал для каких задач требуется, как его обучать и развивать. Разработка различных положений, ведение общей статистики и т. п. Средняя зарплата — 30 000 р.
? Топ-менеджмент (HR-директор). Функционал: решение стратегических задач, консультационные функции. Бизнес-проектирование, бизнес-процессы. Зарплата от 50 000 до 90 000 р. Специалистов такого уровня в Омске немного.

Федералы «хантят» активнее, чем местные компании
Несмотря на то, что большинство вакансий сегодня ушло в Интернет (ресурсы rabota55.ru, omsk.job.ru, hh.ru, superjob.ru и др.), специалисты по подбору отмечают, что найти высококвалифицированных специалистов в Сети сложно. Их приходится либо находить по рекомендациям, либо «хантить».
Хэдхантинг – «охота за головами» — актуален, когда нужно закрыть топовую позицию либо найти очень редкого специалиста. Например, технолога на вновь открывшееся предприятие. В Омске это особенно сложно, если технолог требуется на химическое производство или производство продуктов питания. Причем он должен быть уже с опытом работы и знанием новых технологий. Искать начинают на действующих развивающихся предприятиях города. И здесь работа рекрутера становится похожей на работу сыщика и шпиона одновременно. Рассказывает Оксана ЧАБАНОВА: «Сначала нужно собрать огромную массу информации: что собой представляет нужный специалист? Подходит ли он? Где работает? Что за компания? Рассматриваются основные мотивирующие факторы. Например, молодого специалиста может заинтересовать не столько заработная плата, сколько поставленная цель, возможность карьерного роста, обучения за рубежом и т.п. Если основной мотивирующий фактор – зарплата, то этот вопрос отдельно обсуждается с заказчиком. Потом разрабатывается легенда, своя для каждого конкретного случая. Обычно специалист-хантер звонит объекту, представляется и говорит, что у них есть общие вопросы, касающиеся персонала, которые нужно обсудить. Или что он хочет пообщаться по вопросам взаимодействия. Также на встречу можно пригласить под предлогом консультирования (в нашем агентстве есть свой обучающий центр)».
Топ-менеджеров переманить сложнее всего. У них много обязательств перед учредителями, грамотных топов руководство всеми силами старается удержать – это может быть доля акций, кредиты и т.п. Хантинг на топовую позицию может дли
Но обычно омские работодатели неохотно соглашаются на переманивание специалистов или вообще наотрез отказываются от такого поиска. Одни мотивируют это тем, что если сотрудник ушел с прошлого места работы за деньгами, то уйдет и с нынешнего, если предложат больше. Другие делают ставку на внутренний кадровый резерв, предпочитая предоставлять карьерные перспективы своим сотрудникам. Генеральный директор ТД «Шкуренко» Виктор ШКУРЕНКО: «У нас ни разу не было в практике переманивания. Кадровая политика четкая — в карьерном росте делаем ставку исключительно на своих работников. У нас, по-моему, всего пара топовых вакансий сейчас открыта. Финансовый директор (перешла в другую компанию). И недавно на одну из логистик взяли руководителя со стороны. Это крайне редкий случай, мы это обсуждали, но не нашли даже потенциально подходящую кандидатуру у нас и вынуждены были обратиться на внешний рынок. Да, я знаю, что федеральные компании охотно занимаются переманиванием. Но это их право и их модель. У нас — другая».
Если при перемене места работы главным мотивирующим фактором являются деньги, то работодатель должен быть готов предложить как минимум на 25% выше рыночной стоимости специалиста или той суммы, которую он получает сейчас. Но, как правило, уровень зарплаты обсуждается только на финальном собеседовании с работодателем.

Плохой персональщик сидит в офисе, красит ногти и не интересуется производством
Если профессиональные качества должны быть априори, то с личностными сложнее, тем более что HR-специалист – это как раз в первую очередь личностная величина.
Глубокая лояльность к компании и лично к собственнику – важное условие эффективности персональщика. Наряду с этим крайне важна способность видеть бизнес глазами собственника. «Персональщик, который интегрирован в бизнес, понимает его цели — это хороший персональщик. А тот, кто сидит в офисе, красит в ногти и не хочет выходить в цех, филиал или подразделение — это плохой персональщик. Это позавчерашний день», — уверен Владимир ПОЛОВИНКО.
Если речь идет о подборе, то важно умение предвидеть ситуацию – смоделировать портрет сотрудника, который подойдет на данную должность. Неожиданности для рекрутеров здесь тоже случаются. «Мы подбирали человека на вакансию бухгалтера, — рассказывает Оксана ЧАБАНОВА. – Помимо стандартных профкомпетенций он должен был обладать хорошо развитыми личностно-деловыми качествами, так как работа подразумевала совмещение должности бухгалтера, оператора и офис-менеджера (принимал заказы, заявки). Для малого бизнеса нормально такое совмещение функций. При этом нужно было лицо компании: человек, придя в офис, первым делом встречал именно этого специалиста. Мы показали четырех кандидатов. Четвертой была женщина лет сорока с отличными профкомпетенциями, но, по нашей оценке, были проблемы с личными качествами – коммуникабельность притормаживала, культура речи была не идеальной. К тому же пришла на собеседование в спортивном костюме, выглядела внешне не очень презентабельно. И мы были удивлены, что работодатель остановился именно на ней. Но, когда я пришла подписывать документы в эту компанию, я ее просто не узнала! Деловой костюм, хороший макияж, прическа. Хорошо коммуницировала внутри компании, принимала звонки, все было нормально. Культура речи – да, хромала, но компания была деревообрабатывающая, заказчики — в основном строители, колхозы, совхозы. И она вписалась идеально. Около трех лет проработала у них. Потому что им нужна была стабильная, надежная сотрудница, а не «звезда», которая бы ушла, проработав месяц-два».
Также среди важных для HR-а качеств называют смелость и уверенность в себе и в принимаемых им решениях. Например, специалист по персоналу должен суметь убедить руководство в необходимости создания дополнительного рабочего места и таким образом сохранить ценного сотрудника для компании. Или доказать, что новая система работает лучше. Наталья КУНГУРОВА рассказывает о том, как в период кризиса в ООО «Омсктехуглерод» была введена иная система оформления трудовых договоров — стали оформлять преимущественно срочные трудовые договоры. Руководство считало это процедуру трудоемкой и более затратной, однако отдел персонала рекомендовал именно эту форму трудовых отношений. «В этом случае сотрудник получает все необходимые льготы и гарантии. Руководитель же доволен тем, что у него эта позиция закрыта, и если неожиданно кто-то из постоянных работников увольнялся, то у нас уже был проверенный человек, которого можно было пригласить на постоянную работу. Во время кризиса мы поняли, что это очень удобно как с точки зрения экономии, так и с точки зрения формирования кадрового резерва. Этот опыт хорошо себя зарекомендовал. И мы сейчас от него не отказываемся. Разве что сейчас все-таки меньше желающих заключать недолговременные трудовые отношения».
Мария САЗОНОВА во время работы руководителем отдела оценки и развития персонала в компании «Чайный Мир» убедила руководство использовать более эффективную технологию оценки специалистов-управленцев. Технология очень трудоемкая – только проведение, без обработки результатов, занимает один день. Она заключается в специальном моделировании деятельности управленцев в условиях недостатка времени, ресурсов, неопределенности ситуации и необходимости принимать решение в этих условиях. Также соискателям предлагаются интересные кейсы из реальной практики, письменные упражнения, активные групповые дискуссии. Но трудозатраты на проведение подобных испытаний, по словам Марии, окупаются с лихвой.

Корпоративные гимны «Пятерочке» не помогли
Находится ли в ведении HR-менеджера корпоративная культура? По этому поводу нет единого мнения ни среди персональщиков, ни среди руководителей. Кто-то считает, что корпоративная культура может быть сформирована только собственником – это основная идея, которая была положена в основу компании. Кто-то называет в первую очередь комфортные условия труда и социальные гарантии для сотрудников: оплачиваемые отпуска, доставка служебным транспортом, компенсации затрат на питание, лечение, детский отдых и т. д. Кто-то воспринимает корпоративную культуру исключительно как внешние атрибуты – форму одежды, стандартные фразы и даже хоровое исполнение гимна компании перед началом рабочего дня. Для других корпоративная культура ассоциируется в первую очередь с корпоративными праздниками. Рассказывает Виктор ШКУРЕНКО: «Если комментировать песнопения, то хочу сказать, что в омской «Пятерочке» люди тоже по утрам песни пели, и тем не менее ее нет сейчас на рынке. Корпоративная культура – нечто более широкое, чем развлечение персонала и его нерабочее взаимодействие. Скорее это то, как люди вместе делают свое дело. До кризиса мы ее понимали в основном как корпоративные праздники или различные приблуды, типа песнопений, тренингов и т.д. Раньше праздники мы проводили силами собственного коллектива, это были грандиозные мероприятия, каждый отдел делегировал на это людей, которые не работали, а готовились к этому празднику. К сожалению, сейчас этого нет, корпоративы стали скучнее, потому что все занимаются делом. Корпоративная культура становится более рациональной.
А чтобы торговым представителям (а их в ТД «Шкуренко» больше тридцати команд) было «немножко веселее работать», Виктор ШКУРЕНКО учредил президентскую премию, которую сам называет «веселой забавой». Кто из команды показывает наибольший прирост в продажах за месяц, получает премию в тысячу рублей. Если он делает это два раза подряд – десять тысяч, три – двадцать, четыре – пятьдесят: «Уже три месяца были случаи, когда получали по десять тысяч, причем в один из месяцев их шесть человек было – два раза подряд люди демонстрировали выдающиеся результаты».
Елена ЦАЛКО, исполнительный директор омского филиала ОАО «САН ИнБев» до своего назначения директором около десяти лет проработала в компании HR-менеджером разных уровней. Она считает, что основой работы с персоналом является развитая корпоративная культура как система ценностей: Мы поощряем тех, кто обладает лидерскими качествами, ответственных, обучаемых. Они у нас делают хорошую карьеру, имеют возможности прохождения тренингов, семинаров, стажировок на любом заводе компании. Один из принципов компании гласит: «Мы должны выбирать людей, которые могут стать лучше нас». Каждый руководитель заинтересован развивать своих подчиненных, т. к. оценивается по результатам работы своей команды».

Спрос на HR-ов вырастет в следующем году
Как отмечает Виктор ШКУРЕНКО, в кризис сотрудники умерили свои амбиции и сильно держались за рабочие места. Сейчас компании постепенно выходят на докризисный уровень, сейчас рынок труда стал опять конкурентным, за работников нужно бороться. И затраты на персонал опять возросли. Тем не менее нельзя сказать, что на рынке совершенно докризисные тенденции — кризис оставил отпечаток в сознании людей и некоем коллективном сознании предприятий.
Сегодня HR-специалисту приходится работать в непростой ситуации, считает Елена АТЕПАЛИХИНА, директор, бизнес-консультант консалтингово-тренинговой компании «Центр Перспективы и Развития». За последнее время выросла функциональная нагрузка на персональщика. Кроме этого, выросли и качественные требования к данной должности, обусловленные изменениями кадрового рынка. А именно: соискатель был напуган кризисом и этот страх в нем еще сидит, что заставляет более настороженно относиться к выбору работодателя, и он собирает отзывы в интернете, спрашивает у знакомых. А значит, возникает необходимость особенно тщательно формировать внутренний и внешний имидж компании как работодателя. Поэтому для HR-специалистов многих компаний актуализировалась задача формирования имиджа. Что касается риска текучести в компании, то он возрос. Многие сотрудники недовольны своей зарплатой (или произошедшими изменениями), но не увольняются, а ждут улучшения ситуации на рынке. И при первой же благоприятной возможности готовы рассматривать новые предложения. Также соискатель становится все более грамотным, более требовательным, учится продавать себя на собеседовании. Кадровый голод из-за миграционных процессов еще более обострился. И поэтому становится все сложнее найти, а потом оценить кандидата на собеседовании, а значит, растут требования к профессионализму персональщика. Это факт, и по-другому (как раньше) уже не будет.
-Сейчас бизнес только начинает отходить от кризиса и потребность выше в основных работниках, — считает Владимир ПОЛОВИНКО. — А на обслуживание бизнеса: работу с персоналом, маркетинг, аналитику — на этих специалистов будет больший спрос в следующем году. Это будет следующий виток.


Врезка.

Елена АТЕПАЛИХИНА, директор консалтингово-тренинговой компании «Центр Перспективы и Развития» Оксана ЧАБАНОВА, директор центра кадрового менеджмента «Гарантия-Сервис»:
«Сейчас будет ломка традиционного портрета HR-а. Если он встанет на новые рельсы, новые технологии, станет экономически подкован, начнет понимать бизнес и видеть глазами собственника, то будет востребован. Тем, кто упрется и будет задавать вопросы типа: «Почему мне не платят больше, когда функции увеличились?» — рынок скажет «до свидания». Уж слишком неграмотно, оторвано от понимания экономической ситуации звучит этот вопрос. Не говоря уже о лояльности к собственнику».
«Этой весной наблюдается очень сильная миграция специалистов из одной компании в другую. Мигрируют в поисках лучшей доли. Основная проблема – это перегруженность и небольшая зарплата. Ко мне приходили три руководителя отдела персонала, и все они один в один говорили о загруженности: «Мы готовы уйти на меньшую зарплату, но мы хотим видеть, как появляются листики на деревьях, как растут наши дети, мы хотим готовить ужин нашим мужьям». Как правило, персональщики — женщины и для них это важно. В одном из этих случаев удалось решить проблему и удержать сотрудника – взяли специалиста в помощь».

Александр СТЕПАНОВ