Любой парикмахер – это инвестиционный проект. Мы даем ему гостей, форму, обучение, тратим на него время, деньги.
Продолжаем публикацию выступлений со спецпроекта комитета по развитию женского предпринимательства Омского регионального отделения «ОПОРЫ РОССИИ» «Обед со звездой». Владелица сети студий красоты «Монро» Марина ВЛАСОВА рассказала о своих проектах и ответил на вопросы коллег:
— В этом году моему бизнесу второй десяток. Мы начинали с маленькой студии, в которой работало 5 человек, а сейчас команда насчитывает уже 150 сотрудников – 5 филиалов, 1 проданная франшиза в Подмосковье. Работаем в сегменте «средний плюс». Оборот – 100 млн рублей.
Два года назад, после того как я настроила все бизнес-процессы в своей компании, поняла, что в моей компании меня много, и решила всю свою энергию направить на вторую деятельность. Я являюсь соучредительницей ресторанных проектов, активно там участвую в операционной деятельности.
Как люди любят спорт, так я люблю цифры. Мое базовое образование связано с финансами и экономикой. В апреле текущего года стала преподавателем финансового учета в бизнес-школе Санкт-Петербурга – на программе пред-MBA.
Первый блок наладки бизнес-процессов связан с сотрудниками. Случалось у нас и недовольство условиями работы, и шантаж увольнением, и подстройка всех остальных под наиболее сильного новичка. Что я сделала в своей компании, чтобы избежать этих болей? Мы внедрили стандарты сервиса, которые не перекраиваются ни под звезд, ни под ярких индивидуальностей.
Да, очень часто бывает жалко сотрудников. Жалко матерей-одиночек, жалко тех, кто добирается на работу из пригорода, жалко тех, кому бы еще немного подучиться, для того чтобы трудиться полноценно. Но в бизнесе очень важно понимать, что мы все-таки строим процессы, и приходится отсекать человеческий фактор. В этот момент крайне важно проговорить сотрудникам, что с помощью стандартов им самим станет легче адаптироваться и легче же зарабатывать.
Сложно ли вносить стандарты? Да, сложно. Сопротивляются ли люди? Конечно. У меня творческие сотрудники, они каждый раз доказывают, что ту же самую стрижку повторить невозможно. Стандарты – это скрипты, регулярные проверки качества (в сервисе B2C легко нанять тайных гостей, дающих реальную обратную связь), единые правила для всех филиалов, визуальные стандарты чистоты и т.д. И для того чтобы скорректировать работу одновременно 30 сотрудников, не нужно иметь 30 наставников – только один сервис, позволяющий оцифровать и увидеть простые вещи, допустим, ненадлежаще убранное рабочее место, не одетого в фирменную одежду сотрудника и пр. Разумеется, персонал начинает уважать правила только тогда, когда их уважает сам руководитель.
У меня в каждом блоке свои руководители: финансовый директор, руководитель отдела маркетинга, операционный директор и HR-директор. Планерки каждую неделю проводятся только вместе, с участием каждого.
Главная сложность бьюти-индустрии – поиск мастеров. Либо они работают как самозанятые, либо трудятся в салоне три месяца, а потом уходят с наработанной клиентской базой опять на аренду. Сама я мастером никогда не была: в 2016-м пришла в бизнес с должности коммерческого директора торгово-производственной компании, где у меня в подчинении было 100 человек. Любой парикмахер – это инвестиционный проект. Мы даем ему гостей, форму, обучение, тратим на него время, деньги. Месяц он учится, через месяц начинает давать первые результаты. Только через 4 месяца, если мы говорим про хорошего парикмахера с 10+ лет опыта, вернет нам вложенные средства. У нас есть 5 мастеров, которые стабильно получают 150+ тыс. рублей независимо от сезона.
Но мало найти мастеров, важно их удержать. Здесь нужно посмотреть, какие условия им предлагают конкуренты, предоставив другие. Звезд мы вводим в разряд преподавателей для наших же салонов. Для работы с мастерами у нас есть система «Светофор» и несколько уровней управления: мастер, старший мастер, руководитель направления, операционный директор и я. Каждый руководитель подразделения еженедельно присваивает своему сотруднику кружочек – красный, желтый или зеленый. В пятницу получаем «светофор» по всем 150 сотрудникам. Если зеленый, мы на него не обращаем внимания. Если желтый, значит, у этого сотрудника есть вопрос. Если красный – человек хочет уволиться. С ним начинает работать HR-директор.
В прошлом году у нас был очень сложный период, когда мы начали платить НДС – пришлось полностью пересобирать бизнес-модель, поскольку она стала убыточной. Так, сократили заработную плату в процентном соотношении, но увеличили в абсолютном выражении, то есть в рублях, получаемых на руки. Мы собирали сотрудников группами: сначала побороли возражения финансового директора, потом операционного директора, затем руководителей других отделов. А уже они агитировали своих подчиненных. Да, это были бессонные ночи, я очень переживала, но система прижилась, при этом мы не потеряли ни одного сотрудника.
Изменили мы и систему маркетинга – он у нас довольно агрессивный. 80% наших гостей – это постоянники, а привлечение новых обходится в 400-1500 рублей за человека. За лояльность отвечает колл-центр, который мы запустили полгода назад. Их KPI рассчитывается из реально пришедших клиентов, а не просто записавшихся на услугу. Колл-центр уже полностью окупился и вышел в плюс.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 27 мая 2026 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
