К началу 2016 года на розничном продуктовом рынке Омска сложилась ситуация, которая в шахматах называется цугцванг. Любые ходы ритейлеров заведомо проигрышны, но останавливаться им нельзя. Ходы имеют инерцию от нескольких месяцев до полутора-двух лет, поэтому остановка физически невозможна – как у быстро разогнанного велосипеда – она неизбежно приведет к падению. Многие воплощающиеся сейчас решения были приняты в других экономических условиях, и рассматривать их как реакцию на сложившуюся ситуацию было бы некорректно. Равно как и интерпретировать в качестве ошибок. Наблюдаются и отдельные ростки действительно нового. Однако мало какие из них заметны непрофессиональному потребителю, ибо часто нелепы и неказисты как первые паровозы с ногами. Давайте же попробуем разобраться, куда приведут нас «ноги» этих «паровозов» и откуда они, собственно, растут.
Генеральные директора готовятся к прошлой войне
Санкции и антисанкции, падение цен на нефть и девальвация, фискализация и политизация – все это сформировало ряд разнонаправленных тенденций, наложившихся на фундаментальный тренд развития продуктового розничного рынка и окончательно запутало незадачливых русских ритейлеров. Некоторые из них начали метаться из стороны в сторону, паниковать и кликушествовать, другие предпочли не замечать изменений (выдавая это за выдержку), третьи – ударились в эскапизм и изощренные системы самообмана. И лишь немногие осмелились смотреть на рынок трезво и реалистично оценивать свои шансы. Но и они не правы, так как их взгляды обращены в настоящее и отчасти в прошлое. Генеральные директора, как водится, готовятся к прошлой войне. А готовиться следует к будущей, то есть, очевидно, – гибридной. Причем не к футуристической экстраполяции прошлой, а к гетерогенной рекомбинации, многие аспекты которой еще сейчас, как кажется, чисто фантастичны или, по меньшей мере, маргинальны.
К кризису омский продуктовый ритейл подошел со следующими тенденциями:
1. Ускорение экспансии федеральных сетей.
2. Ужесточение конкуренции за помещения для магазинов и взвинчивание арендных ставок.
3. Увеличение разрыва условий поставки товаров между федеральными сетями и региональными ритейлерами.
Издержки росли, доходы снижались, и эти ножницы цен должны были привести к неизбежному краху всех региональных ритейлеров, работающих в тривиальных форматах – то есть, по сути, подражающих федеральным. Тривиальные эпигонские форматы хороши для продажи бизнеса федеральным сетям, но плохи для конкуренции с ними же. Кризис смешал карты, произошло несколько скачков цен и подорожание кредитов, и условия на время уравнялись, но не следует обольщаться – это всего лишь отсрочка. Выиграет тот, кто воспользуется ею, чтобы перегруппироваться, а не станет тупо следовать докризисным планам, как «Титаник», плывущий навстречу айсбергу.
Критерии конкурентоспособности
Критерии конкурентоспособности в продуктовом ритейле очевидны. При прочих равных условиях вперед всегда уходит тот, кто больше зарабатывает и меньше тратит в расчете на квадратный метр торговой площади. Этот показатель является агрегированной суперпозицией других показателей, таких, как выручка на квадратный метр и на одного сотрудника, оборачиваемость, средний чек и количество чеков, процент наценки и бонусов, доля управляемых (переменных) издержек, качество управления. Но сводится все к одному – ни одна региональная сеть не может уцелеть в среднесрочной перспективе, если не придумает, как зарабатывать больше, чем федеральные сети. Бегство в деревни здесь не поможет (вернее, поможет ненадолго). Федералы медленно спустятся с горы (областного центра), а дальше вы догадываетесь, что произойдет.
Разумеется, у региональных сетей есть собственные конкурентные преимущества, главное из которых – это большая гибкость за счет меньшего размера. Федеральные сети вынужденно бюрократизированы и стандартизированы – иначе бы они просто рассыпались под собственной тяжестью. Региональные ритейлеры этого недостатка не имеют, если только их руководство не страдает бюрокрафилией и стандартоложеством. И пока федералы внедрят и освоят какое-либо технологическое или маркетинговое новшество, у региональных ритейлеров есть масса времени, чтобы их опередить. Ответ на экспансию федеральных сетей может быть только асимметричным. Примеры успешной асимметричной стратегии известны. Они есть и у нас, и за рубежом. Надо их изучать и творчески внедрять.Для того чтобы нащупывать новые конкурентные лазейки надо постоянно ставить себя на место покупателя, причем, не себя самого как такового и не своих друзей и родственников (чьи предпочтения могут быть существенно паранормальными), а того самого усредненного целевого покупателя. Плюшкинские позывы угодить всем и во всем надо гасить в себе в зародыше. Ориентируйтесь только на своего целевого потребителя. Нецелевого лучше оставить конкурентам, для которых именно он – целевой. Если стараться угодить всем – не угодите никому. От этого еще Козьма Прутков предостерегал. Сосредоточьтесь на тщательно выбранных конкурентных преимуществах и превзойдите всех именно в этом. Целевой потребитель ответит вам взаимностью, то есть рублем.
Просвещенный потребитель
Размышляя об асимметричном позиционировании инновационных антиформатов, не надо упускать из виду тот факт, что рынок-то – перезрел. Потребитель стал грамотнее и разборчивее под влиянием просветительских и кулинарных шоу, книг и сайтов. С каждым днем он все лучше отличает хорошее от плохого, и недобросовестным производителям становится все труднее его дурачить неметрическими упаковками, суррогатами и фальсификатами. Потребитель перегнал и рынок. и свои собственные доходы. Он как та цветочница из пьесы Бернарда Шоу «Пигмалион», которую научили быть герцогиней, но к этому умению ни замка, ни денег не прилагалось. И этот диссонанс, естественно, дико раздражает потребителя. Разумеется, он это раздражение транслирует магазинам, в том числе самым любимым.
Надо профессионально реагировать на его неизбежные капризы и фрустрацию: буйных – умиротворять, к толковому ворчанию – прислушиваться, троллей – игнорировать. Потребителя необходимо догнать, перегнать и вести за собой, а не плестись за ним в хвосте, едва поспевая. Просвещенный потребитель – это мощный ресурс, с которым следует научиться работать. Его надо уважать, а не презрительно вытирать об него ноги, как поступают некоторые высокомерные ритейлеры. Ему, если можно так выразиться, нужно больше фрэша и меньше трэша. И фрэша, извините, нетрэшевого. «Пластиковые» помидоры, инъектированные куры, салаты с огромными дозами консервантов – все это нужно отсавить в прошлом. Приоритетом должна быть не технологичность бизнес-процесса для магазина, а эргономичность для покупателя. Пренебрегать просвещенным потребителем – самоубийственно, научиться работать с ним – нелегко, но это реальность, увы, и двоечники неизбежно будут оттеснены на обочину рынка, а затем окажутся в сточной канаве, где им, собственно, и место.
Имитация лояльности
Потребитель не только поумнел, но и отчасти обеднел. Одних это подталкивает к откату назад – то есть к снижению избирательности ради сохранения объема потребления, других – наоборот – к повышению требовательности к качеству потребления, с согласием его количественного снижения. (Это, кстати, открывает уникальную возможность решения проблемы избыточного веса и здоровья нации в целом. Если оставить в продаже только качественные и натуральные продукты, пусть даже и более дорогие, потребитель вынужден будет есть меньше, но лучше).
Снижение покупательной способности приводит к обострению конкуренции между ритейлерами. Чувствительность к ассортименту и ценам растет. Усиливается переток от неконкурентоспособных магазинов к успешным. Сильные становятся еще сильнее, слабые – еще слабее. Тогда-то до неудачников и доходит, что лояльность, которую они приписывали себе в заслуги, была лишь имитацией. Они всего лишь эксплуатировали местоположение и извечную потребительскую лень, паразитировали на географической зависимости.
Проигрывающие начинают суетиться: отвечают отчаянными акциями, демпингуют по нескольким позициям, задирая цены на все остальное выше некуда, увеличивают вилку цен по скидочным картам ради принуждения «своего» покупателя к лояльности. Эти наивные недоритейлеры забывают азбучную истину: лояльность потребителя нельзя купить. Потребителя можно только приручить (как Маленький Принц – Лиса). Обманывать при этом или нет – дело чести ритейлера. На мой взгляд, обман неэффективен даже в среднесрочной перспективе.
Основа приручения – доверие, которое сложно сформировать, легко потерять и невозможно восстановить. Покупатель должен чувствовать себя в магазине комфортно и беззаботно, а не нервничать из-за того, что его на каждом шагу пытаются обдурить. Долой лабиринтизацию, хаотические перестановки товаров и прочие приемчики с тренингов по бессовестности и хождению по головам!
Не будем забывать, что покупатель руководствуется не столько эмоциями, сколько полнотой соответствия ассортимента и цен магазина своим потребностям. И надо отдавать себе отчет в том, что покупатель в конце концов проявляет большую лояльность не к тому магазину, который ему нравится больше, а тому, который ему меньше не нравится. Отсюда феномен, что магазины, которые многие заслуженно ругают, наполнены покупателями. Разгадка в том, что остальные магазины еще хуже.
Ослабление дистрибьюторов
Затруднительное положение региональных ритейлеров усугубляет перманентное ослабление поставщиков-дистрибьюторов – их рикошетом добивает сужение рынка из-за экспансии федеральных сетей, которые снабжаются через собственные распределительные центры. Количество дистрибьюторов неуклонно сокращается, в их среде происходит укрупнение с последующей монополизацией, что негативно сказывается на конкуренции и приводит к росту оптовых цен. К тому же некоторые дистрибьюторы обзаводятся собственными розничными сетями и превращаются в вертикально интегрированным холдинги, получая дополнительные конкурентные преимущества по сравнению с региональными ритейлерами, не имеющими собственного оптового звена.
Производители, с другой стороны, стремятся получить прямой доступ к потребителю и создают фирменную розницу. А ритейлеры, как только дорастают до определенного размера, организуют собственные торговые дома и начинают напрямую работать с производителями – в обход дистрибьюторов да и свои производства создавать не брезгуют. Все это напоминает регенерацию ящериц – кто-то отращивает голову, кто-то туловище, кто-то хвост. В конце концов мы получим нескольких целых ящериц, отличающихся только тем, на какую основу они отращивали все остальное. (Разумеется, я знаю, что ящерицы умеют отращивать только хвост, рассматривайте это как поэтическое преувеличение).
На мой взгляд, ускоренное ослабление дистрибьюторов угрожает независимым ритейлерам, у них уменьшаются возможности выбора ассортимента, ужесточаются условия товарного кредита, ухудшаются ценовые условия. Все это приводит к снижению их конкурентоспособности по отношению к федеральным сетям и региональным оптово-розничным и производственно-розничным холдингам. Можно ли скомпенсировать это какими-то другими конкурентными преимуществами? Да еще бы желательно с запасом? В поисках ответов на эти вопросы активные участники рынка и экспериментируют с форматами.
Контролируемое расширение
Разберем некоторые из таких экспериментов. В частности, уход в популярный формат дискаунтера. Трешевые дискаунтеры продают маргарин под именем масла и пальмовый пластилин под именем сыра, но продают очень и очень дешево. К сожалению, у нас еще очень много людей имеют низкий уровень жизни и часть из них идет на компромиссы с качеством, ради количественного потребления. Перспективно ли такое направление? Какая-то доля рынка у таких магазинов останется всегда. Но по мере роста уровня жизни и грамотности потребителя она будет сокращаться.
Истинные дискаунтеры добиваются низких цен за счет замены 100% федеральных и международных брендов приват-лейбл (собственная торговая марка магазина), сохраняя при этом качество на их уровне. Это позволяет снизить цены в два раза (доля маркетинга в товарах раскрученных торговых марок достигает 70%), сохранив приемлемую рентабельность. У нас таких сетей пока что нет. Беда в том, что подобная модель работает только при большой сети – ведь надо размещать крупные систематические заказы у производителей. А большой сетью надо еще как-то до этого стать. Не то чтобы у нас совсем не было больших сетей, но они, дорастая до определенного размера, находят для себя более простые способы зарабатывания денег.
Например, начинают страдать болезнью магазинооткрытий. Дело в том, что при превышении сетью определенного критического размера (похоже на критическую массу в атомной бомбе), бонусы поставщиков по факту открытия каждого нового магазина начинают превышать расходы на открытие. То есть каждое новое открытие приносит прибыль само по себе, да еще и непропорционально увеличивает стоимость компании. Скажете, что это пирамида? Разумеется. Но срок жизни такой пирамиды растет быстрее, чем ее размер. А через 20 лет, как справедливо заметил Ходжа Насреддин, кто-нибудь обязательно умрет – либо ишак, либо эмир, либо сам Ходжа. И поди тогда разбери, кто из них троих лучше разбирался в IPO.
Без сомнений, развивать сеть классических дискаунтеров интереснее, чем толкаться наперегонки со всеми в тривиальных направлениях. Но, увы, барьер для выхода на рынок для такой сети сегодня довольно высок – порядка 500 магазинов в 5-10 регионах. При квалифицированном управлении такая сеть быстро займет свою нишу на рынке и станет непотопляемой. Но это, разумеется, слишком крупный проект для малого или среднего регионального ритейлера.
Фирменная розница и кулинармаркеты
Фирменная розница производителей всегда привлекала покупателей самой короткой дорогой товара от производителя к потребителю. Успешный старт мясных лавок «Рускома» предоставил потребителю цивилизованную альтернативу рынкам. Циркуляция продукта в симбиозе с производственной базой позволяет уменьшить издержки, но в среднесрочной перспективе такая сеть обречена, как бы ни утешали себя владельцы методиками подсчета операционной прибыли и окупаемости инвестиций. У монотоварной сети с прилавочной торговлей слишком высока себестоимость. И постепенная трансформация мясных лавок в магазинчики с полным ассортиментом явственно это иллюстрирует. Более того, подобная история уже происходила 15 лет назад с магазинами "Омского Бекона" в эпоху гораздо меньшей конкуренции.
Прошедший год также ознаменовался открытием супермаркета с кулинарным уклоном «Самовар», затем его переездом и под конец года открытием дочернего (?) пилотного (?) мини-маркета. Идея замещения домашней кухни профессиональной весьма актуальна. Однако, задача это непростая – трудно совместить магазин и кулинарию так, чтобы не получилась нежизнеспособная химера. Даже если перед глазами имеются зарубежные образцы, к ним надо как следует присмотреться. Что-то всегда будет играть первую скрипку. Или это будет магазин при кулинарии (кулинармаркет) или кулинария при магазине. Главный будет усиливаться, подчиненный – слабеть. В итоге получится кулинария с небольшим довеском магазина или магазин с фрагментами кулинарии.
Я не уверен, что сплавить магазин и кулинарию в одно целое вообще возможно, и если возможно, то нужно ли? Да, есть «Сытная площадь», но там еще столовая и несколько кафе и ресторанов, и все равно там кулинария в магазине, а не сплав. В сетях кулинарий собственники совершают, на мой взгляд, одну и ту же ошибку – формируют шаблонный ассортимент из столовских, кулинарийных и ресторанных блюд, не все из которых вообще можно транспортировать в готовом виде и употреблять после разогревания без существенной потери вкусовых качеств.
Не надо копировать столовые или рестораны. Надо подстраиваться под домашнего потребителя, поэтапно замещая его собственную кулинарную активность, начиная с самой простой продукции. Будущее у сетей кулинарий есть, но им нужна перезагрузка и радикальный пересмотр приоритетов.
Храмы еды
«Самовар» был, как я понимаю, задуман в качестве своего рода элитного супермаркета. Эдакий омский ответ «Бахетле». Насколько получилось эта задумка с точки зрения целевого потребителя – судить элите, к которой я себя не отношу. Проблема, которую предстоит решать в Омске любому, кто захочет открыть элитный супермаркет, – это дефицит элитного потребителя. Узок круг этих потребителей и страшно далеки они от народа. К тому же элитные потребители не дураки и даже ради собственного престижа вряд ли согласятся покупать намного дороже те же самые товары, которые имеются на полках в федеральных и местных супермаркетах. Значит, нужен оригинальный ассортимент. Причем его нужно не один раз завезти, а систематически поддерживать наличие. И постоянно удивлять чем-то новым. А это затруднительно.
Кроме того, элитный потребитель на то и элитный, что если ему придется по вкусу собственная продукция супермаркета, захочет получить ее в любой момент, когда ему заблагорассудится и причем наисвежайшую и чтобы именно ту, какую ему в данный момент приспичило. Если постоянно поддерживать продукцию в расчете на капризы потребителя, значительная ее часть не будет реализовываться в сроки годности. Куда ее девать? Если выбрасывать, то цены на то, что удастся продать придется назначать несколько раз выше ресторанных. Сбственно, именно так и делают аналогичные супермаркеты в Москве. Сомневаюсь, что такой вариант пройдет в Омске.
Атака клонов
Пример феноменально быстрого строительства федеральной сети в продуктовом ритейле продемонстрировала сеть алкомаркетов «Красное и белое». До этого сопоставимого эффекта добивалась только «Евросеть», да и то на фоне роста благосостояния потребителей и ускоренного подъема рынка мобильной связи. «Красное и белое» оказалась первой и единственной специализированной продуктовой федеральной розничной сетью. Этот пример показывает, что подобное возможно, хотя, наверно, трудно осуществимо в других категориях продуктов. Тем не менее ритейлеры решили, что лучшее – враг хорошего и наводнили Омск клонами «Красного и белого» (справедливости ради заметим, что некоторые из которых появились раньше, чем в Омск пришла сеть «Красное и белое»).
Между тем федеральной сети продуктовых мини-маркетов все еще нет, и на это имеет смысл обратить особое внимание. Перспективность данного формата несомненна. Большинство так называемых магазинов у дома являются раздутыми в несколько раз по площади минимаркетами, и в условиях ужесточения конкуренции «магазины у дома» неизбежно проиграют истинным мини-маркетам, как только те появятся и распространятся. Так как у мини-маркетов издержки на квадратный метр торговой площади будут ниже и они элементарно будут чаще и ближе расположены к покупателям (минимаркет поместится в любой квартире на 1-м этаже). Разумеется, для развития такой сети нужно будет решить некоторые логистические пробемы, но все они вполне решаемы. И прообразы таких мини-маркетов в Омске уже появляются.
Лабиринт возможностей
Кроме упомянутых здесь форматов, также заслуживают внимания кластерные гипермаркеты и супермаркеты, распределенные гипермаркеты и супермаркеты, гибридные мини-маркеты и супермаркеты и другие пограничные форматы как уже существующие в реальности, так и разработанные, как говорится, на кончике пера. Возможности здесь не ограничены. Можно подсматривать, додумывать, комбинировать и всегда быть немного (если повезет – и значительно) впереди медленно ползущих федеральных махин. Главное – не бояться бросать вызов авторитетам – некоторые из них могут оказаться колоссами на глиняных ногах.
Да, мы еще не переживали с вами крах крупного федерального ритейлера. Не исключено, что это произойдет в текущем году, если валютный курс не вернется на экономически обоснованный уровень (даже при такой как сейчас цене на нефть). А по-другому быть и не может, когда кредиты валютные, а доходы рублевые. Да еще и в разы меньше, чем в прошлом году, да еще и по экономическим показателям компания была устойчива только при сохранении темпов роста, а не наоборот...
Но я все же надеюсь, что этот ритейлер вывернется или продастся кому-нибудь более предусмотрительному и острожному.
А что же «НоваТор»?
Формат экспресс-гипермаркета вполне жизнеспособен и даже (в своей последней версии на улице 70 лет Октября) почти не требует усовершенствований. В Омске вполне могла бы уже работать сеть из 10-20 «НоваТоров» к удовольствию целевых потребителей. Почему этого не происходит и что нужно сделать, чтобы произошло, – тема для отдельного разговора.
