Когда в стране грянул кризис, владелец ТЦ «Омский» Валерий СТУДЕНИКИН перевел предприятие на ручное управление.
В таком режиме самая известная омская торговая площадка работает до сих пор. О поведении омского покупателя и форматах торговли он рассказал корреспонденту еженедельника «Коммерческие вести» Наталье ВИРКУНЕН.
– Валерий Евгеньевич, расскажите об основных изменениях, которые произошли в ТЦ «Омский» в связи с кризисом?
– В 2014 году я думал, что очень сложно будет только два года, в течение 2015-го и 2016-го, а получилось три. Хотя, на мой взгляд, худшее уже позади. И пусть не будет возврата к тому, как было раньше, но и падение остановилось. По крайней мере, по всем направлениям сейчас мы держим уровень продаж 2017 года. Плюс изменилось отношение к ведению дел со стороны бизнесменов: если раньше многие из них строили для себя определенные иллюзии, рассчитывали на легкие времена, сегодня таковых уже нет. Все поняли – потребитель другой. Он сформировался, даже сам не зная об этом. Традиционные маркетинговые мероприятия, реклама не работают. Многие до сих пор, набрав ранее обороты, считают, что реклама – движитель торговли, но это не так. Существующие каноны, учебники по маркетингу попросту будут переписаны. И это не только нас касается. Такие же тенденции в Европе. В Америке давно начался кризис торговых центров. Многое поменял Интернет. Раньше человек, увидев назойливую рекламу, шел и покупал новый продукт или услугу. Реклама была прямым стимулом продаж. Но люди стали более придирчиво подходить к покупкам, на этапе между красивой подачей и твердым намерением вещь приобрести теперь есть такой немаловажный этап, как Интернет. Потенциальный покупатель придирчиво изучает информацию, составляет полную картину из отзывов. До реальной покупки дело может не дойти. Поэтому в первую очередь мы исключили всякие рекламные бюджеты. И правило «больше людей – лучше торгуешь» сейчас неактуально, по крайней мере у нас. Несмотря на то, что трафик в текущем году почти такой же, как до кризиса, наполняемость в кассах не выросла.
– Вы сказали о том, что сформировался новый потребитель. Он какой? В чем его основные отличия?
– Теперь потребитель не лезет в кредиты, он прекрасно осознает, что нужно тратить и жить по средствам. Ведь что произошло в сегменте финансов? Нам закрыли легкодоступные, многочисленные кредиты. По большому счету, до этого банками была искусственно создана эта прекрасная иллюзия зажиточности, но это же все было в кредит… Фактически на рынке вместо сотен коммерческих и частных банков осталась пара десятков, а самые крупные из них – государственные. Таким образом, государство ввело собственный контроль за деятельностью данной сферы, живем и тратим реальные средства, без раздутых мыльных пузырей и банкротств. Уровень жизни расти, конечно, будет, но очень медленно, вместе с ростом реального сектора экономики.
– А что нужно сделать, чтобы потребитель все-таки дошел до вашего товара? Какие шаги делаете сегодня вы, чтобы удержать нового, вдумчивого и рассудительного покупателя?
– Это касается каждой конкретной ситуации отдельно. Если мы говорим о торговом центре в целом, то нужно смотреть на собственные цели и формат. Под все критерии современного классического торгового центра в городе подпадает только МЕГА. Мы же больше универмаг, формат department store. Мы стараемся поддерживать политику универсальности – когда ты все можешь купить в одном месте, пусть не в том объеме, который задает современность… Ведь у всех центральных универмагов в регионах сегодня есть проблема нехватки торговой площади, возможности расширяться нет. Самим заниматься операционной деятельностью на площади 15 000 кв. м сложно, предел управления вдвое ниже с точки зрения эффективного менеджмента. Была бы моя воля, я бы, как в советское время, продолжал полностью сам заниматься торговлей, без арендаторов, но это невозможно. Взять, к примеру, сегмент бытовой техники: необходимо конкурировать с крупными федеральными игроками. Даже с продовольственным супермаркетом сложно, одиночные супермаркеты не выживают, и с правильной ассортиментной матрицей в том числе. У единичного супермаркета маленькая закупочная сила, поставщики не дают максимально выгодной цены. Мы в 2009 году, когда на фоне роста сетевых конкурентов стали «заваливаться» по рентабельности, сделали генеральную реконструкцию супермаркета, определили свой путь. Довели уровень продаж продукции собственного производства почти до 50% от удельного веса в товарообороте.
– Вы согласны с мнением игроков продуктового ритейла, что не обязательно победят федеральные сети, а пусть даже местные, но с грамотно подобранным ассортиментом?
– Согласен. Но, наверное, по этому пу...
Полную версию материала можно прочитать в бумажной версии газеты "Коммерческие вести". Покупайте в киосках Роспечати, в сети «Дилижанс» и у частных распространителей. Или подписывайтесь на полную электронную версию по телефону 95 – 61 – 46.
