Все рубрики
В Омске понедельник, 29 Ноября
В Омске:
Пробки: 4 балла
Курсы ЦБ: $ 75,5873    € 84,9526

Сергей ПОЛОНЯНКИН: "...Я счастливый человек — то, что думаю, декларирую, — то и делаю"

27 февраля 2006 11:37
0
3136

В декабре прошлого года исполнилось сто дней с того момента как Сергей ПОЛОНЯНКИН возглавил ОАО «Омскшина». Первое сове большое газетное интервью Сергей Александрович дал главному редактору «КВ» Марату ИСАНГАЗИНУ

— С какими итогами закончила Омскшина 2005 год?

— Было произведено 2 340 тысяч автошин, что выше запланированного на 11,5%.
— Но в последнем номере вашей же заводской газеты «Шинник», которая висит на проходной, написано, что покрышек выпущено меньше, чем в предыдущем году.

— Правильно. Но там же это и объяснено: снижение количественных показателей связано с передачей в январе 2005 года производства легковых шин совместному предприятию «Матадор-Омскшина» согласно программе специализации заводов холдинга.

— На сколько меньше вы произвели в штуках?

— 5 300 тысяч штук мы выпустили в 2004 году. Разница — это как раз то, что мы отдали. Однако год текущий даст солидную количественную прибавку, потому что у нас реализуется инвестиционный проект по увеличению выпуска грузовых шин.

— Что за проект и какую прибавку он даст?

— Увеличение составит не менее 420 тысяч штук в год. Финансирование проекта начато в августе прошлого года и продолжается сейчас. В текущем году ООО «Сибур — Русские шины» на эти цели предусмотрено 242,9 млн. руб.

— Омскшина выпускает теперь только грузовые шины, сельхоз- и велосипедные?

— По велосипедным мы остались единственным производителем в России, к сожалению.

— Почему к сожалению?

— За державу обидно. В этом сегменте идет экспансия продукции из Китая и Индии. Причем качество там, безусловно, ниже, хотя ассортимент, конечно, шире. Я даже могу сказать, что нередко на купленных дорожных велосипедах через год-полтора потребитель выбрасывает исходную импортную покрышку и ставит нашу. Есть такая статистика.

— Вы на поток какому-то заводу их поставляете?

— Нет, только на вторичный рынок и за рубеж.

— Куда за рубеж?

— Узбекистан, Таджикистан.

— Сколько завод выпускает велосипедных шин?

— От 90 до 110 тысяч штук в месяц.

— Вы упомянули сельхозшины. Но ведь согласно плану специализации холдинга выпуск сельхозшин в Омске не предусмотрен...

— Да, на это нацелен Волжский шинный завод. Но у нас лишь один типоразмер — на заднюю ось трактора «Беларусь». Для того чтобы его в Сибирь не завозить, Омскшине оставили на эту продукцию небольшие объемы. То есть исходя из экономии затрат на перевозки по стране, и мощности позволяют. Развивать, как я уже сказал, мы будем грузовые шины радиальной конструкции, делая упор на внедрение новых типоразмеров.

— Недавно была пресс-конференция министра нефтехимического комплекса Омской области Александра ТРИППЕЛЯ, где он в очередной раз заявил, что процессинг на Омскшине неэффективен и даже более того — в скором времени «Сибур-Русские шины» от него откажется.

— Я бы не стал так категорично заявлять, что процессинг себя изжил. Если бы мне прямо сейчас предложили: все, с процессинга ты снимаешься и уходишь в свободное плавание, я откровенно и открыто скажу, что не готов. Будет необходим непростой переходный период. Завод, например, года три уже не занимался реализацией шин. А значит, у нас обрублены связи, которые были наработаны в предыдущие годы, нет соответствующих специалистов, а это процесс не одного дня. То же самое с поставкой сырья, которое у нас идет по давальческой схеме, — каучуки, техуглерод. В то время, когда процессинг на Омскшине вводился, он был необходим: на рынке была тогда вакханалия по части сырья. Сейчас, когда рынок более-менее успокоился, стабилизировался, появились предпосылки ухода от такой технологии, но опять же это надо делать трезво, расчетливо, взвешенно, не суетясь.

— Какие у процессинга плюсы и минусы?

— Минусы в том, что у менеджмента предприятия отсутствует мотивация, так как не видны финансовые результаты работы. Плюсы в том, что процессинг позволяет гарантированно обеспечивать завод основными видами сырья и организовать сбыт продукции. Смотрите, например, что происходит сейчас, когда на рынке внесезон. В этот период обычно шинные заводы работают на склад, накапливают продукцию. Но я этого не ощущаю, продукцию забирает ООО «Сибур — Русские шины», это его заботы, что оно с нею делает. Конечно, для них внесезон — головная боль, они вынуждены привлекать кредиты, займы, чтобы рассчитываться с поставщиками. Но с меня эти функции сняты, мое дело — производство.

— Но ведь в связи с процессингом ОАО «Омскшина» закончило финансовый год с убытком?

— Смысл процессинга заключается в том, что центр получения прибыли концентрируется в головной компании. Поэтому финансовый результат здесь надо рассматривать по бизнесу в целом, в связке. Что касается ОАО «Омскшина», то мы живем по утвержденному бюджету, согласно которому на первый квартал 2006 года запланирован балансовый убыток в 23 млн. рублей. Будет больше — наверное, с меня надо будет голову снимать. Меньше — скажут, что мы в Омске неплохо поработали. Если же взять связку ООО «Сибур — Русские шины» и ОАО «Омскшина», то, начиная с сентября прошлого года, здесь пошла консолидированная прибыль.

— Как происходит взаимодействие омского завода с ООО «Сибур — Русские шины» и ОАО «Сибур Холдинг» (ранее «АКС Холдинг»)?

— В прошлом году ООО «Сибур — Русские шины» было только продавцом наших шин, с 1 января 2006 года — это наша головная компания. А как они строят отношения со своим стопроцентным учредителем «Сибур Холдингом» — это уже вопрос к ним.

— В прошлом году у завода были планы по организации производства сверхкрупногабаритных шин (СКГШ). Это уже происходит?

— Скажем так: мы сегодня не рассматриваем вопрос в такой постановке.

— Вы отвечаете так неопределенно, потому что планы изменились? Кто-то еще в России выпускает эту продукцию?

— Диагональные шины СКГШ для карьерных самосвалов выпускал Красноярский шинный завод. Однако, почувствовав дефицит на рынке, сюда потянулись известные мировые производители. В связи с этим мы и считаем теперь, стоит ли с нуля запускать новое производство СКГШ. Пока мы освоим СКГШ, они насытят рынок, и наши финансовые вложения могут оказаться неэффективными. Так что пока прикидываем, считаем.

— Когда передавали СП «Матадор-Омскшина» производство легковых шин, сообщалось, что три цеха им отдаются в аренду. На каких условиях?

— В январе текущего года совместному предприятию эти цеха были проданы.

— Какие?

— Шесть, шесть «а» и главный производственный первый корпус.

— И получили за них деньги?

— Мы на процессинге. Эти деньги идут транзитом в головную компанию. То есть на эту сумму Омскшина получит меньше в рамках бюджета.

— Омскшина и «Матадор-Омскшина» с лета прошлого года — два независимых друг от друга предприятия. Но вы находитесь на одной площадке. Есть ли какое-то взаимодействие?

— У нас с ними договор купли-продажи запасных частей, масел, других материалов. Оказываем им услуги по ремонтам на возмездной основе.

— Сколько вы платите за землю под предприятием?

— 22 900 тысяч рублей за 2005 год.

— Не думали над сокращением площадей?

— Конечно, думаем. Продаем, например, склад на 3-й Молодежной. Ищем покупателя на соляной склад возле так называемого участка БАМ.

— Когда летом прошлого года наша газета брала интервью у предыдущего генерального директора ОАО «Омскшина» ПАНТЕЛЕЕВА, он рассказывал, что ряд непрофильных подразделений завода переводится на аутсорсинг. Есть ли уже итоги?

— Головная компания тогда поставила задачу неуклонного снижения издержек производства и оптимизации численности персонала. С этой целью предыдущим руководством было принято решение вывести на аутсорсинг автотранспортный, хозяйственный цеха, общепит. Когда я начал с этим разбираться, то увидел, что получается неэффективно. Когда, например, вывели автотранспортный цех, мы им дали автомобили, заем. Они начали зарабатывать, в том числе и на стороне. Но при этом, на мой взгляд, не вкладывали деньги в обновление техники. Казалось бы, и баланс неплохой, и деньги зарабатывали, но через два-три года выяснилось бы, что нам необходимо вновь закупать автомобили для обслуживания нужд завода. Поэтому я принял волевое решение вернуть отделившиеся подразделения в лоно Омскшины, чтобы можно было ими оперативно управлять. В том числе и общепит.

— Насколько я знаю, и уборкой территории на Омскшине тоже занималась независимая от вас организация?

— «Корпус-групп, куда ушли в свое время все наши работники, занимавшиеся до того уборкой. Завод им продал технику и оборудование, которые до сих пор не до конца оплачены. Начинали они во второй половине 2004 года с объема в четыреста с чем-то тысяч рублей в месяц. В сентябре 2005-го территория та же, объем предоставляемых услуг — тот же, цена вопроса — 930 тысяч. Я начинаю обсчитывать: во сколько бы мне обошлась уборка своими силами. Намного дешевле! Мы забрали обратно 73 человека, затраты по уборке теперь не превышают пятисот тысяч рублей, качество не ухудшилось. Аутсорсинг хорош в учебниках по менеджменту, в жизни с ним все не так просто. Так что я пошел нетрадиционным путем, вновь увеличив количество работающих, а значит, и фонд оплаты труда. Но экономика-то предприятия улучшилась.


— Один из инвестиционных проектов Омскшины, о котором в последние годы много говорилось, — выработка собственной электроэнергии. В общем потреблении завода какова доля собственного электричества?

— Двенадцать процентов.

— Стоила ли игра свеч?

— Стоила! Выгоднее иметь свой источник и еще покупать. Так — надежнее. Себестоимость собственной электроэнергии — 58 копеек за киловатт-час. Со временем цена станет еще ниже.

— Котельная Омскшины отапливает жилые кварталы Московки, 40 лет Октября.

— Для завода это невыгодно. Сейчас себестоимость одной единицы тепла на пять процентов выше цены продажи.

— Не может быть! Вы же сами в РЭК давали расчеты по стоимости тепла, где была заложена соответствующая рентабельность...

— Мы ориентировались на другие зимние среднемесячные температуры. Кто ж ожидал таких длительных морозов? Как говорится, гладко было на бумаге...

— У Омскшины две котельные?

— Да. Одна полностью работает на завод, вторая — незначительной частью.

— Так продайте городу вторую котельную.

— Это должно быть решение не мое, а акционеров. Сейчас в рамках инвестпроекта предусмотрен дополнительный третий паровой котел на первую котельную, так что, возможно, и будет принято такое решение.

— Медсанчасть № 9 — тоже на вашем балансе?

— Достигнута принципиальная договоренность, что мы передаем на безвозмездной основе медсанчасть № 9 городу, но взамен мы попросили город войти в наше положение и взять тоже на безвозмездной основе два общежития, так сказать, „в довесок“. Главврач МСЧ мне гарантировал, что работники Омскшины будут приниматься независимо от места их проживания. На балансе „Омскшины“ по-прежнему остаются такие объекты соцкультбыта как Дворец культуры имени Петра Васильевича БУДЕРКИНА, детский оздоровительный лагерь „Буревестник“, санаторий-профилакторий „Мечта“, спортивный комплекс „Шинник“. Будем стараться финансово их поддерживать и развивать.

— Я недавно видел ваше объявление о продаже базы отдыха „Зеленая роща“ в Саргатке.

— Мы реализовали ее по балансовой стоимости правительству Омской области.

— За сколько?

— Два миллиона четыреста. Правительство планирует там сделать детский лагерь для трудновоспитуемых подростков.

— Когда состоялось ваше назначение, было сказано, что это только на год. Почему?

— Это в газетах так было написано. По регламенту контракты с генеральными директорами заключаются на год. Такой контракт был и со мной. Он истекает 2 сентября текущего года. Но кто сказал, что со 2 сентября я стану свободным игроком на рынке и покину завод? Таких планов у меня нет. Надеюсь, что компания сочтет возможным и целесообразным контракт продлить.

— Где сейчас работают предыдущие директора Омскшины ЛУРИЯ и ПАНТЕЛЕЕВ?

— Вадим Борисович ЛУРИЯ сейчас работает главным инженером на химическом предприятии „Корунд“ в Нижнем Новгороде, которое „принадлежит“ бывшему президенту Сибура г-ну МАЗЕПИНУ. Точное место работы Александра Геннадьевича ПАНТЕЛЕЕВА в настоящий момент я назвать не могу, так как в „Сибуре“, куда он ушел после Омскшины, произошел ряд реорганизаций в связи с созданием ОАО „АКС Холдинг“, а затем ОАО „Сибур Холдинг“.

— А где ваш родной город?

— Город, где я родился, — Вольск Саратовской области. Город, где проживает семья, — Москва. Это обусловлено тем, что дочь заканчивает в этом году Московский университет государственного и муниципального управления. Жена регулярно прилетает сюда, видимся во время моих командировок в головную компанию... В таком режиме два года я жил и на Уральском шинном заводе.

— Чем отличается Омскшина от Уралшины?

— На Урал я был направлен антикризисным управляющим. Тогда там все уже банкротилось, горело, стреляло... Нам удалось выйти из кризиса: вновь нарастить объемы, улучшить качество. Понятно, что Уралшина много меньше и по территории, и по количеству работающих. Когда я туда прибыл, было 2 232 человека. На Омскшина — 6 400. В результате перехода на трехсменный график работы на Уралшине число работающих снизилось до 1 600. С одной стороны, там было проще и легче. Завод банкротился, и была поставлена цель — создать новое предприятие на его базе. Я ни другу, ни врагу не пожелаю пережить эту процедуру. Один только вопрос интеллектуальной собственности решить было очень непросто. Но работники там понимали: или они работают в полную силу, чтобы возродить завод, или уходят. Мне удалось сплотить людей, и результаты налицо. Здесь, в Омске, честно говорю, я ничего нового, того, что не делал бы на Уралшине, не осуществляю. Обычный ответ, который я здесь на это слышу: мы всегда так работали. И действительно, это так: здесь работали, не считая, не уделяя должного внимания качеству. Это на мой субъективный взгляд. Третий момент: не уделялось внимания простым рабочим — им недодано. Я это говорю не ради популизма. На Уральском заводе то, что обычно делается за полгода или год, делалось за месяц-два, потому что времени было в обрез. В Омске — многотысячный коллектив, традиции, предприятие работало, и неплохо. Поэтому что-то требовать сделать быстро, ломать через колено устои, — кроме сопротивления ничего другого это не вызовет. Поэтому здесь методы иные. Я пытаюсь убеждать, показывать на примерах.

— Какие примеры?

— С Уралшины, конечно. Два года назад продукция этого завода не была востребована, даже несмотря на скромные цены — 440 — 450 рублей за летнюю шину. Нам удалось снизить вес той же шины (не новой) на 600 граммов. Для легковой шины это много, поверьте мне. Шина стала продаваться за 500 — 600 рублей. Новые модели, разработанные в прошлом году, продаются уже за 950 рублей. А затрат-то дополнительных не было, кроме творчества и, скажем так, энтузиазма масс. Шину стали брать. Проблем со сбытом нет. И на Омскшине, на мой взгляд, необходимо снизить вес грузовой шины на 5-6 килограммов. Эта задача сейчас стоит перед коллективом.

И второй момент. Кроме процессинга есть небольшая часть собственной продукции завода. Она дает свободу маневра. В случае, например, недофинансирования, что порой бывает в начале месяца. Есть возможность оперативно перекрыть кассовый разрыв. Если месячные объемы собственной продукции Уралшины, когда я туда пришел, были два с половиной миллиона рублей, то в июле прошлого года — уже 12 млн рублей.

— А в Омске сколько?

— Девять миллионов. При том, что Омскшина — в пять раз крупнее. И это я говорю не про услуги в виде тепла, скажем, а про патрубки для доильных аппаратов, резиновые коврики, чучела и всякое другое. Те же патрубки производились с рентабельностью 15%, а потом хранились на заводских складах девять месяцев. То есть инфляция съедает всю эту рентабельность. Это не бизнес, а хобби. Понятно, от этой продукции мы отказались. Вообще, повышение рентабельности — одна из важнейших задач, которые я намерен решать в первую очередь.


— Какие еще изменения произошли?

— Главное, что удалось сделать, — изменить систему оплаты труда. Сегодня она нацелена на повышение мотивации труда. Раньше как было? Сломался станок — приходит ремонтник (он получает гарантированные шесть тысяч), ему говорят: сделай, а тот в ответ: „А чем я тебе могу помочь, за эти деньги — шесть тысяч — пусть спасибо говорят, что я вообще сюда прихожу“. То же самое вначале было на Уралшине. Но там ремонтник в итоге стал получать 14 тысяч рублей, при том, что оборудование изношеннее омского. Все ненужное отсюда плавно перетекало на Уралшину. Но сейчас техника там содержится лучше, чем в Омске. Проблем с оборудованием просто нет. А здесь — есть. Поэтому мы с нового года приподняли зарплату ремонтникам с 6 до 9 тысяч.

— Не базовую часть?

— Не базовую, конечно. И в целом по заводу мы ушли от сдельной системы оплаты труда. Мое убеждение: на сдельщине мы не получим гарантированного качества. Народ хочет делать „штуки“ не видя качества. Поэтому введена система 40-30-30. 40% — гарантированный оклад, 30% — жестко регламентированная премия (выполнение плана, процент брака, дополнительные затраты), и третья часть регулируется руководителем подразделения и является его оценкой реального вклада в дело. Человек в один месяц может сработать с полной отдачей и значит, получит дополнительную премию, в следующий месяц он будет работать не так интенсивно, и эти деньги перераспределятся в пользу других. Нам пришлось в связи с этим изменить ряд статей коллективного договора. Новая система позволит приподнять качество — в этом я уверен на все сто.

— Не понял: на новую систему оплаты труда перевели не только ремонтников?

— С 1 января — весь завод. Оклады — да, уменьшились, но общая зарплата, как минимум, не снизилась. Меньше получать никто не стал. Данная система нам позволила в феврале увеличить общий фонд заработной платы на два процента. До конца года повысим еще по колдоговору. Анализ показал, что результаты уже есть. На сборке и вулканизации, например, брак уменьшился в три раза.

— В результате этой реорганизации?

— В результате совершенно другого отношения к работе.

— Но ведь завод начал работать лишь с 16 января. Неужели так быстро появились результаты?

— Перед тем как ввести эту систему, мы четыре месяца готовились. Знаете, какие были дебаты. Я сам убеждал коллективы цехов, мои заместители. Надо было доказать народу, что это не самодурство, а необходимость.

— Вот эту систему 40-30-30 вы придумали сами или взяли из каких-то учебников по менеджменту?

— Эти последние 30% я подсмотрел на „Матадоре“. Я там был в командировке и увидел, как люди относятся к труду. Там нет никого курящих, нет никого сидящих, все заняты делом. А у нас в России — давай там перерыв, давай покурим. У меня сразу вопрос: какой у людей настрой, куда направлен вектор их деятельности — для того, чтобы прийти на завод покурить, посидеть, поговорить или поработать и заработать. На Уралшине возле проходной продовольственный магазин с винно-водочным отделом. Два года назад в день зарплаты туда забегало немало народа. Прошло время, кого-то на заводе сократили, другие стали зарабатывать по-иному, и хозяева магазина мне предъявили претензию: почему заводчане ходят мимо нас? Вы знаете, куда рабочие шли?

— Куда?

— Чуть дальше там был магазин промышленных товаров, и люди активно стали брать товары длительного пользования. Качественный состав работающих стал другой, исчезла злость, которая на Омскшине пока чувствуется.

— Военное прошлое в работе помогает?

— Армии я обязан опытом управления. Я там не заработал больших денег, но опыт, который я приобрел в армии, бесценен. На мой взгляд, организация в армии на порядок выше, чем в гражданской организации. В этом никакого сомнения. Но есть и издержки.

— Какая была последняя военная должность перед тем, как ушли в запас?

— Окончил с медалью Академию тыла и транспорта в Ленинграде. Затем 10 лет преподавал, защитил кандидатскую диссертацию по экономике, касающуюся автоматизированных систем управления. Тема жизненная, диссертация писалась с нуля. Потом я был направлен на службу в штаб вооруженных сил, там я приобрел опыт взаимодействия с государственными структурами.

— Остались ли какие-либо военные привычки?

— Армия научила меня организовывать свое время. А также требованию обязательности от сотрудников: сказал — сделал. Не можешь сделать — не говори. Закон жесткий, но справедливый. Я готов терпеть недостатки любого человека, если он дает результат и полезен предприятию. Это железное правило. Мне преданным быть не надо, а надо быть преданным производству, тогда можешь считать, что предан и симпатичен мне. На Уралшине после моего отъезда ничего не ухудшилось: люди знают свои задачи, работают. Это нормально. Мое в чем счастье — передо мной не стоит каких-то там левых, правых задач о том, что надо бы куда-то увести активы, что-то ликвидировать. Мое дело — наладить экономику завода, чтобы он нормально работал и процветал. Я счастливый человек — то, что думаю, декларирую, — то и делаю.

Комментарии через Фейсбук
Комментариев нет.

Ваш комментарий

Зачем учиться в автошколе?

Если хочется научиться управлять машиной, то искать нужно не только учителя, но и автошколу, в которой есть все необходимое

26 ноября 18:35
0
807



Наверх
Наверх
Сообщение об ошибке
Вы можете сообщить администрации газеты «Коммерческие вести»
об ошибках и неточностях на сайте.