Рынок продаж качнулся в сторону экономики впечатлений.
Продолжаем публикации с деловой конференции для предпринимателей «Ветер перемен. Стратегии и команды 2026», которая прошла в Омске. Приводим выступление коммерческого директора компании StepClub Яны БРАГИНОЙ:
— 2026 год для нас юбилейный – нам 30 лет. Плюс наши магазины празднуют свои собственные юбилеи: Baldinini и Geox – по 20 лет, ECCO – 25. В следующем году исполнится 20 лет I Love Italian Shoes.
Когда начинается кризис, большинство игроков рынка сжимаются в пружину. Первая реакция – трогать цены, сокращать бюджеты на рекламу и оптимизировать персонал. Но если цены привлекательны, а ассортимент идеально попадает в портрет целевого покупателя, это лишь билет в игру, не дающий роста. Наша сеть в 2024 году оказалась в той же ловушке. Первое полугодие показало падение частоты повторных покупок при росте оттока клиентов до 27%.
Рост в 2024-2026 годах начался с применения советов из книги Джозефа Пайна и Джеймса Гилмора «Экономика впечатлений». Рекомендую. Мы прочитали ее буквально как руководство к выживанию. Это стало отправной точкой, запустившей цепь преобразований. Мы поняли: прибыль и лояльность сегодня рождаются только в голове и сердце клиента, то есть в его впечатлении – не в цене, не в скидке, не в широте полки. Рассудили: если не можем изменить макроэкономику, тогда изменим физику в наших магазинах. И мы – сеть из 8 магазинов обуви – пережив падение трафика, вышли в плюс.
Первый блок смены парадигмы: мы отказались от концепции «магазин – точка продаж». Вместо этого ввели внутренний принцип: каждое касание должно создавать эмоциональную ценность. Предоставить лучший клиентский сервис – вот наша антикризисная стратегия. Средний чек в нашей сети – 30 тыс. рублей, серьезные деньги. Клиент, который их платит, в условиях неопределенности максимально чувствителен. Он остро реагирует на фальшь и особенно ценит подлинную заботу. Наша целевая аудитория – постоянные, лояльные покупатели, для которых высокий уровень сервиса в компании уже норма. Их не удивишь вежливым «доброе утро». Тогда мы поняли, что нам нужно научиться удивлять клиентов в привычных, казалось бы, рутинных моментах.
Мы перестали спрашивать команду, как продать, а начали спрашивать, как создать постановку. Книга «Экономика впечатлений» учит нас, что впечатление – это не услуга, а некий спектакль. Чтобы вырасти, начали работать с пятью органами чувств. Перебрали каждое ощущение, задавая себе вопрос: как мы можем изменить момент соприкосновения, чтобы усилить это впечатление? Только за личными эмоциями сегодня приходят покупатели, а с ними – большие деньги. Если покупатель испытывает существенную порцию эмоционального заряда, он не пойдет из-за небольшой разницы в цене делать заказ по интернету. А как вы понимаете, маркетплейсы являются нашими прямыми конкурентами. Если зацепило, хочется немедленно этим обладать. Психологически от полученной радости лучше, чем от экономии – подсознательно это чувствует каждый: потеря эмоций дороже денег.
Провели полный сенсорный аудит всех наших магазинов сети. Мы внесли кофемашины в торговые залы. Это не просто угощение. Исследования показывают: аромат кофе снижает уровень кортизола у покупателей на 18% и повышает склонность к импульсивным покупкам. Аромат зернового кофе снимает защитный барьер «сейчас куплю и пойду». Клиент перестает спешить, у него появляется дополнительное время на нас, которое мы начали более эффективно использовать. Важный нюанс: обучили продавцов лично подавать кофе – это повысило лояльность. Среднее время пребывания клиентов выросло с 17 до 27 минут – плюс 58%, то есть 10 дополнительных минут живого общения.
Самое слабое место магазинов обуви – примерочная. Клиент разувается и становится уязвим. В нашем люксовом магазине Step Fashion на Ленина, 18, был хороший примерочный ковер серого цвета. Мы заменили его на тактильный ковер с плотным ворсом алого цвета эталонного оттенка Valentino Red. Красный цвет в тактильном контексте создает ощущение тепла, статусности и приватности. В нейромаркетинге это называется «эффект бархатной комнаты» – резкое повышение воспринимаемой ценности продукта. Примерки стали длиться по 2,5 часа! Повторные визиты в течение 30 дней выросли на 23%. Показатель готовности рекомендовать обувь вырос с 32 до 61%.
Мы, руководство компании, черпаем информацию от директоров магазинов. Директора магазинов в свою очередь черпают ее от покупателей. Наши покупатели – люди очень много путешествующие. Идею с примерочной привез клиент, впечатлившийся ею в магазине Gucci. Мы ищем вдохновение везде: в гостиничном, ресторанном бизнесе. Я как-то летела в самолете и просто подмечала, как двигается стюардесса: как она поворачивает голову, как улыбается. На следующий день собрала директоров магазинов – проработали это, сразу же внедрив. Преимущество малого бизнеса в том, что мы очень гибкие и можем проводить перемены быстро.
К тому же у нас очень читающая компания. Месяца не проходит, чтобы мы не пополнили нашу корпоративную библиотеку. Помимо книг об экономике впечатлений, эстетическом интеллекте и прочем, у нас собраны издания всех модных домов. Каждый продавец увлекается каким-то дизайнером: кто – Диор, кто – Шанель, кто – Скиапарелли. Каждые полгода проводим конкурсы внутри компании на серьезные призы, хорошие деньги. Задаем всего несколько вопросов: «Что изменить? Что привнести?» И люди просто делятся впечатлениями. Если сотрудник ничего не написал, это ненаказуемо, но если предложил что-то крутое, то мы его чествуем конвертом с приличной суммой. У нас просто выгодно быть проактивным и постоянно держать ушки на макушке. Продавцы – не просто люди, которые выносят коробки, они глубоко задействованы в творческом процессе. Поэтому у нас очень низкая текучесть кадров.
Кризис – не время для дорогих ремонтов, но время для эстетики. Мы добавили живые цветы во входную группу всех магазинов нашей компании. Но главное визуальное впечатление создали не в магазине, а в коммуникации с клиентами: отправили двух наших байеров в Милан на самую крупную международную выставку обуви MICAM. Для того чтобы сделать заказы брендов, с которыми мы работаем, и зарядиться атмосферой мировой обувной индустрии, привезя ее в Омск. Вели прямые эфиры, выкладывали посты в соцсети, делились впечатлениями, и это заряжало не только клиентов, но и команду, даже поставщиков, которые были очень рады видеть нас после небольшого перерыва.
Поездка в Милан в нынешнее время – дело накладное. Но мы отбили затраты еще в процессе командировки байеров за счет того, что делились новостями. Основная наша целевая аудитория – конечно же, женщины. Каково же было удивление клиенток, когда они видели уведомление в телефоне о нашем посте с туфлями Santoni из центра Милана, а потом эту модель выносил им наш продавец в Омске! Они просто испытывали шок. У многих пропал стереотип о том, что в Омск не привозят лучшие образцы высокой обувной моды. Это оказались легкие эмоциональные продажи. Доходило до того, что клиентка, выбрав две пары и отложив еще две единицы товара, уже расплачивалась на кассе, а в это время продавец-консультант доставала телефон и показывала эмоции, который испытывал наш байер на выставке. Она просто заряжалась и говорила: «Несите на кассу все, что я отложила, забираю сейчас же». ROI (Return on Investment – коэффициент рентабельности, показывающий уровень доходности или убыточности вложений относительно их стоимости) составил 120%.
Плюс, разумеется, мы сделали предзаказы с выставки: за три дня 25 предзаказов – эти модели приедут в наш магазин в коллекции осень-зима 2026-2027. Фактически они уже проданы. Разумеется, испытали мы и дополнительный эффект. Помимо заказов коллекций и открытия новых брендов, с которыми начнем работать в новом сезоне, байеры вернулись с 20 идеями по оформлению витрин и выкладке товара, которые внедрили за три недели. После поездки провели круглый стол с директорами всех магазинов, с ключевыми сотрудниками, на котором наши путешественники поделились впечатлениями, зарядили всю команду.
Далее расширение продаж как сервис, обучение и мотивация. Мы с вами понимаем, что все сенсорные инвестиции обнуляются, если продавец мыслит как кассир. Здесь подключили отдел персонала. Мы перечитывали наши стандарты работы и вносили изменения шаг за шагом: запустили систему непрерывного обучения – офлайн-обучение в офисе, наставники в магазине, онлайн-чат еженедельно. Каждую среду в 9:30 выдавалось задание, и за 25 минут магазины должны были прислать ответ. В тот день всегда был подъем продаж! Просто потому, что мы всех разбудили, взбодрили с утра.
Это очень конкретные рабочие кейсы. Предположим: время 11:20, среда, заходит девушка 38 лет, одета так-то и так-то, посматривает на часы, то есть явно спешит. У вас есть 10 минут для того, чтобы создать для нее полностью готовое решение. Притом мы работаем по принципу четырех пар. Наш продавец просто не имеет права вынести только туфли, даже если покупательница пришла с этим запросом. Консультант обязан предложить минимум четыре образа! Мы тренируем наших продавцов не только по средам – ежедневно. Каждое утро пятиминутка посвящается разбору итога прошедшего дня (или другого периода) с цифрами, а также обсуждению стандарта или какой-то фазы продаж – так запускаются мозги. Есть и «воодушевлялки» – громкая музыка, танцы, зарядка, анекдоты.
Но это происходит не хаотично, а выверено: у нас в компании есть стандарт работы с коллективом, стандарт работы с покупателями, стандарт работы с товаром, стандарт по кассовой дисциплине, корпоративный стандарт. Это не статические документы, а живые, постоянно обновляемые материалы. Если происходят какие-то изменения, мы сначала внедряем их на уровне приказов, а затем – примерно раз в квартал – дополняем стандарты. Обновляем даже должностные инструкции. Они тоже не формальные, а содержательные. Допустим, приходит соискатель на вакансию директора магазина, открывает документ и понимает, какими инструментами, возможностями он обладает, как ему работать и зарабатывать.
Главное изменение: мы внедрили показатель комплексности чека в мотивацию продавцов-консультантов. Ранее этот показатель эффективности был только у директоров магазинов. В результате обучения повысили комплексность чека на 15%. Добавили новые поведенческие стандарты и начали делиться историями искреннего сервиса, создав еженедельный чат обмена опытом, о том, как превзошли ожидания покупателей.
То есть мы из клиентоориентированной компании, которой всегда были, стали клиентоцентричной – разница принципиальная. Продавец сейчас не спрашивает, какой у клиента размер. Он спрашивает, куда вы пойдете в этих туфлях. Он не продает обувь, а продает образ. Выкладка товара также построена по принципу готовых образов.
Что мы получили к началу 2026 года в сети? Общий рост жизненной ценности клиента повысился на 41% за 18 месяцев. Отток клиентов снизился с 27% до 11% на 1 января 2026 года, на текущую дату он уже 10%. Комплексность чеков выросла на 15%, конверсия – на 18%. NPS (Net Promoter Score – индекс лояльности клиентов, показывающий готовность рекомендовать продукт или компанию) вырос до 60%. Мы открыли новый магазин на Ленина, 17 – лабораторию стиля Scotch & LAB.
Впервые начали работать с российскими брендами одежды – традиционно сотрудничали только с итальянскими. Сейчас у нас представлены DREAMS by Alena Akhmadullina, Emka, Krakatau, Sevel lab и другие. Мы перестали быть точками продаж, а стали местом, куда возвращаются за впечатлениями, потому что повысили ценность каждой секунды контакта и создали сервис, который невозможно скопировать через месяц – он живет в эстетическом интеллекте нашей команды и в атмосфере наших магазинов. А если клиент уходит с хорошим настроением, он с высокой вероятностью вернется к нам вновь и порекомендует нас своим друзьям.
Не экономьте на сервисе в кризис! Это единственный актив, который дорожает при падении рынка. Инвестируйте в впечатления – они окупаются быстрее, чем любая рекламная кампания.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 27 мая 2026 года.
© Фото автора
