Виктор ШКУРЕНКО, директор ООО «Торговый дом «Шкуренко»: «В гламурный период бизнеса многие компании, в том числе и мы, насоздавали много ненужных функций»

«КВ» продолжают серию интервью с успешными омскими предпринимателями, которые не растерялись в сложной экономической ситуации, продолжают активно развиваться и считают, что кризис даже пошел экономике на пользу, поскольку «отрезвил» бизнес-сообщество и заставил всех заняться реальными делами. На прошлой неделе обозреватель «КВ» Николай ГОРНОВ встретился с директором и владельцем торгового дома «Шкуренко» Виктором ШКУРЕНКО и узнал его мнение о ситуации на рынке продуктового ритейла.

— Виктор Васильевич, а ваша компания, собственно, когда ощутила кризис?
— Первые признаки еще даже не кризиса, а внутренне ощущаемой опасности мы почувствовали в начале 2008 года. До этого по отдельным контрактам мы прирастали за год даже в два раза. Если прироста по каким-то производителям не было вообще, то это уже вызывало вопросы. А в начале прошлого года мы заметили, что эти дикие темпы замедлились. Прежде всего, конечно, снижение чувствовалось по товарам премиум-класса. Ну а сам кризис мы ощутили в конце прошлого года. Примерно в ноябре, когда столкнулись со сложностями при получении банковских кредитов. В декабре у нас проявились и признаки снижения оборотов. Я это связываю с двумя причинами. Во-первых, суходом «Пятерочки», на которую приходилось от 5% до 7% нашего оборота. Во-вторых, с общим снижением потребительского спроса на продукты питания.

— Снижение оборота было в денежном выражении?
— Нет, в рублях, с учетом инфляции, наши обороты оставались на прежнем уровне. Но физические объемы продаж, если сравнить, допустим, январь 2009 года с январем 2008-го, снизились значительно. По моим оценкам, не меньше чем на 15%.

— А сейчас?
— Сейчас наши объемы уже восстанавливаются. В оптовых продажах снижение достаточно легко восполняется заключением новых контрактов.

— То есть за счет расширения ассортимента?
— В том числе. Несмотря на кризис, у нас и сейчас продолжается рост продаж по некоторым сегментам. Например, молочная группа дает хороший прирост. Плюс к этому, у нас есть возможность увеличивать объемы логистических услуг. Федеральным сетям, с которыми наша компания не работает как дистрибьютор, мы оказываем логистические услуги, осуществляя доставку товара в магазины и получая за это определенную комиссию от производителей. И в перспективе мы планируем логистику развивать. Логистика хороша тем, что для нее не нужен значительный оборотный капитал.

— Конкуренции со стороны федеральных логистических компаний уже не опасаетесь?
— Про мифических московских логистов я слышу давно, все про них пишут, но никто их не видел. Я тоже не видел. На омском рынке их нет. Для начала они должны хотя бы где-то разместиться. Им нужна инфраструктура, нужны логистические центры. А наше конкурентное преимущество в том, что у нас уже все есть. Компании «Пепси», с которой мы работаем как дистрибьюторы, проще и дешевле заплатить нам, чтобы мы доставили в тот же «Ашан» тысячу упаковок пепси-колы, чем нанимать для этой цели другого контрагента.

— Есть ли надежда, что продуктовый ритейл в Омске будет развиваться дальше? Или всех ритейлеров уже напугал кризис?
— Мне как оптовику тоже бы хотелось, чтобы ритейл развивался. Причем во всех форматах. Сейчас мы отмечаем, что активно развивается такой формат, как мини-рынки. Этот формат активно вытеснялся сетевой розницей, а сейчас количество мини-рынков опять стало расти. Появились и новые рыночные силы — предприниматели, которые ориентированы не на магазины, а на небольшие торговые точки. Многих из них уже и мелкими трудно назвать, поскольку они владеют десятками торговых точек на мини-рынках. И работают они, по нашим оценкам, достаточно эффективно.

— Сеть розничных магазинов торгового дома «Шкуренко» будет расширяться?
— Она расширяется постоянно. Не так давно мы открыли уже девятнадцатый по счету магазин. Я поставил себе задачу, во-первых, найти некое соответствие между размерами конкретного магазина и его доходностью, поэтому мы открываем объекты только в формате «магазин у дома» с площадью не более 100 квадратных метров. Во-вторых, с открытием собственных магазинов мы существенно прирастаем и в объемах оптовых продаж дистрибутируемых брэндов. Когда мы подстраиваем ассортиментную матрицу магазина под себя, то продажи по оптовому направлению в этих торговых точках возрастают в 10-15 раз.

— Какую доходность в рознице вы считаете для себя оптимальной?
— Не ниже 500-550 рублей с одного квадратного метра выручки в день.

— На этот год планируете открытие новых магазинов?
— Что меня всегда удивляло, так это планы по количеству новых магазинов, которые многие ритейлеры регулярно озвучивают в прессе. Нет, у меня нет секретов, не подумайте, но и планов тоже нет. Я открываю магазины тогда, когда чувствую в них необходимость. У меня нет цели показать количество. Моя цель — магазины, которые работают эффективнее, чем у других. А сколько их при этом будет – мне не важно. Уверен, что у ШАДРИНА такая же стратегия.

— А почему, кстати, у вашей розничной сети нет названия?
— Еще до кризиса была идея назвать ее «ХоллиФуд», но потом мы от этой мысли отказались. И теперь магазины называются просто: «Продукты 24 часа». Не хочется тратить время и силы на брэндирование. В данном случае это будет бесполезно. Магазины у нас маленькие, они находятся в спальных районах, имеют свой круг постоянных покупателей, и брэнд ничего принципиально нового им не добавит.

— Помнится, вы неоднократно пытались открыть продуктовый гипермаркет под названием «Экватор». И даже несколько раз были близки к цели. Почему же отказались от идеи поработать на площадке «АТ-Маркета», уступив место компаньону – Дмитрию ШАДРИНУ?
— Хотел открыть, да. Потому что у меня оборудование уже есть, и мне его нужно было пристроить. Но мне никак не везло с девелоперами. А сейчас уже и ситуация изменилась. И мы пришли к выводу, что у ШАДРИНА компетенции больше в этом вопросе, поэтому в «АТ-Маркете» будет работать его команда.

— А как же ваши люди, которые занимались «Экватором»?
— Они без дела не остались и занимаются сейчас маленькими магазинами. Мне этот проект нравится сейчас даже больше, чем проект гипермаркета.

— Без дела осталось только оборудование?
— И оборудованием, я думаю, мы найдем куда пристроить. Если у ШАДРИНА в «АТ-Маркете» все получится удачно, то он будет развиваться в этом направлении дальше.

— Как самого крупного оптовика, вас не смущает рост кредиторской задолженности розницы?
— Конечно, кредиторка с прошлого года выросла, и я пока не вижу признаков ее снижения. Раньше розницу охотно кредитовали банки, а сейчас эту функцию частично взвалили на себя производители продуктов питания, частично дистибьюторы. Но риски здесь не очень высокие на самом деле. Кроме «Пятерочки», из крупных предприятий омской продуктовой розницы никто не обанкротился. Да, закрываются небольшие торговые точки, но и их владельцы стараются, как правило, рассчитываться с поставщиками. Даже если не деньгами, то хотя бы возвратом товара.

— Почему, на ваш взгляд, именно омскую «Пятерочку» постигла самая плачевная участь?
— По этому поводу можно говорить долго на самом деле. Лично я и до кризиса не понимал логику бизнеса «Пятерочки». Для меня были совершенно непонятны причины, по которым владельцы сети открывают магазины в заведомо непроходимых местах с высокой арендной платой. Никогда не понимал и причин, по которым нужно было брать безумные кредиты, делать масштабные поглощения, а в итоге получать доход от объекта поглощения меньше банковского процента по кредитам.

— Но стратегия агрессивного развития тоже имеет право на существование...
— Да, согласен, парадигма агрессивного развития имеет такое право, и она была весьма популярна в гламурный период бизнеса, как его принято сейчас называть. Но как раз у тех ритейлеров, кто придерживался агрессивной стратегии, и оказались самые большие проблемы.

— То есть крах омской «Пятерочки» — это закономерность?
— Я думаю, что к этому же результату сеть пришла бы и без кризиса. Многие думают, что причина краха омской«Пятерочки» в том, что она использовала для агрессивного развития слишком дорогие деньги. Но это не основная причина, основная причина – бизнесом нужно жить, любить его, гордиться им, а не «выпендриваться» и делать ставку исключительно на капитализацию.

— А что с омскими магазинами «АЛПИ»? Вроде бы они работают, несмотря на банкротство компании...
— Работают. В Омске отдельное юридическое лицо, и омские магазины «АЛПИ» стали уже восстанавливать кредит доверия у поставщиков. Мы с ними тоже работаем, кстати. Кризисная ситуация заставила магазины «АЛПИ» пересмотреть свою стратегию, они стали более избирательны в ассортименте. И это тоже показатель оздоровления, на мой взгляд.

— О чем лично вас заставил задуматься кризис?
— В первую очередь — о производительности труда. В нашем ритейле производительность труда отличается от ритейла в Европе и в США весьма существенно. Раньше мы с этим мирились. И даже находили сами для себя объяснение, почему так происходит. Наши продавцы, мол, являются фактически и охранниками товара, что накладывает свои ограничения, а на Западе этого нет. У них все товарные потоки идут через логистические центры, а у нас большая куча поставщиков, что тоже снижает производительность труда. А сейчас я рассуждаю иначе. Я беру стандарты западные и ставлю себе цель: производительность труда должна быть именно такой. Кроме того, кризис заставил меня более внимательно относиться к рискам. Мы провели аудит активов, сократили товарные остатки, пересмотрели ассортиментную матрицу, отказались от невыгодных операций, стали более внимательно вникать даже в те моменты, которые раньше считал мелочами. По сути, лишь благодаря кризису я понял, что торговый дом «Шкуренко» стал превращаться в забюрократизированную и неповоротливую организацию, поэтому пора что-то менять. Когда мы с Шадриным начинал этот бизнес, то у нас была динамичная компания. Мы стартовали позже многих, а стали, благодаря этой динамичности, лидерами рынка. Но если мы сейчас успокоимся, то быстро появятся молодые парни, которые снесут нас с этого пьедестала.

— И что вы сделали, чтобы удержаться в лидерах?
— Прежде всего я изменил систему управления — сделал ее более плоской. Сейчас торговый дом «Шкуренко» уже не единая структура, а пять достаточно независимых подразделений по направлениям бизнеса – колбасное направление, молочное и так далее. Раньше у нас был единый директор по логистике, единый коммерческий директор. Сейчас промежуточных звеньев нет. Между мной и кладовщиками на складе по некоторым кластерам всего одно звено – руководитель проекта. Это звено отвечает за все — и за логистику, и за продажи. Такое управление, кстати, много времени у меня не занимает. Гораздо больше времени съедали раньше бюрократические взаимоотношения внутри компании. И мне крайне жаль на самом деле, что я осознал это только в кризис.

— Где, если не секрет, нашли резервы для повышения производительности труда?
— Простой пример. У нас работает 90 машин, которые осуществляют доставку товара. Раньше в каждой машине вместе с водителем выезжал на маршрут экспедитор, и меня все мои менеджеры убеждали, что так и должно быть. Мол, у водителя и экспедитора разные уровни компетенции. Но я никак не мог понять, что именно мешает водителю быть одновременно и экспедитором. Как показала практика, никаких серьезных помех для этого нет. Сегодня все наши водители выполняют функции экспедиторов. Я просто не понимаю, если честно, почему когда работают два человека и получают маленькую зарплату — это хорошо, а когда с этой же работой справляется один и получает достойную зарплату — это плохо.

— Значит, персонал торгового дома «Шкуренко» пришлось сокращать?
— Естественно. В гламурный период бизнеса многие компании, в том числе и мы, насоздавали функций, которые были ориентированы, в лучшем случае, на перспективное развитие. А сейчас, когда интенсивного развития нет и в ближайшее время его не предвидится, то и от этих функций можно отказаться. У меня, например, нет теперь личного секретаря. Когда секретарь уволилась и уехала в Москву, то нового я не стал даже искать. Теперь на рабочем месте секретаря – бухгалтер. Она же отвечает и на входящие звонки. Аналогичная история с юристом. Когда она уволилась, то нового мы брать не стали. А зачем в компании свой юрист, если все вопросы по юридическому сопровождению решает юридическая фирма? Может быть, я и экстремист, конечно, но я совершенно не понимаю необходимости для дистрибьюторской компании и отдела маркетинга. До кризиса у нас он был. Это было, скорее, мое желание как собственника. Видимо, я начитался книжек по управлению бизнесом и по маркетингу и решил, что у нас все будет по науке. Конечно, какую-то помощь бизнесу отдел маркетинга оказывал. Но в сегодняшних условиях, я считаю, он совершенно не нужен. А маркетологов наших, кстати, с удовольствием взяли в другую компанию.

— Ваших непрофильных бизнесов изменения коснулись?
— Мы поменяли стратегию и в клубе «Парк-фитнес», и в банном комплексе «Расслабонофф». Конечно, «Парк-фитнес» в большей степени социальный проект, поэтому он по определению не может быть высокодоходным, тем не менее даже фитнес-клуб, по моему мнению, должен приносить доход, а иначе он просто не сможет выполнять и свою социальную функцию. А что касается банного комплекса, то выручка у него, конечно, существенно снизилась. Но когда мы внедрили туда нашу идеологию, сократили неоправданно высокие издержки, повысили производительность труда, то смогли удержать доходность на прежнем уровне.

— Сейчас нет сожалений о том, что ввязались в свое время в непрофильные проекты?
— Есть некоторое сожаление, не стану скрывать. Тот же «Расслабонофф» — это, конечно, определенная ошибка с точки зрения эффективности инвестирования. И если бы было выгодное предложение, то я бы, как и любой на моем месте, избавился от непрофильных активов.

— Парадигма агрессивного развития имела и свою атрибутику – дорогие машины, дорогой отдых, одежда премиум-класса…
— Эта атрибутика тоже уходит вместе с парадигмой. Я думаю, многих предпринимателей кризис отрезвит. Ну нельзя же экономить на всем, сокращать затраты в компании до минимума и при этом менять одну за другой дорогие машины.

— А у вас какая машина?
— У меня тоже дорогая машина. Я покупал ее три года назад. Но менять пока не собираюсь. Хотя, наверное, в целом для экономики это плохо, что я призываю экономить. Если мы хотим, чтобы экономика выжила, то потребители должны потреблять.