Диверсификацию собственник упаковал в стратегическую сессию, чтобы объединить коллектив и выработать совместную тактику игры на рынке
В ресторане «Где же кролик?» состоялся бизнес-завтрак, посвященный стратегическим сессиям.
Партнер Центра обучения и развития «Человек» Наталья МАНАПОВА, экс-директор по персоналу компании «Евромед», дала наиболее подходящее, на ее взгляд, определение стратегической сессии – это принятие ключевых решений и выборов владельца и руководителей компании:
– Современный бизнес сталкивается с очень быстрыми изменениями, высокой конкуренцией, необходимостью инноваций. Стратегическая сессия помогает выработать единое для всей команды видение, общий план. Одно дело, когда коллектив как лебедь, рак и щука, и другое, когда люди решают конфликты и вместе двигаются дальше, достигая успеха.
МАНАПОВА отметила, что за последние пять лет популярность стратегических сессий выросла у бизнеса на 20–30%. Их можно проводить как единожды-дважды в год, так и раз в квартал. В среднем после стратегических сессий успешно реализуются 60–70 стратегических инициатив, на 30–40% возрастает вероятность введения инноваций, на 15–20% растет доход компании. По статистике большая часть запросов приходится все-таки на крупный бизнес, средний бизнес решается на проведение таких мероприятий в 40% случаев, а малый – только в 10%. 65% предприятий заказывают стратегическую сессию, чтобы определить долгосрочную стратегию развития (на горизонт от одного года до 50 лет), 45% – заложить и закрепить основы корпоративной культуры, сформировать HR-бренд, 40% – внедрить инновационные инициативы, 35% – улучшить командное взаимодействие.
При этом, признала эксперт, 60–80% инициатив так и остаются на бумаге:
– Все может быть классно разложено, люди воодушевлены и азартны. Но потом они возвращаются в реальность и попадают в рутину. К громадью задач добавились проекты, которые «настратегировали» и которые уже физически невозможно воплотить. Мы на стратегических сессиях выделяем топ-5 решений, которые важно сразу внедрить, а остальные – уже по мере возможностей.
Об успешном опыте развития своей компании после проведения стратегической сессии (причем самостоятельно, без модератора-фасилитатора) рассказал собственник и генеральный директор ООО «Вито» Владимир ТОЛСТОВ. По его словам, предприятие уперлось в потолок: производство 400 тонн макаронных изделий в месяц (с возможностью в течение пары месяцев увеличить мощности до 800 тонн в месяц), присутствие во всех сегментах рынка от федеральных ритейловых сетей до маркетплейсов, собственные торговые марки (для «Ленты», «Магнита», X5 Retail Group и т. д.), но российский плюс СНГ (Беларусь, Казахстан, Молдова, Армения, Киргизия) рынок просто не в состоянии переварить больше продукции – на текущие объемы продаж компания итак выходила последние три-четыре года.
Положение развивавшейся на кредиты компании сильно подорвала возросшая ключевая ставка: обслуживание портфеля подорожало в два раза. В итоге «Вито» сконцентрировалось на развитии дистрибуционного направления:
– Мы привлекли лимиты факторинга, то есть, по сути, банковские средства, чтобы сразу рассчитываться с производителем за товар. Многие не могут выдержать 40-дневную (а негласно и того больше) отсрочку сетей и страдают от кассовых разрывов. Понимая это, мы предложили моментальный расчет за товар, но в обмен на маржинальность. И с нами стали сотрудничать известные производители, решив масштабироваться через нас.
Причем ТОЛСТОВ придумал все сам, но устроил стратегическую сессию, чтобы разработать с командой тактику совместных действий:
– Представьте, что бизнес – это баркас, а уровень воды в море падает, и баркасу все тяжелее плыть. Если он не довезет свой груз, то не получит деньги. Команда старается лучше выполнять свою работу: матрос сильнее драит палубу, повар с удвоенной силой готовит, капитан – крутит штурвал. Но уровень воды все равно падает! Баркас может спасти то… что он станет судном на воздушной подушке. Прямо на ходу, ведь баркас не имеет права остановиться на ремонт. Примерно так и работает стратегическая сессия.
Конечно, многое, если не все, зависит от мотивации команды, отметил ТОЛСТОВ, иначе обилие сложных проектов заставит всех уволиться с «баркаса» и перейти на «железную дорогу» или «грузовики». Он сравнил глубинную заинтересованность владельца в успехе своего бизнеса со страстным влечением влюбленного мужчины, который разобьется в лепешку, но придет на свидание, даже если у него сносились последние штаны и совсем нет денег:
– Задача собственника – обеспечить команду ресурсами, то есть способами достижения целей, и мотивацией. У меня на производстве работают люди, для которых деньги – гигиенический фактор: технический директор, завпроизводством, главный инженер, главный энергетик, главный механик, главный технолог. Да, они хотят получать стабильно и достойно, но это не основное. Им важнее достигать результатов, они хотят создавать вехи развития первого и единственного в России производителя фунчозы. А коммерческий директор, которого я нанял, наоборот, заявил на собеседовании, что ему не интересна миссия компании и наши ценности, ему понравился продукт. У коммерсантов другая мотивация – деньги. Они без конца могут генерить возможности продавать продукцию, если им не ставить потолок в заработке.
В итоге уже месяц спустя диверсификации «Вито» прибавило в выручке 35 млн рублей. Этот показатель продолжает расти и задача ТОЛСТОВА довести соотношение оборота собственного и чужого продукта к равному – 50/50 [выручка компании за 2024 год составила 585,8 млн рублей. – Прим. авт.]:
– Мы получили маржу – мотивацию для менеджеров. Я разработал инструментарий и теперь у нас, по сути, торгово-производственная компания. Я отталкивался от того, что основной бизнес-процесс на нашем предприятии – все-таки продажа, а не производство. Коммерсантам на определенном этапе может быть без разницы, где купить фунчозу – хоть в Китае, если она дешевле, чем себестоимость нашего продукта. Собственно, поэтому мы и диверсифицировались, добавив себе дополнительный пакет, благодаря чему и выжили. Недавно были отключения газа по четыре дня, а ведь у нас сушка, куча оборудования остановилась, фатальный недовыпуск. Внешний продукт как раз и поддержал компанию в это время. Заметьте, к диверсификации бизнеса нас подтолкнули объективно негативные обстоятельства – высокий «ключ». Но теперь компания стала еще более устойчивой. Там, где другие скисают, столкнувшись с проблемой, предприниматель видит возможности для роста.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 16 июля 2025 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
