Снова об осознанном лидерстве: как собственник компании тянет свою команду наверх или на дно.
В центре «Мой бизнес» состоялся очередной открытый бизнес-микрофон. На этот раз основатель кадрового агентства полного цикла «КИТ. Персонал» Максим РАЙС рассказал об инструментах управления командой. Цитирую наиболее интересные моменты выступления спикера:
— В ближайшие десять лет ситуация с кадрами будет ухудшаться – в городе, в стране и даже в мире. Я 16 лет работал эйчар-директором в компаниях численностью от 50 до 3500 человек, шесть лет в предпринимательской среде. Так мне стало известно, что даже крупные компании, имея обороты 2,5 млрд рублей, со штатом до 500 человек планировать деятельность не умеют…
Из моего буквально сегодняшнего кейса: мой клиент, владелец компании, по типажу коммерсант – у него в день рождается по 50 идей. Мы каждый день созваниваемся в 11 утра, и он мне выкладывает свои идеи, как еще улучшить финансовое положение компании, откуда взять деньги. А я ему говорю: дорогой друг, мы с тобой в этом году поставили цель развивать производство, так давай ей следовать! Когда собственник не соблюдает собственные же правила, он просто не может требовать этого от подчиненных. Если вы договорились, что все ваши финансовые потоки и расходы проходят согласование бухгалтера и это должно быть зафиксировано в бюджете, то ни одна копейка с подачи собственника не должна уйти с расчетного счета без этой процедуры!
Мы в клубе эйчаров пришли к единому мнению: все беды в организации, равно как и ее успехи, зависят от одного человека – лица, принимающего решение, то есть собственника. Любая организация ограничена уровнем амбиций собственника – по-другому не бывает. Если его амбиции широкие, соответственно, горизонт планирования тоже достаточно хороший: он будет в себя вкладывать, в постоянное обучение, развитие, будет транслировать ценности, с которыми идет по жизни, под эти ценности подбирать команду, устанавливать правила. Есть простые и дешевые инструменты, которыми можно пользоваться здесь и сейчас. Я часто сталкиваюсь с предпринимателями, боящимися, что простое не работает. Нужно, мол, какую-то систему закупить, чтобы делать сквозное планирование. А чем вас тот же Excel, Google Таблицы не устраивают?
Лидер должен быть на один-два уровня по мышлению выше, чтобы за ним команда подтягивалась. Если лидер не развивается, то команда компанию дальше не потянет никогда. Либо команда отпочкуется делать аналогичный бизнес и развиваться сама по себе.
Я сталкиваюсь сейчас с молодым поколением лидеров, которые уже более свободны в принятии решений, более открыты в коммуникациях. А те собственники, которым сейчас в районе 50 лет, практически все находятся на красном уровне развития спиральной динамики: личный контроль, жесткость, власть. Я вижу запрос от такого бизнеса: владельцы начинают уставать от кучи совещаний, ежедневного принятия решений, что команда ни за что не отвечает. Так в этой культуре иначе и не будет! В такой культуре будет только одно правильное решение, а остальные дураки. Многие руководители, чувствуя внутреннюю усталость, нанимают профессионального управленца, но спустя полгода возвращаются к рулю, потому что ментально не перестроились.
Все, чем мы можем управлять, должно быть посчитано, проверено, дана обратная связь. Сейчас многие собственники начинают понимать, что нужно ставить цели на год вперед, оказывается. До этого жили-жили, прилетел какой-то контракт – выполнили, молодцы, год подвели, вроде успешен, что в следующем году будем делать – непонятно. Теперь запрос на стратегическое планирование. Причем я не говорю про цели на 3-5-7 лет, это вопрос глубокого трансформирования своих бизнес-процессов.
Крайне часто я встречаю в командах отсутствие компетенций планирования – от собственника до руководителя подразделения. Спрашиваешь: Как ты планируешь свою деятельность? Отвечает: хорошо. А как именно планирует, какие инструменты использует, как переводит задачи в ожидаемые результаты, не поясняет. Почему это важно? Приведу пример. Омская компания, которая занималась металлообработкой, не ставила никаких целей, и у нее был оборот 170-200 млн рублей в год. Я предложил попробовать обозначить цели хотя бы укрупненно и раскидать их по подразделениям – за год команда сделала 400 млн рублей, ничего не поменяв ни в технологиях, ни в бизнес-процессах.
Повышение производительности происходит в межфункциональном взаимодействии. На стыке функций всегда лежат противоречия! Абсолютно точно ваши сотрудники думают, что отдают результат, который устраивает их коллег. Но нет, не устраивает. Если лидеру удается наладить взаимодействие, помочь отделам договориться – как быстро, как эффективно, как близко они общаются, тогда цепочка создания продукта ускорится в разы.
Сотрудники, как бы это странно ни звучало, не должны думать! Им всегда должно быть легко и понятно. Я работал в сверхструктурированной компании, в которой мне на этапе моего входа в компанию отдали кипу нормативных документов для изучения, а потом я сдавал по ним экзамен – я опух это все читать! Я не зря говорил про спиральную динамику: все компании рано или поздно придут в бюрократию, но это очередной этап, после которого становится посвободнее. Когда команда растет, не всем получается управлять, с первым же кризисом из-за ошибочных принятых решений любой собственник бросается регламентировать: так поступать больше нельзя, теперь только так будем работать. И вот из этих бородатых лет правила работают, хотя команда уже давным-давно ушла вперед. Тогда правила нужно пересмотреть, сделать их легче, проще.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 21 августа 2024 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
