Алексей ГОЛОВЕШКИН, управляющий директор ОАО «Омский хладокомбинат „Инмарко“:
— Несколько лет на омском хладокомбинате директорствовал Вячеслав СЕМЕНОВ, теперь предприятие возглавляете вы. В связи с чем произошла смена руководства?
— В мае прошлого года мой предшественник принял предложение возглавить одну московскую компанию из нашей отрасли. Я, в свою очередь, получил предложение занять должность управляющего директора ОАО «Омский хладокомбинат „Инмарко“ (ОХК). До переезда в Омск я возглавлял транспортный департамент „Инмарко-Менеджмент“ и тесно сотрудничал с омичами. Это помогло мне быстро включиться в работу.
Кстати, в вашей газете часто пишут о новосибирской компании „Инмарко“ — это не совсем так. 80% топ-менеджеров в центральном новосибирском офисе — родились, жили и работали в Омске. Так что, впору говорить об омской компании „Инмарко“.
— Можете назвать хотя бы нескольких омичей в руководстве холдинга?
— Не буду облегчать работу хедхантерам (смеется). Назову лишь направления: все без исключения руководители производственных цехов, технологи окончили Омский аграрный университет по специальности „Молочная промышленность“. Финансы, реклама и маркетинг, юриспруденция, управление персоналом также администрируются выпускниками Омского госуниверситета. Ряд новосибирских руководителей работал на ОХК с момента его покупки до момента, как ОХК крепко встал на ноги (1999 год). Поэтому на сегодня получается, что в компании почти нет топ-менеджеров, не работавших в Омске хотя бы пару лет.
— С какими показателями хладокомбинат закончил 2004 год?
— Была завершена реконструкция третьей очереди предприятия, в результате чего дополнительно создано 300 рабочих мест, а месячная производственная мощность ОХК увеличилась с 2 200 т мороженого в месяц до 4 000 т. Когда мы пришли на это предприятие, объем продаж в целом за 1998 год составил всего 1 500 — 2 000 тонн. В 2004 году холдинг (включая новосибирскую фабрику мороженого „Инмарко“) продал 36 500 тонн. В нынешнем году один лишь омский хладокомбинат способен выпустить больше. К примеру, транснациональная компания Nestle продает мороженого в России 18 500 тонн.
— Кстати, в прошлом году в ваших киосках продавали мороженое Nestle, а в нынешнем его что-то не видно.
— Мы предоставляли места в наших фирменных киосках под три вида мороженого Nectle. Однако они продавались в три -четыре раза хуже планируемого объема, даже летний сезон не принес ощутимого всплеска. Поэтому с сентября 2004 года мы отказались от него. Тем более, что у нас появился собственный аналог. Думаю, для Nestle были важнее не доходы от продаж, а представленность их продукции в Омске и Новосибирске. Для нас это было недопустимо.
— По итогам работы в 2004 году холдинг
»Инмарко" получил убыток 18,7 млн рублей. Почему?
— Аналогичная ситуация была в 2001 году, когда наша компания проводила реконструкцию второй очереди хладокомбината. Понятно, что реконструкция требует повышенных ресурсов, включая финансирование возросших потребностей в сырье, рекламе дополнительно произведенного мороженого. Возросший объем повлек повышение издержек, связанных с наймом и обустройством персонала. Реконструкция закончилась во втором полугодии прошлого года, и, естественно, ни один актив не окупил бы себя до 31 декабря. Кроме того, в 2004 году «Инмарко» начало экспансию на региональные рынки, что повлекло единовременные издержки маркетингового характера. В текущем году мы ожидаем получить прибыль от открытых в 2004 году филиалов в Екатеринбурге, Новокузнецке, Москве и Красноярске. Эту прибыль мы тоже реинвестируем в дальнейшее развитие.
Специалисты австрийского Райффайзенбанка, где холдинг «Инмарко»получил инвестиционный кредит, считают подобные финансовые показатели обыденными для предприятия, реализующего стратегию роста. Тем более, что мы предварительно представили инвесторам расчеты затрат по географической экспансии.
На мой взгляд, финансовое стимулирование завтрашних источников роста компании очень важно. Будущее вступление России в ВТО, агрессивная политика транснациональных компаний (Unilever, Nestle) требует от отечественного капитала в короткое время резко упрочить свои рыночные позиции и желательно — на федеральном уровне. Поэтому наши акционеры аккумулируют большую часть средств холдинга для развития западного направления в сторону европейской части России. Так что называть убытками инвестиции в будущее не стоит. Если обособить расходы на территориальное развитие и реконструкцию 2004 году от обычной деятельности в пределах в Омской области, все становится на свои места: прибыль от продаж ОХК получил вполне приличную.
Планы холдинга вполне амбициозные — занять к 2008 году порядка 20% рынка мороженого России.
— В совет директоров омского хладокомбината «Инмарко» избраны два санкт-петербуржца. Кто они?
— Независимые директора Петр АЛЕКСАНДРОВ и Альберто МОРАНДИ, старшие менеджеры по инвестициям скандинавского венчурного фонда Norum, который управляет средствами Европейского банка реконструкции и развития в России. В мае 2003 года ЕБРР вошел в состав акционеров холдинга «Инмарко», по достоинству оценив нашу динамику. Именно с приходом ЕБРР компания получила новый толчок в своем развитии.
— Известно, что из предполагаемых инвестиций ЕБРР $ 8 млн ушло на реконструкцию омского хладокомбината, а $ 20-30 млн планируется затратить на строительство или приобретение еще одного завода. Определилась ли компания со своим новым производством?
— Выбор объекта для поглощения пока затягивается. Непонятно, что покупать. В 2004 году выставлялись на продажу контрольные пакеты (51%) акций ОАО «Пермский хладокомбинат», «Созвездие», «Окский хладокомбинат», «Заречный» в Нижнем Новгороде и т.д. Ни одни пакет не был продан из-за отсутствия заявок по причине ужасного технического состояния всех этих предприятий. Недавно институт «Гипрохолод» провел исследования, которые показали, что 95% российских хладокомбинатов находятся на грани техногенной катастрофы. Большинство из них держится за счет так называемого социального фактора: надзорные органы смотрят на нарушения сквозь пальцы, потому что в ином случае пришлось бы закрывать предприятия, оставляя коллективы без работы. Эта «живучесть» постсоветских предприятий — не рыночная категория, однако мы вынуждены с этим считаться.
Если не найдем подходящего предприятия, будем строить новое. Пока присматриваем участки в Нижнем Новгороде и Москве, изучаем представленную техническую документацию. Также проводим аудит на нескольких предприятиях отрасли в Петербургском регионе. Планируемая мощность — 30 тысяч т мороженого в год.
— Сколько мороженого продается через киоски?
— Мы контролируем около 65% рынка. Наряду с нами развиваются и другие производители — «Мокком» (торговая марка «Дайс»), «Сибирская белочка», Сибхолод. Мы никогда не использовали в отношении этих операторов принципы недобросовестной конкуренции: демпинг, административный ресурс. Мы не раз выступали инициаторами встреч производителей и продавцов мороженого, работающих в Омске и в области. Решаем общие проблемы, обмениваемся опытом. Сотрудничаем с ними, периодически размещая особенно в летний период заказы на производство мороженого под нашими марками.
— Например?
— Мороженое «Русский размах» в ООО «Сибирская белочка» и у ИП Ракипов («Инфрост»). За 2004 год они изготовили для нас 900 тонн мороженого. К качеству претензий не было.
— Зачем вам были необходимы киоски «Сибирской белочки»?
— В России традиционно велико потребление «мороженого на ногах», то есть купил и сразу съел. Поэтому 40 киосков приобретены у «Сибирской белочки» для быстрого роста в Омске, где у нас уже есть своих 130 фирменных киосков. Мы ожидаем пропорционального роста продаж. Это было не агрессивное поглощение. Просто собственники «Белочки» увидели для себя новые возможности в развитии молочного бизнеса. Акционеры приняли решение о переименовании акционерного общества. Почему?
— Российский потребитель любит или свое местное, или глобальное и не очень приветствует чего-то посередине. Иногороднего поставщика, например. Мы активно идем в западные регионы. Вряд ли в Москве или Екатеринбурге с полным пониманием отнесутся к продукции, позиционирующей себя омской. Тем более, что слово «хладокомбинат» ассоциируется с устаревшими технологиями. Поэтому наш ОХК теперь переименован в ОАО «Инмарко».
— Есть ли у вас хобби?
— В юности активно занимался лыжными гонками и имел неплохие результаты, но в 16 лет прекратил занятия. И только этой зимой, во многом благодаря переезду в Омск, вновь встал на лыжню и каждую субботу пробегаю минимум 10 километров.
Алексей ГОЛОВЕШКИН
Алексей Аркадьевич родился 24 июня 1971 года в г. Новосибирске.
С 1978-го по 1988 г. — учёба в средней школе.
С 1982-го по 1987 г. занимался лыжными гонками.
С 1980-го по 1985-й учился в музыкальной школе по классу баяна и окончил её.
С 1987-го по 2004 год занимался баскетболом.
С 1988-го по 1996 год обучался в Новосибирском государственном аграрном университете на факультете «Механизация сельского хозяйства» по специальности «Инженер — механик»:
— с1988-го по1991 год на дневном отделении,
— с 1992-го по 1996-й — на заочном.
С июня 1991-го по декабрь 1992 года работал в частной СТО механиком по ремонту автомобилей.
С мая 1993-го по январь 1995 года руководитель легкового транспортного хозяйства в коммерческом банке (около 40 машин).
В период с января 1995-го по сентябрь 2000 года — руководитель транспортной службы «Инмарко» в г. Новосибирске.
Начиная с сентября 2000 года по май 2004 года — руководитель транспортного отдела компании «Инмарко».
С 1 июня 2004 года — управляющий директор ОАО «Омский хладокомбинат „Инмарко“.
В процессе работы в компании с осени 1999-го по весну 2004 года обучался в Новосибирской открытой школе бизнеса, входящей в открытый образовательный консорциум LINK, по специальности „Менеджмент организации, общий менеджмент“.
Женат. Трое сыновей.
