36% от числа всех работающих в ОмГУ – профессорско-преподавательский персонал, занятый в учебном процессе, и 64% – вспомогательный. При этом есть документ федеральный, нормирующий эти вещи, так там обслуживающий персонал должен быть на уровне 37% и 63% основной (полный текст).
В прошедшем декабре исполнилось два года, как в ОмГУ имени Достоевского сменился ректор. За это время вуз стал источником многих медийных всплесков и неочевидных стороннему наблюдателю управленческих решений. Недовольные происходящими изменениями были и в самом университете. Что изменилось и как обстоят дела сейчас, обозревателю «Коммерческих Вестей» Карине РЕГЕР рассказал ректор ОмГУ, кандидат технических наук Сергей ЗАМЯТИН.
– Сергей Владимирович, напомните читателям, как принималось решение по переезду в Омск и первые общие впечатления?
– Предложение мне поступило от Министерства образования РФ. Подумал, что интересно. И вот 7 декабря два года как я здесь. Год исполнял обязанности ректора и уже год как в ректорской должности. Общее впечатление хорошее. До этого я работал в Томском политехническом, а потом в ТУСУРе проректором по развитию. Опыт был, потому весь спектр задач здесь мне был понятен.
– Чем ОмГУ, по вашему мнению, отличался на тот момент от того же ТУСУРа?
– Один университет технический, другой классический. Но разница не в этом. Разница в уровне упорядоченности работы структуры. В самой структуре. В бизнес-процессах университета. Показательным является строительство главного корпуса. Фактически он отражает многие процессы внутри университета, разница только в том, что результаты некоторых процессов неочевидны, а недострой у всех на виду.
Если погружаться в цифры, чтобы хоть как-то это оценить, то здесь 36% от числа всех работающих – профессорско-преподавательский персонал, занятый в учебном процессе, и 64% – вспомогательный. В ТУСУРе по цифрам точно не скажу, но ситуация была иной. При этом есть документ федеральный, нормирующий эти вещи, так там обслуживающий персонал должен быть на уровне 37% и 63% основной.
– Какой была первая трудность, с которой пришлось столкнуться?
– Первая сложность проявилась сразу после анализа финансов университета. Мы в декабре 2021 года смотрели бюджет на следующий год, и выяснилось, что в 2022 году плановый дефицит бюджета составил 73 млн рублей. 70 млн – примерный месячный фонд заработной платы сотрудников университета. То есть исходя из текущей деятельности вуза зарплата на один календарный месяц всему персоналу не могла быть выплачена.
– Как вышли из положения?
– Это стало первой задачей, которую необходимо было срочно решать. Львиная доля средств уходила на зарплату, затем налоги, аренда. Ни о каком развитии или стройке речи идти не могло. Мы понимали, что нужно добыть деньги. Собрали управленческую команду, которая была на тот момент и приложила руки к возникшей ситуации. Спрашиваю: «Коллеги, какие предложения? Предложений особых не последовало.
70 млн – деньги большие. В начале 2022 года мы обратились к учредителю – Министерству образования РФ. Нам помогли, с условиями, конечно. Мы должны были участвовать в программе оптимизации финансово-хозяйственной деятельности. При этом Омскому госуниверситету был назначен куратор – Новосибирский государственный университет, как старший и опытный товарищ. Он входит в десятку лучших университетов страны. Мы с представителями куратора полностью подняли всю первичку по университету, посмотрели, что и как у нас устроено, и совместно разработали программу оптимизации. Она рассчитана на 3 года, первые два – наиболее активные, дальше – в основном мониторинг по показателям. При невыполнении программы – возврат денег. Сейчас мы идем по программе, отчитываемся раз в полугодие. Основные мероприятия – оптимизация организационно-штатной структуры, работа с кредиторской и дебиторской задолженностью, оптимизация образовательного процесса. Сразу скажу, предвосхищая ваши вопросы, так громко обсуждаемое слияние факультетов происходило как раз в рамках этой программы.
Только на достройку и оборудование корпуса мы дополнительно привлекли 280 млн рублей. Если никакого форс-мажора не случится, сдадим корпус в первом квартале 2024 года. И под программу оптимизации было выделено учредителем еще 140 млн рублей.
– Что еще сделано по программе за эти 2 года?
– В каком направлении? У нас много что изменилось.
– Давайте с образовательного процесса.
– Давайте. Начнем с простого и общественно необходимого – с расписания. Раньше это был листочек на стене в каждом из корпусов. Я не шучу. Пять лет как в университете была техническая возможность, позволяющая внедрить электронное расписание. Но этого не было сделано. По разным причинам. Мы его внедрили на платформе 1С. Доступно всем на сайте. Там все видно. Что, где, когда, занятость аудиторий, замены. Возможно, туда еще не до конца вошли все заочники. Надо проверить, но в любом случае эта работа на стадии завершения.
Мы запустили две образовательные модели подготовки кадров: IT-акселератор и «Капитаны».
Первая – студенты раз в неделю или два дня занимаются под руководством представителей компаний, которые, по сути, готовят молодых специалистов под себя практически на своей базе. Это 7bits, Тинькофф, ОНИИП, ОНХП и другие. Это некий командный клуб, где разрабатываются проекты в области информационных технологий. В этой программе на сегодняшний день участвуют 165 студентов и 22 компании-партнера. В рамках IT-акселератора сейчас ведется работа над 28 проектами. Другим способом растить квалифицированных IT– специалистов затруднительно. Вузовские преподаватели могут не успевать за постоянно меняющейся практикой, а тот, кто полностью владеет актуальными знаниями, преподавать не идет, он зарабатывает другие деньги.
Вторая – программа, совместная с РЭУ им. Плеханова, для подготовки экономистов – менеджеров и предпринимателей. Это дает им возможность куда лучше адаптироваться в бизнесе в дальнейшем.
Мы реализовали основные образовательные программы для юристов и факультета экономики, психологии, менеджмента с применением дистанционных образовательных технологий. В 2023 году 583 студента так обучаются против 223 в 2021 году. Если не просто так в экран что-то рассказывать, не зная, что на другом конце, а использовать все технологические возможности, то можно гарантировать качество образования. Это очень сейчас востребовано, вузам просто необходимо данное направление развивать. Вот и мы увеличили объем дистанционных студентов за 2 года в 2,5 раза.
– А что изменилось в научной работе?
– Мы открыли три диссертационных совета. Два юридических – уголовно-правовые и теоретико-исторические правовые науки, один филологический. 4 наших научных журнала вошли в 1 и 2 категорию ВАК, а журнал «Вестник Омского университета. Серия: Психология» вошел в перечень ВАК. Статьи в журналы мы теперь принимаем электронно. Появилось 11 новых научных коллективов, и из 85 млн рублей от НИОКР уже 26 млн рублей поступило от них. У нас появилась программа по остепенению и закреплению молодых преподавателей.
– И насколько растет число молодых преподавателей? Изачем вообще ставить себе цель по молодым кадрам?
– На 2021 год было 67 преподавателей моложе 39 лет. Сейчас их 116. Запустили целевую программу поддержки молодежи. Тем кто работает над диссертацией, доплачиваем 15 тысяч рублей ежемесячно. Таких у нас сейчас 25 человек.
Когда я пришел, средний возраст преподавателей был 54 года. Сейчас – 49 лет. Энергия молодости должна быть. Да, есть и целевой показатель – до 40 лет должно быть не менее 30% профессорско-преподавательского состава. Если в научном коллективе есть молодежь, то направление исследования сохранится в университете, даже если ученый в почтенном возрасте решит уйти на заслуженных отдых.
– Не так давно, кстати, весьма громко ушла группа преподавателей-историков. Нашли кем заменить? С чем это было связано?
– Нашли конечно. Рынок труда преподавателей конкурентный, есть из кого выбрать. Связано это как всегда с элементарным упорядочиванием в том числе учебной нагрузки. Сейчас система распределения нагрузки единая для всего университета. Раньше на разных факультетах она формировалась по-разному, таким образом, где-то преподаватель на ставку должен был вести чуть более 600 часов, где-то всю тысячу. Сейчас все преподаватели в равных условиях. В связи с введением изменений в структуру люди по-разному реагируют. Кто-то индифферентно, кто-то в штыки, кто-то может итальянскую забастовку устроить. Здесь нет ничего удивительного.
– Так как в итоге сейчас выглядит кадровая картина?
– Неосновной персонал снизился с 64 до 51 процента. Для основного, профессорско-преподавательского состава, мы ввели единую норму распределения учебной нагрузки, баллы за результативность. Средняя зарплата для преподавателей сейчас составляет 78 тыс. рублей. Половина сотрудников получает, как минимум, двойную заработную плату от средней по региону, в 2021 году таких было 30%.
Часть вспомогательных служб мы вывели на аутсорсинг, что тоже наделало немало шума. Это охрана, которой мы и не имели права заниматься сами, теперь ею занимается фирма с лицензией, и клининг.
– И как ваши мероприятия повлияли на финансы?
– От миллиардного консолидированного бюджета в 2021 году мы пришли к цифре 1,41 млрд в 2023 году. Без дефицита. Как я уже говорил, нам помог учредитель и мы движемся по заданной программе.
За счет более эффективной приемной кампании мы наращиваем коммерческий набор. В 2023 году доля коммерческих студентов выросла до 52% с 48% в 2021 году. Сейчас это 867 человек.
Дополнительное образование организовали по принципу единого окна. У нас появились отдельные люди, занимающиеся продвижением. У них получается. Мы провели ребрендинг университета, запустили новый сайт, зарегистрировали товарный знак, активно ведем соцсети.
За эти два года мы активно вкладывались в материально-техническую базу. Капитально отремонтировали 3,5 тысячи квадратных метров помещений, почти на 10 тысячах сделали текущий ремонт, из них половина – кровля в трех корпусах. Град прошел, и все побежало! Около 10 лет не проводился ремонт в учебных корпусах. Так что мы задолжали университету этот ремонт.
Во втором корпусе мы ввели в эксплуатацию зону для групповой работы «РекВизит» в 500 квадратных метров. В этом проекте нам помогал Сбербанк. Открыли лыжную базу и запустили зал кроссфита, в 6 корпусе сделали ремонт спортзала.
– То есть уже везде порядок?
– Нет конечно. Общежития были в ужаснейшем состоянии. Туда из ректората, наверное, никто не заходил. И самым уязвимым местом оказалась пожарная сигнализация. Она постоянно ложно срабатывала. Этому и поведение самих студентов несколько способствовало, и вольготно жившие там тараканы, заползающие в датчики. Так что надо наводить элементарный порядок. Сейчас число замечаний контрольных органов, в основном по ложному срабатыванию сигнализации, уменьшилось больше чем в тридцать раз.
– Я правильно понимаю, что и сам учебный процесс стал более доходным?
– Университет в этом году пришел к 63% рентабельных программ.
– А что, были нерентабельные?
– Были. Большинство. В 2021 году их было 57%. То есть рентабельных было 43%.
– А как в вашем случае считается рентабельность программы?
– Она зависит от количества студентов и емкости образовательной программы в часах. Если это бюджет, то за каждым студентом в университет приходят деньги. Если набор хороший, группы большие, то программа рентабельна. А если группа из пяти студентов, то не хватит никаких денег, чтобы их отучить. А у нас были такие программы, где каждый дополнительный студент множил убытки. В итоге группы укрупняли, что могли – споточили. Мы обязаны были сделать так, чтобы по году не минус 70 млн было, а хотя бы ноль. Сейчас каждый завкафедрой отвечает за свои программы, деканы за дело переживают. Так что порядок наводим общими усилиями.
– А бюджетное финансирование растет?
– Количество бюджетных мест незначительно сократилось, но это происходит по согласованию с учредителем. Бюджетное финансирование, идущее за студентом, тоже надо заработать. Например, мы испытываем трудности в наборе на физику.
– Так не вы одни.
– Да, это касается всей страны. Предмет самый сложный, не алгоритмизируется в отличие от математики. Но тут не все зависит от университета. Вузы – инструмент подготовки специалистов для предприятий. А тут, по мнению абитуриентов, им не хватает понимания, куда они пойдут после вуза и насколько будут востребованы. И это понимание по-хорошему надо формировать общими усилиями. Больше работать с молодежью.
– А вы как с ней работаете?
– Так получилось, что мы должны воспитывать людей. Пришли они в университет, все разные, как воспитывать – непонятно. Самое эффективное – через деятельность. Есть студгородок, волонтерские центры, спортивный клуб вывели совсем на другой уровень, сформировали хоккейную команду два года назад. У нас первое место по городу среди студенческих команд. Выступаем в российской студенческой хоккейной лиге. Запустили спортивные межфакультетские соревнования «Кубок ректора». Сейчас мы стараемся, чтобы преподаватели со студентами соревновались. На спартакиаде команда ректората по футболу обыграла студенческую команду-победителя. Так что мы стараемся пример показывать лично.
– Вы там играли?
– Принимал посильное участие. Людей необходимо мотивировать в том числе собственным примером.
– Из недавних шумих вокруг университета – борьба за посещаемость. Студенты рассказывали, что два дня отсутствуешь – отчисление. Это правда так?
– Конечно нет. Но мы анализировали, студенты действительно в значимом количестве не ходят на занятия. Как правило, одни и те же. Цифры большие. А как ты научишься плавать, не посещая водоем? Здесь сразу несколько факторов включаются. Если студент не ходит на занятия, то в лучшем случае, если он сдаст предметы на «3», то мы выпустим крайне слабого молодого специалиста. А это урон экономике страны. С другой стороны, если он не сдаст сессию, он будет пересдавать и тратить ресурс преподавателей, их личное время. Если пересдаст эту сессию, то не сдаст следующую. Если он учится на бюджете, то такой студент еще и чье-то место занимает. Того, кто учился бы и в дальнейшем был полезен обществу как специалист. Для университета вылет такого студента в финансовом плане – возврат бюджетного финансирования или потеря источника дохода, если это коммерческий студент. А это удар по развитию вуза. Потому системная борьба за дисциплину имеет смысл. И речь идет не о разовых пропусках, а о систематических. Потому мы решили уделять этому внимание и изменить отношение к учебе на более серьезное.
– И что, надо такого студента университету держать по финансовым основаниям?
– Нет, если не учится, то я сторонник отпустить. Он тратит свое и наше время. Деньги – ресурс восполняемый, а время – нет.
– Я вижу, вы вполне довольны тем, куда все движется?
– Вполне. У нашего университета очень хороший потенциал.
Ранее интервью было доступно лишь в печатной версии «Коммерческих вестей» от 27 декабря 2023 года.
Фото из архива Сергея ЗАМЯТИНА
