Купить франшизу федеральной сети проще, но рентабельней было открыть свою.
Пришел сезон летних веранд. Как санкционное время сказывается на рынке общепита? Обозреватель «Коммерческих Вестей» Анастасия ПАВЛОВА расспросила об этом учредителя и генерального директора ООО «Мята» Александра ХУДОЛЕЕВА. Также предприниматель владеет двумя сетями цветочных мастерских – «Цветы № 1» и «Флорида».
– Мы встречаемся в Nekrasov Lounge. Это бывшая «Мята Lounge & Bar» – федеральная сеть почти с двумя сотнями кальянных по всей стране. У нас было три их представительства в Омске. Твое только одно, на Некрасова?
– Да, нас было несколько франчайзи, мы не были друг с другом связаны никакими обязательствами, никакими личными взаимоотношениями. Мне просто понравился логотип сети, ее название: мой основной бизнес цветочный, а лаунж-бар хотелось иметь для души. Хотя сейчас это уже успешный коммерческий проект. 1 апреля исполнилось 4 года, как я его развиваю с партнером. Арендовали два этажа – четвертый и пятый – в здании на Петра Некрасова, 2, сделали ремонт буквально за пару месяцев (ранее здесь располагался ресторан Matryoshka): постелили на открытом пространстве террасную доску, поставили автоматические перголы, капельную систему защиты от жары.
– А почему отказался от франшизы «Мяты»?
– По большому счету, у меня было лишь право пользования брендом, больше ничего франчайзер мне не предлагал. Их формат – кальян и чай, в меню нет ничего другого. Но это не очень рентабельно. Поэтому мы пошли дальше – поставили кухню, разработали барную карту. Сам люблю вкусно поесть и блюда выбирал в соответствии со своими запросами в том числе. Меню полностью зарекомендовало себя – точно знаю, что некоторые жители Левобережья приезжают к нам за «Цезарем». Так вот, во время пандемии, когда истекал срок нашего трехлетнего контракта, правообладатели товарного знака предложили заключить новый договор на более жестких условиях: заплатить им паушальный взнос миллион рублей плюс регулярно платить роялти, которых раньше не было. Думаю, их делегата впечатлили наши успехи, когда тот увидел, что заведение стабильно и полностью заполняется гостями. Но нам уже такое сотрудничество было невыгодно, и мы очень оперативно разработали собственный товарный знак, выйдя из этих правоотношений. Нам угрожали судом, но это была чистой воды манипуляция, поскольку мы ничего не нарушили. От смены нейминга не пострадали, наша аудитория сохранилась в полном объеме, ведь сменилась только вывеска – качество и скорость обслуживания, цены остались прежними.
– То есть дела все еще идут хорошо?
– Неплохо. Конечно, наблюдается сезонность: лето – наш главный период для заработков, зимой работаем практически в ноль. Четвертый этаж вспомогательный по отношению к веранде, она очень хорошо подтягивает выручку. Как раз сейчас обновляем меню к лету, появится несколько интересных позиций.
– Почему ты выбрал лаунж-бар, а не просто ресторан? Не всем же приходится по вкусу дым кальяна.
– В 2019 году курение кальяна было на пике популярности, открытие ресторана без кальяна откровенно грозило недополученной прибылью. Сейчас ажиотаж спал, я сам подостыл к этой привычке, но спрос остался. Еда, алкоголь и кальян – по-прежнему три кита современной ресторации. Если одного из пунктов нет, клиент отвалится и уйдет к конкуренту. В предыдущие годы кальян приносил, наверное, 50-60% выручки, сейчас соотношение с кухней и баром уравнялось – примерно 30-30-30%.
– Обратила внимание, что цены на некоторые блюда переклеены.
– Да, очень сильно выросли в цене многие позиции для закупа, особенно овощи. Алкоголь подорожал на 30-70%, хотя сейчас идет небольшой откат назад. Запретили ввоз в страну моего любимого односолодового виски Macallan – на складах есть немного остатков. Заменим аналогами из того же ценового сегмента. В любом случае придется пересматривать барное меню. Знаешь, после пандемии ко всему относишься более философски… По сравнению с той полной непредсказуемостью и истерией текущая ситуация переживается более спокойно.
– Как повлияла пандемия?
– Средний чек уменьшился, отток и по выручке, и по количеству гостей заметен.
– И доставка не выручала?
– Этот лаунж изначально не про доставку. Работать с агрегаторами вроде Яндекс.Еда и Delivery Club, которые забирают 30% стоимости заказа, попросту невыгодно. Мы все равно присутствуем в системах, но они приносят нам от силы около трех заказов в день, это больше имиджевая история, для узнаваемости. Есть постоянные клиенты, которые стабильно заказывают том ям, например. Доставлять кальяны? Это трудоемко, неудобно, дорого. К тому же сейчас у каждого третьего свой кальян дома. Большая часть потребителей не откажется от похода в лаунж, потому что сюда, во-первых, приходят за услугой, за сервисом, во-вторых, за сменой обстановки, в-третьих, для социализации. Не стоит недооценивать все эти стремления выложить фотографии в соцсетях, похвастать своим вечером, это до сих пор работающие тренды. Продавать табаки навынос? Это все-таки немного другой бизнес, нужно тогда вкладываться в маркетинг, в раскрутку. Пускай каждый занимается своим делом. Лучше я сосредоточусь на цветах.
– Давай о них. У тебя две сети: «Цветы № 1» и «Флорида».
– Да, но магазины первой я потихоньку закрываю, перевожу под бренд второй. Их было 12, сейчас шесть. «Флорида» активно развивается по франшизе. Привлекаем новых партнеров. В прошлом году несколько точек открыли в Тюмени – там удобная логистика, рынок попроще организован. Потом попробуем заходить и в другие регионы. Этим бизнесом начал заниматься в 2012 году – тогда был выбор или продавать цветы, или овощи.
– А почему именно цветы?
– Входной билет был небольшой – поставить павильон стоило 100-150 тысяч рублей. Сейчас построить мастерскую с современными холодильниками обойдется в 1,5 млн рублей.
– Какова годовая рентабельность – 10-15%?
– Если взять обычную цветочную сеть и размазать прибыль равномерно, то возможно. С учетом того, что мы внимательно относимся к трафику, тщательно выбираем новые места размещений, очень плотно работаем с клиентами, то у нас рентабельность гораздо выше. Поэтому, считаю, наша франшиза «Флорида» будет успешной и для наших франчайзи.
– Товар сильно подорожал.
– Да, к восьмому марта примерно на 50%. Почти все ведь привозится из-за рубежа – в основном, из Эквадора, частично Нидерландов – работаем в условиях военного времени. Можно смело привыкать к высокому ценнику – очень выросли таможенные, логистические издержки, на охлаждение цветов. Учитывая мировую ситуацию, скорее всего, стоимость букетов продолжит расти.
– Мне понравилось твое выражение, высказанное на одном из мероприятий, что цветы – такой товар, покупка которого актуальна и в радости, и в горе, то есть всегда.
– Да, на самом деле покупка цветов – идеальная лакмусовая бумажка платежеспособности населения. Если люди перестают покупать букеты – значит экономика государства находится в руинах. Ведь даже если все очень плохо, у человека всегда хватит денег, чтобы купить хотя бы три розочки.
– А российские цветы не в состоянии поучаствовать в импортозамещении?
– О нет. Текущих объемов Россия точно не покроет. Мы добираем отечественными цветами не более 20%, и то потому, что с ними проще регулировать остатки, проще договариваться о поставках, но качество нашего цветка не сравнится с зарубежным.
– Есть у вас какие-то крупные контракты?
– Да, мы работаем с госучреждениями, например школой милиции. Но с тендерами при нынешнем курсе валют иметь дело невыгодно. Текущие контракты отрабатываем, конечно. Ситуация сильно ударила по рынку: после 8 Марта много цветочников закрылось мелких и средних. Я присматриваюсь к некоторым локациям и готов их поглотить, но пока не готов раскрывать всех секретов. Только со стороны может казаться, что это несложный бизнес, на самом деле конкуренция очень серьезная. Компании целенаправленно заточены под потребителя. Если клиенту понравился больше букет у соперника, то он к вам больше не вернется, а будет заказывать только там. С лаунж-барами проще – сегодня человек может покурить и выпить в другом месте, а завтра снова прийти к вам, потому что, например, разные кухни, разный сервис… Цветочники же крайне ревностно относятся к количеству заказов у конкурента, к его ценнику, к качеству цветка (хотя у нас одни и те же партии, просто мы по-разному ухаживаем за товаром, отсюда и конечный результат), к персоналу.
– Кадровый голод мучает?
– Да, профессия флориста только выглядит романтичной, но она тяжелая и физически, и морально, когда приходится угождать клиентам. Плюс краткосрочная, как у официантов – никто же, как правило, не мечтает собирать букеты с детства и посвятить этому всю жизнь – поэтому приходится работать с молодежью, которая к упорному труду не привыкла. Однако у меня есть надежный костяк, с которым мы чуть ли не с первого дня вместе – там и управляющие, и администраторы, и менеджеры, и флористы.
– Давай озвучим прогноз на ближайшие годы.
– Безусловно, идет тенденция к укрупнению бизнеса, мелкие игроки будут уходить, но и ненадолго появляться. Каких-то крупных игроков вряд ли ожидаем увидеть, даже если федеральные сети и зайдут на омский рынок (пока у нас есть только новосибирцы), вряд ли это потеснит местных цветочников. Купить франшизу федеральной сети проще, но рентабельней открыть свою. Изначально, открывая «Флориду», я исходил именно из этого, сейчас развиваем собственную франшизу.
Ранее интервью было доступно только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 27 апреля 2022 года.
