— Олег Саркисович, на каком этапе сегодня процедуры по банкротству ЗАО «Продторг», ООО «Продторг» и ООО «Омский торговый альянс»?
— Процедуры банкротства введены арбитражным судом в ООО «Продторг» и «Омском торговом альянсе» 7 июля текущего года. По ЗАО аналогичного решения пока не принято, ситуация еще изучается арбитражным судом, но думаю, что и там процедура начнется в ближайшее время. Банкротство было неизбежно, ведь предприятие остановилось и не работало и значит ничего не зарабатывало, а только накапливало долги. Но мы параллельно с этим процессом ищем пути решения проблем с кредиторами вне зависимости от того, как будет решен вопрос с банкротством.
— В чем была разница между ЗАО «Продторг» и ООО «Продторг»?
— Наша концепция подразумевала формирование мультиформатной сети. Планировалось три базовых формата. Первый – магазины у дома эконом-класса «Пятерочка». Это и было, собственно, ЗАО «Продторг» — самое крупное наше предприятие, в котором было сосредоточено больше всего магазинов. И франшиза была именно на этом предприятии. На базе ООО «Продторг» планировалось запустить новый формат – классический супермаркет, и базовым объектом, пилотным проектом был Фрешмаркет. Таких магазинов должно было появиться в течение 2008-2009 годов порядка 15, были даже уже подобраны объекты недвижимости. И третий формат, доставшийся нам в наследство, – магазины сети «Омский бекон», специализирующиеся на торговле мясными продуктами, — который мы тоже планировали развивать дальше.
— Почему все же «Пятерочка» в Омске развалилась?
— Причины были как объективные, так и субъективные. Базовая вещь заключалась в том, что предприятие не вышло из инвестиционной фазы. Неуверенное состояние всех участников рынка осенью 2008 года, вызванное остановкой кредитования, кризисом ликвидности, сделало невозможным обеспечение финансовой устойчивости огромного предприятия, которое находилось в инвестиционной фазе. Эта ситуация наслоилась на недофинансированность проекта со стороны инвестора. На этом фоне проявился и ряд субъективных факторов, главный из которых: мы росли очень быстрыми темпами, который требовал высочайшей степени организации и управляемости.
— Слишком быстрыми?
— Это было элементом нашей стратегии. Но синхронизировать все процессы быстрого роста и стать суперуправляемой компанией в короткие сроки оказалось очень сложно. Мы ведь интегрировали разные сети, а это разные люди с разной идеологией, многие из которых не понимали даже базовых вещей. Например, чтобы «Десятку» интегрировать в «Пятерочку», надо было перестроить программный продукт, пропустить всех людей через учебный центр, а это сложный процесс, который не может завершиться в одночасье.
— Так, может, быть, не надо было так быстро расти, набрали бы, например, 60 магазинов и на этом остановились?
— Мы, собственно говоря, и остановились на 72-х.
— И надорвались.
— Да, надорвались. Но здесь больше сработали все-таки объективные факторы.
— Когда начали нарастать проблемы — летом 2008-го или весной?
— Проблемы мы почувствовали летом и планировали скорректировать планы развития, сбалансировать сеть, но инвестор настаивал на неснижении темпов и обещал сделать определенные вливания в те сроки, которые были обозначены в документах.
— Инвестор — это банк «ТРАСТ»?
— Да. Мы были несамостоятельны в своих поступках и не могли без его согласия делать стратегические изменения.
— То есть он появился на самом начальном этапе?
— Скажем так, он появился достаточно давно. Это был не самый начальный этап, но уже на ранних фазах формирования сети.
— Но появился, скорее всего, как кредитор?
— Нет, как инвестор. В 2007 году банк сделал инвестиционное предложение об инвестировании 1 млрд 170 млн рублей в капитал компании и, помимо этого, — о кредитовании предприятия на сумму до 1 млрд рублей. Стратегической программой под такую программу финансирования являлось формирование крупнейшей в области розничной сети с выходом на соседние региональные рынки развития. Фактически в 2008 году состоялась сделка, по которой банк «ТРАСТ» должен был инвестировать в капитал 712 млн рублей двумя траншами и, кроме того, предоставил кредит в 450 млн рублей на приобретение сети «Омский бекон».
— Весной 2008 года появилась информация, что «ТРАСТ» купил то ли 25 то ли 49 долей (процентов) чего-то.
— Не чего-то, а именно той мультиформатной сети, о которой мы говорим.
— Но там же несколько юрлиц: ЗАО, ООО, Омский торговый альянс и еще ряд.
— Они купили доли во всех предприятиях, которые обладали какими-либо правами, имуществом, технологиями, лицензиями…
— В том числе и в самом «Партнере-Омск»?
— Нет. «ТРАСТ» приобрел долю 25% в группе компаний «Партнер-Ритейл» и планировал в прошлом году увеличить эту долю до 49%.
— В какой момент они стали сособственниками?
— В апреле 2008 года.
— Он приобрел эти доли за долги по кредитам?
— Нет, не за долги.
— То есть была прямая проплата?
— 197 миллионов рублей было внесено согласно скорректированной договоренности, и деньги поступили в компанию. Первоначально планировалась одномоментная покупка 49%. Но в силу резко меняющихся финансовых рынков мы пошли на новацию и изменили первоначальную договоренность, разбив инвестиции на два транша: 197 млн рублей в апреле 2008 года и еще 515 млн рублей в течение 6 месяцев. Но второго транша так и не дождались.
— Почему они все же не выкупили вторую часть?
— Они сами оказались перед сложной дилеммой. На финансовых рынках кризис уже чувствовался, и банки резко скорректировали инвестиционные программы. Просто всем нам — и владельцам сети, и инвесторам, и менеджерам — нужно было раньше увидеть тенденции, четче оценить свои возможности и скорректировать бизнес. Тем более что такой план у нас уже был прописан: закрыть 20 неэффективных магазинов, сократить издержки, сделать еще ряд других жестких шагов, которые позволили бы подойти к кризису гораздо более подготовленными.
— Что же остановило этот вполне разумный план?
— Заверения инвесторов, что средства к 1 октября они изыщут, и необходимость продолжения реализации утвержденной стратегии.
— Ваши поставщики говорили, что заметные задержки по платежам начались уже летом 2008 года.
— В августе было уже тяжело. Мы ждали денег сначала в июне, потом в июле, августе, в сентябре, но к октябрю система уже полностью разбалансировалась, доверие поставщиков к нам снизилось, а задолженность перед ними накопилась. Были сокращены, а потом и остановлены поставки товаров, пошла генерация больших убытков, и иного выхода, чем тот, который произошел, уже не было.
— То есть из-за того, что ждали слишком долго обещанного?
— Да. Теперь понятно, что необходимо было любой ценой убедить инвестора скорректировать стратегию.Наверное, это хороший урок для нас.
— Крупнейшим кредитором ООО «Продторг» стал TIB Investments Limited с подтвержденным арбитражем долгом 506 967 871 рубль 51 копейка. Аналитики связывают эту компанию с банком «ТРАСТ», так ли это?
— Это компания, которой переуступлен долг «ТРАСТА».
— Почему 506 миллионов, а не 190, про которые мы уже говорили?
— Это разные суммы. 506 млн – это обязательства по кредиту, предоставленному на покупку сети «Омский бекон». И была сумма 197 млн рублей, внесенная в уставный капитал.
— Насколько я понимаю, TIB автоматически становится крупнейшим кредитором и Омского торгового альянса, и ЗАО «Продторг» с тем же самым объемом задолженности, хотя речь идет об одной и той же сумме.
— Именно так.
— Какова общая величина обязательств сети перед банками и поставщиками?
— 1 млрд 42 млн рублей перед банками и 296 млн рублей перед поставщиками.
— В названную сумму входит и задолженность перед TIB?
— Да, эта задолженность в сумме основного долга включена в общий объем обязательств перед банками.
— Задолженность чья и как она соотносится с масштабами компании?
— Всех организаций группы компаний, о которых мы говорим. Задолженность перед поставщиками в 296 млн рублей – сумма, эквивалентная месячному товарообороту сети. Это месячный товарный кредит, который возник у сети на момент закрытия. Хотя он может быть разложен неравномерно. Перед некоторыми предприятиями получилась несколькомесячная задолженность, в зависимости от структуры поставок. Но если брать в целом, то это задолженность одного месяца работы сети, что соответствует мировой практике соотношения товарооборота розничных сетей к объему товарной задолженности.
— Есть ли возможность вернуть этот долг?
— Этот непростой вопрос нас самих волнует на протяжении последних 10 с лишним месяцев. Мы ведем сейчас реструктуризацию банковских кредитов и практически со всеми банками находимся в финальной стадии реструктуризации кредитных обязательств. Яне могу анонсировать эти договоренности, потому что сфера достаточно деликатная.
— Во всяком случае, если судить по материалам Омского арбитражного суда, с банком ВТБ вы проблему уже решили. Там речь шла о 118,4 миллиона рублей.
— С ВТБ решили. Со всеми прочими банками урегулируем в ближайшее время. Что касается прочих кредиторов, здесь ситуация сложнее. Обеспечения там не было, и пока нет четкой концепции решения этой проблемы. В силу этого мы и объединили свои усилия с Омским закупочным союзом, а до того пытались решить проблему разными способами: путем продажи компании, ее активов, продажи прав и лицензий. При этом была реальная возможность это сделать, но по ряду причин не удалось.
— Вы имеете в виду попытки договориться с Х5 и с «Акцией»?
— Да. Но пока я считаю преждевременным обсуждать в публичной сфере и комментировать взаимоотношения с последним покупателем сети магазинов «Пятерочка». Вместе с тем всем хорошо известно о том, что фактически сеть «Килограмм» существует на базе принадлежавших нам активов, при этом ими не выполнены принятые на себя обязательства, направленные на расчеты с поставщиками и персоналом сети.
— Кто собственник омской «Пятерочки»?
— Я владею 38%, 25% акций принадлежит банку «ТРАСТ», и есть еще три физических лица, которые обладают оставшимися долями в пропорциональной разбивке, и, я думаю, эта информация уже не тайна.
— Да, они мне известны. Франшиза «Пятерочки» в Омске еще на ком-то числится?
— На ЗАО «Продторг». Она и не отозвана, но и не работает.
— На сайте арбитражного суда зафиксированы 10 исков Омского торгового альянса к ЗАО «Продторг» на приличную сумму – больше 250 миллионов рублей. Это что за иски?
— Это инициатива арбитражного управляющего. В рамках конкурсного производства есть определенные регламенты и нормы закона, наверное, это связано с этим.
— Остальные акционеры солидарны с вашими действиями или здесь, скажем так, более сложный процесс?
— Более сложный процесс. Сейчас сложно охарактеризовать, в какой стадии наши отношения, но, по сути, я могу выступать сейчас только от своего имени, и я с Омским закупочным союзом работаю от лица одного акционера — себя.
— В помещениях бывших магазинов «Омский бекон» сегодня расположены торговые комплексы «Хозяюшка» и «Элина». Кто сдает эти помещения и кто оперативно этим бизнесом управляет?
— Все объекты недвижимости сети были заложены по кредитам банков. Ключевыми являлись ВТБ и МДМ, которые и вправе распоряжаться заложенными активами. И они выстраивают свою систему управления данными объектами.
— Банки?
— Или какие-то компании, связанные с ними. Это их право.
— Кто ведет сейчас там операционную деятельность?
— Мы являемся связующим звеном и участвуем в выстраивании системы управления имущественными активами.
— Если бы вы смогли вернуться на три года назад, то каких ошибок постарались бы избежать?
— Сложный вопрос. Мы бы все равно шли по этому пути, только делали бы все гораздо быстрее, гораздо жестче и решительнее, потому что фактор времени явился ключевым. Завершение инвестиционной фазы в кратчайшие сроки было основной задачей, на которой нужно было концентрировать внимание. И если бы инвестиционная фаза завершилась до начала кризиса, то была бы совершенно другая ситуация и предприятие удалось бы сохранить как лидера регионального рынка.
— Не было ли изначально идеи сети развить, раскрутить и продать, пусть бы даже той же Х5?
— Такой ориентации изначально не было. Я слышал уже много комментариев по этому поводу, но сам никогда такого не говорил. У меня было желание и дальше участвовать в этом проекте. Хотя, наверное, логика развития каждого бизнеса в том, чтобы создать проект, не только интересный тебе самому, но и востребованный рынком. Но я не единственный собственник, возможно, у кого-то из других акционеров такие планы были, и это тоже явилось одним из подводных камней в условиях кризиса.
— Продан ли «Сити-центр»?
— Мы продолжаем управлять и развивать данный объект.
— А «Фрешмаркет» продолжает там работать?
— «Фреш» трансформировался. Сегодня это не супермаркет, а магазин иного формата, он продолжает существовать, но без нашего участия.
— Не пытались ли у вас выбивать долги силовыми методами?
— Попыток таких не было. Все вопросы решаются в правовом поле.
— Какие уроки вы из всего этого извлекли для себя лично?
— Не хочу пока подводить итоги. Ситуация еще не завершена, и нет итоговой картины на сегодняшний день. Поговорим об этом позже.
— Не отвратило ли все это от желания заниматься ритейлом?
— Нет, не отвратило.
