В сентябре НПО «МИР», одно из самых эффективных омских предприятий, отмечает свое 25-летие
В рамках совместного проекта «Коммерческих вестей» и министерства промышленности, транспорта и инновационных технологий Омской области "Омская промышленность" обозреватель Николай ГОРНОВ встретился с Александром БЕЛЯЕВЫМ, бессменным гендиректором НПО «МИР», чтобы выяснить, какова цена эффективности, чем может быть полезна русскому бизнесу суворовская наука побеждать не числом, а умением и каковы особенности православной системы управления.
– Александр Николаевич, почему вообще в 1991 году вы решили заняться бизнесом и создать предприятие?
– Время тогда такое было, на изломе советской системы. Ветер свободы дул, все хотели чего-то нового. И мы впятером решили создать свое предприятие, которое будет внедрять в электросетях новые разработки в области телемеханики. Начинать было легко, поскольку тогда была полная свобода, комплектация на военных заводах была очень недорогая и можно было вполне успешно работать, причем даже без денег. Мы так и начинали, собственно. Заказчик нам дал аванс, и мы стали внедрять свое ноу-хау – телемеханику по радиоканалам. Тогда в электрических сетях все управлялось по проводам, а мы предложили заказчикам беспроводные решения. И почти сразу нашими решениями заинтересовались и нефтяные компании.
– Вы производите и массовую продукцию, и автоматизированные системы коммерческого и технического учета энергоресурсов под конкретных заказчиков?
– Да, все правильно. Системные продажи – они более мощные, конечно. В них большая интеллектуальная составляющая, там сложнейшие программно-аппаратные комплексы, серверные системы, которые собирают большое количество информации. В основном такие проекты мы выполняем для нефтяных компаний, они обеспечивают нам порядка 80% доходов.
– Максимальную годовую выручку можете озвучить?
– Я думаю, это лишняя информация. Могу сказать, что по выручке мы относимся к средним предприятиям.
– Все комплектующие вы производите сами?
– Нет, компьютеры мы не производим, конечно. И системы связи тоже.
– Вы начинали впятером, а сколько сейчас в НПО «МИР» работников?
– 400 человек. Сегодня НПО «МИР» включает в себя подразделение НИОКР, в котором работает порядка 80 человек, проектный офис и завод. Мы являемся одним из ведущих поставщиков решений в области автоматизации и управления объектами электросетевого хозяйства в России и Казахстане, производим приборы для учета электрической энергии, электротехническое оборудование. Трехфазный счетчик электрической энергии «МИР С-03» стал лауреатом всероссийского конкурса «100 лучших товаров России». АСТУЭ «МИР» – автоматизированная система технического учета электроэнергии была дипломантом конкурса в номинации «Продукция производственно-технического назначения». У нас 40 патентов, из них 15 – патенты на изобретения. И всего это мы достигли благодаря высокой производственной культуре.
– А производственная культура – это производная от системы управления...
– Мое глубокое убеждение, что деловая и предпринимательская культура могут быть эффективными только тогда, когда они имеют мощную укорененность в родной культуре, в национальных традициях. Поэтому нам не нужно смотреть на Запад, а нужно искать свою национальную опору. Смотрите, что получается: в начале прошлого века Российская империя занимала по размеру ВВП третье место в мире. Советский Союз стоял по ВВП на втором месте. А с 1991 года по 2015 год ВВП России сократился в 8 раз. Почему? Я считаю, из-за отказа от российского и советского управленческого опыта. Мы откинули все напрочь и стали слепо копировать методы управления, используемые в США и Европе. А они не будут эффективны в России никогда.
– Почему?
– Объясняю на простых примерах. Банковский кредит в России – 16-25%, в США – от 0 до 4%. У них, если государство хочет развивать важные отрасли, то снижает для них налоги до полного обнуления. Добыча сланцевой нефти, например, вообще не облагалась налогами. У нас, сколько я живу, налоги для предприятий не снижались ни разу. И это очень большое различие. Я уже не говорю про нашу ежегодную инфляцию и коррупционную составляющую в экономике. У нас очень часто конкурентные преимущества не имеют никакого значения, а в тендерах и конкурсах побеждают далеко не самые эффективные предприятия. А в той же Германии невозможно даже подумать о том, чтобы взять деньги. У них преемственность на уровне экономических школ, которая существует столетиями, у нас – экономические метания из стороны в сторону. И не будем забывать, что корневая основа экономики – религия. У нас – православие, у них – католицизм и протестантизм.
Не зря же существует такая пословица: что русскому здорово, то немцу смерть. Она имеет и обратную силу, естественно. Мы воспользовались чуждым для нас опытом, в результате экономика влачит жалкое существование. И я это не с чужих слов вам говорю, мы за границей часто бываем, и я сам вижу, насколько мы отсталые. Это факт. Российские предприятия на мировом рынке никто сегодня не принимает всерьез. А экономика Китая за это время, пока мы падали, выросла примерно в десять раз. Вот у них система управления основана на национальных особенностях. Я в Китае бывал неоднократно, видел все своими глазами. Причем из Москвы нам все еще продолжают поставлять ценности американской системы управления. Все эти KPI-показатели, дорожные карты, риск-менеджмент – это все оттуда.
– Чем отличаются методы управления, применяемые на вашем предприятии?
– Мы применяем незаслуженно, я считаю, забытый опыт Суворова. Как говорил великий полководец: «Потомство мое, прошу брать мой пример. Всяко дело начинать с благословения Божия. До издыхания быть верным Государю и Отечеству, избегать роскоши, корыстолюбия, и искать через истину и добродетель – славу». Результат видите сами. НПО «МИР – дважды лауреат Премии Правительства РФ в области качества в 2008 и 2014 годах. Двести лет назад великий полководец создал уникальную систему управления. Традиционно считалось, что его наука побеждать применима только в условиях войны. Но все это верно и для бизнеса. У Суворова был принцип: смотри на дело в целом. Целостную картину он формировал на основе сбора данных и старался довести ее до каждого солдата. Когда есть единая цель, компания становится единым организмом, направленным на достижение этой цели.
У русской системы управления три основных элемента – целевое зрительное управление, обязательная оценка результативности всех сотрудников и армейский порядок. Вспомните басню про лебедя, рака и щуку. Воз не движется потому, что участники не видят цели. Один человек в коллективе хочет просто денег заработать, другой – до отпуска дожить, третий – дом строит, поэтому думает о нем целыми днями. А чтобы телегу вперед тянул не только руководитель, но и все работники двигали телегу в одну сторону, из нашего опыта, необходимо всем постоянно видеть цель – ежедневно и много раз. Одно только целевое зрительное управление способствует увеличению эффективности практически вдвое. Без инвестиций, без модернизации производства и увеличения зарплат.
– И какие ставятся цели? Можно привести примеры?
– А помните цели, которые ставили в СССР? На каждом здании было написано: наша цель – коммунизм. Вот и у нас понятные и легко запоминающиеся цели: стать лидером в области телемеханики, увеличить количество заключенных договоров. Целей, кстати, не должно быть много. Суворов говорил: если бить пальцами – сломаешь пальцы. Нужно бить кулаком. И ни в коем случае целью не должны быть деньги. Если нужны деньги, проще сразу пойти в банк и взять кредит – это без всякого труда.
– Как вы контролируете достижение целей работниками?
– Ежедневно на пятиминутках руководители выборочно спрашивают своих подчиненных: какая цель у всего предприятия и у подразделения на текущий год? Если поставить цель, а о ней никто не знает, то все будет бессмысленно. Ежемесячно мы подводим итоги. И каждые две недели оцениваем работников – вплоть до сантехников. Я лично прохожу раз в месяц по предприятию и спрашиваю, как Суворов: какая у нас цель?
– У любого спрашиваете?
– Даже у техничек. И они мне четко и осознанно отвечают, какая у нашего предприятия цель и как лично они эту цель помогают достигать. У нас нет лишних людей. Есть только те, кто работает на достижение цели. «Целеустремленность» – модное слово во всем мире. Только в России его почему-то не часто употребляют. И еще слово «ответственность» вычеркнули из нашего лексикона. В России никто за результат не отвечает. Только за процесс. Завалило снегом город – и ладно. Разбились дороги – и хорошо. А в НПО «МИР» нет троечников. Некоторые не выдерживали и уходили, но большая часть становилась «ударниками» и отличниками. У нас недавно побывала делегация политиков из Германии. И мэр одного из немецких городов признался, что за 18 лет его посещений различных промышленных предприятий Германии такой производственной культуры, как у нас, он не видел нигде. Почему у нас такая культура? Самодисциплина – это раз. Мы возродили забытый советский институт наставничества – это два. И у нас на предприятии есть совет старейшин, куда входят самые авторитетные и уважаемые работники, – это три.
– Но все равно конечная цель любого бизнеса – прибыль. Вы можете не формулировать эту цель явно, но без прибыли негосударственное предприятие не может существовать...
– Прибыль и деньги – это следствие какой-то деятельности. И если говорить только о прибыли, то получится, что мы забываем о главном – о самой деятельности. Думать нужно о работе. Если хорошо работать, производить нужный и качественный продукт, то прибыль будет обязательно. А на деньги не купишь главного – счастья, дружбы, любви, здоровья себе и детям.
– Насколько я помню, вы читаете лекции предпринимателям о методах управления по Суворову...
– Читаю. И предпринимателям, и студентам.
– И какая самая распространенная реакция на ваши лекции?
– Удивление. Сегодня Суворова, к сожалению, тотально не знают. Знают только фамилию.
– А кто-то из предпринимателей пытается внедрять управление по Суворову?
– Есть такие примеры. И в Омске я их знаю, и в Москве. Работают успешно, развиваются динамично. К сожалению, пока их немного. Один на тысячу примерно.
– Вы сейчас в каких регионах работаете?
– Региональные представительства у нас открыты в 9 городах – в Артеме, Астане, Краснодаре, Москве, Нижневартовске, Новосибирске, Самаре, Сыктывкаре, Ташкенте. В Казахстане мы много работаем. В Киргизии планируем совместное предприятие открывать. Наши приборы учета и телемеханики по всей России продаются – от Сахалина до Калининграда.
– Со стороны китайских производителей конкуренцию ощущаете?
– Конечно. Мы вообще работаем на рынках, где высокая конкуренция. Но конкурировать с Китаем мы не боимся. Российская культура мощнее китайской. Им государство помогает, нам – нет. Тем не менее мы с ними уже сравнялись по цене. Это успех.
– На европейских рынках ваша продукция конкурентоспособна?
– Конкурентоспособность обеспечивается чем? Низкой ценой и уникальностью. Наши счетчики лучше западных аналогов. В своем классе они намного мощнее, чем в европейские, а по цене раза в три дешевле. В Европе энергию не воруют, а у нас воруют, причем разными методами, поэтому мы оснащаем свои счетчики мощными программами.
– А продаются ваши счетчики в Европе?
– Проблемы с каналами продаж. Их просто нет. Мы создаем их с нуля. Русских там не ждут со своей продукцией. Разве что наша нефть сырая нужна и газ.
– И как ваши успехи? Как вообще создаются каналы продаж?
– Создаются с Божьей помощью, как Суворов говорил. В «Тойоте», например, любое совещание начинается с молитвы, хотя страна в основном неверующая. Но они взяли статистический метод и подсчитали, сколько успешных проектов осуществилось без молитвы, а потом сравнили с количеством успешных проектов с молитвой. Разница оказалась в разы. И теперь молитва у них в регламенте. А нам и считать не нужно, у русских людей вера в корнях. Русские люди, как говорил Суворов, сильны верой, верностью и рассудком. У русских есть смекалка, они подходят к любому делу творчески, умеют находить нестандартные решения. Суворов никогда никому не давал детальных регламентов, он воспитывал в подчиненных самостоятельность. Потому что русскому человеку эта самостоятельность необходима.
– На ваш взгляд, в Омске сложно работать? Все-таки Омск не Москва. Столица дает определенные преимущества...
– В Омске много хорошего, омичи об этом просто не знают. Вот недавно 300-летие Омска отмечали, и я очень удивлялся. Я не слышал слов, за что Омск можно любить. И это очень странно. Это как на день рождения прийти и рассказывать имениннику, какой он плохой и как у него все плохо. Таких гостей нужно выгонять с именин.
– То есть трудностей в Омске вы не испытываете?
– А как жить без трудностей? Только благодаря трудностям мы и растем. И стали такими, когда преодолевали трудности. Нужно говорить за это спасибо Богу за те испытания, которые он нам дает. И чем больше, тем лучше. Потому мы и сильные, что не боимся ни испытаний, ни трудностей. Нужно наступать, идти только вперед.
– Много у вас конкурентов?
– Есть конкуренты, которые по оборудованию, есть по системам. В общей сложности с десяток предприятий наберется.
– Есть те, кто работает комплексно, как и НПО «МИР»?
– Конечно. Но у нас все равно свои особенности. Мы развиваем направление по совершенствованию счетчиков. На наш взгляд, счетчик – это самое главное во всех системах учета.
– Если вашему предприятию основные доходы обеспечивают системные продажи, зачем тогда вы вышли на массовый рынок?
– Потому что это большой рынок, где всем места хватит. Да, пробиваться было трудно, рынок тесный, нас там и сейчас мало знают, но результат мы видим, продажи растут.
– Как относитесь к идее импортозамещения?
– Идея очень хорошая, конечно. Одна беда – у России нет внятно поставленной цели. А без цели как жить? Когда СССР стремился к коммунизму – это было всем понятно. Сейчас совершенно непонятно, к чему мы стремимся.
– Спасибо, что нашли для нас время. Остается только поздравить НПО «МИР» с важной датой и пожелать вам дальнейших успехов.
Первая публикация — в газете "Коммерческие вести" от 7 сентября 2016 года
