О предпринимательских неудачах и выводах из них.
7 декабря в областном конгресс-холле состоялся True Story Fest, в ходе которого региональные предприниматели рассказали о своих неудачах, которые в итоге смогли преодолеть, и уроках, которые они из этого вынесли.
Юрий ЧАЩИН (компания «Сибирский провиант»): «Я бы плюнул в глаза тому, кто сказал бы, что я буду печь пирожки!»
Провалов у меня было огромное количество, но благодаря самому главному из них моя компания образовалась и состоялась – ровно 20 лет назад, в 1998 году. Имел место тот злополучный кризис. На тот момент я уже семь лет занимался бизнесом, чувствовал себя достаточно успешным. У меня была сеть из семи магазинов по продаже бытовой техники. Мы с партнерами ездили на хороших машинах, жили в хороших квартирах. Казалось, это никогда не кончится. Но бизнес разрушился в одночасье. Нужно всегда быть готовым к тому, чтобы начать все сначала...
У меня несколько образований: я экономист, художник и инженер-системотехник. Я бы плюнул в глаза тому, кто сказал бы, что я буду печь пирожки! Но обрушилось все, а я остался с долгом в триста тысяч долларов. Был должен партнерам, банкам, бандитам... Разбираться нужно с самыми мелкими кредиторами – они самые крикливые. Банки шли на уступки. Бандиты тоже... Расчет занял четыре года.
Надо было менять концепцию. Но чем заниматься было непонятно. Строительный рынок стоял. Ничего не покупалось. Все было аморфным. Нужно было заняться тем, что люди потребляют каждый день. А что это? Лекарства, питание, только самое необходимое. Сетей магазинов тогда не было, многие, наверное, этого даже не помнят. И я принял решение заниматься продовольственными товарами. Оставшаяся часть семейной компании покрутила пальцем у виска – мы же в этом ничего не понимаем! Но мотивация была огромной – надо было отдавать долги и оставаться банально живым, простите.
Сейчас у нас работает более 500 человек, а оборот компании превышает примерно миллиард рублей в год. Я убежден, что все это случилось благодаря тому провалу. Провалы вообще делают нас только сильнее.
Цитаты из ответов на вопросы:
Большой предварительный пласт перед организацией сети магазинов – челночный бизнес. Не скрою, в Республике Польше я побывал 62 раза. Это огромная работа. Я пытался снивелировать дефицит социальных товаров, который был тогда в стране, – одежда, обувь.
Сейчас есть «Пятерочки», «Магниты», но я все равно планирую открыть на Пушкина продовольственный магазин, хотя понимаю, что это вроде как провально. Но я постараюсь его сделать совершенно другим – формата стрит-маркет.
В среднем инвестиции в каждый наш объект составляют 35 – 40 млн. рублей. Это большие деньги. Но упаковка для народного продукта очень важна. Как театр узнают с вешалки, так и пекарню – со входа. К сожалению, бизнесмены даже с 10, 20-летним опытом работы в общественном питании нынче боятся инвестировать.
Амбициозное желание выйти за пределы региона было лет пять назад, когда мы планировали зайти в более платежеспособные Новосибирск, Екатеринбург, Тюмень. К счастью, я вовремя понял, что этого делать не стоит. Не хочу жить на несколько городов. Масштабировать бизнес надо по всем правилам или не делать вообще. В январе мы, я думаю, уже сможем выставить на публичное предложение нашу франшизу. Там так же все основательно как и у нас. Я понимаю, что это не самый продаваемый и дорогой продукт, но там относительно небольшой паушальный взнос и небольшие роялти – 2-3%. Нужно упрощать модель до 15 млн.
Два месяца назад мы купили новосибирскую франшизу – откроем бургерную на Маяковского. Мне очень понравился бренд МясоROOB. Мы заключили эксклюзивный договор на тему того, что нам позволяется совершенствовать их технологии и элементы бренда. При этом паушальный взнос и роялти мы будем платить в полном объеме.
Мой сын пытается развивать свой общепит-проект в Краснодаре. Он проработал у нас в компании пять лет, но потом захотел самовыразиться. Поначалу он захотел назвать свой магазин «Царевы пироги». Я ему объяснил, что он тем самым отсекает себе возможности для расширения: «Вдруг ты будешь делать суши или кондитерку, а бренд называется «Царевы пироги». Но он настоял на своем. Через полтора года позвонил: «Ты был прав. Пожалуй, я буду работать под брендом «Провиант».
Евгения КЛИМАНОВА (исследовательская компания «ДЕЛФИ»): «Когда система уже была построена, я проснулась однажды утром и поняла, что не хочу идти на работу»
Основная борьба сейчас идет не за клиентов, а за сотрудников. Когда в 2000 году мы с мужем открывали компанию, мне было 22 года. У меня практически не было опыта, я под кем-то почти никогда не работала. Мне даже казалось, что если бы я чуть-чуть поработала под сильным руководителем, то взяла бы у него какие-то интересные методы управления на вооружение. Но пришлось буравить землю самой...
На мой взгляд, мы с мужем очень правильно разделили зоны ответственности: он занимается финансовой безопасностью и системным администрированием, а я управлением сотрудниками, коммуникацией с клиентами и вообще со всем внешним миром. Первые наши сотрудники были старше меня в два-три раза. Несмотря на разницу в возрасте, они меня уважали, признавали как лидера. Они меня учили мудрости жизни, а я их Word и Excel... Работали душа в душу. Я никогда не повышала голос, все понимали друг друга с ходу, поздно вечером я сама развозила всех по домам. А друзья-предприниматели мне говорили: управлять персоналом сложно, его нужно держать в ежовых рукавицах, людям нужно постоянно ставить задачи, контролировать их. Но я не понимала этого.
В 2005 году мы выросли. У нас появились филиалы в других городах, увеличилось количество сотрудников. Я начала активно учиться управлению персоналом. Увлеклась жестким менеджметом Александра ФРИДМАНА с KPI, правильным делегированием, жестким планом и жестким же отчетом. Я начала выстраивать это в нашей теплой, уютной компании. Рассудила: вот сейчас построю систему и уйду рожать детей. Планерки, задачи, должностные процессы, бизнес-процессы... Все сама прописывала и внедряла.
И началось сбываться все то, о чем говорили тогда мои друзья. Я вдруг поняла, что сотрудники могут лгать, юлить. Что, оказывается, приходится по три раза спрашивать о выполнении задачи. Что на планерке нужно хмурить брови, а не улыбаться. До внедрения системы экономические показатели были хорошими, но я думала: вдруг, если я буду управлять строже, они улучшатся? А вдруг я теряю из-за своего добродушия? Показатели в итоге стали расти, да. Но доверие куда-то делось. Мне постоянно приходилось стучать кулаком по столу...
Первые пять лет мы собирались с сотрудниками в каждом декабре, чтобы написать всей командой общие «хотелки»: «В следующем году у нас появится 10 новых клиентов», «В следующем году мы переедем в новый офис». Было весело, классно. Через год мы открывали эту книгу и с удивлением понимали, что все пункты сбылись. Когда я прошла все курсы и поняла, что нужно относиться к деловому процессу серьезно, планерки стали занимать у нас два дня. Каждый отчитывался за то, что сделал, и объяснял, почему что-то не сделано. Сотрудники искали причины того, что они что-то не сделали, друг в друге... Эти два дня были адом.
Когда система уже была построена, я проснулась однажды утром и поняла, что не хочу идти на работу. Не хочу жесткача, не хочу быть стервой. Дети уже подросли, я стала задумываться над тем, что происходит. Спросила у мужа: «А для чего тогда вообще бизнес?» Пассивный доход в принципе позволял нам не работать. Затем меня осенила другая мысль: если я не хочу идти на работу, каково же моим сотрудникам? Это стало точкой невозврата. Я поняла, что я натворила – разрушила доверительную атмосферу стандартами. Стала искать компромисс – чтобы и регламенты были, и открытые, прозрачные отношения. Возможно ли это вообще?
Начать решила с себя. Количество моих претензий к сотрудникам было огромным. Постоянное их предъявление перекинулось и на мой дом... Тогда я сменила свое «почему это не сделано?» на «как я тебе могу помочь, чтобы сделать это?» Люди понимали, что меня конкретно не устраивает, но перестали сопротивляться и искать аргументы в свою защиту, видя, что я действительно хочу помочь. Жизнь стала потихоньку налаживаться.
На планерку я шла только в хорошем настроении, чтобы повысить работоспособность своих людей, и переносила ее, если не могла поделиться своим радушным состоянием. В начале каждой планерки мы обсуждали те проекты, которые у нас хорошо получились, и благодарили друг друга за помощь. Только потом мы анализировали то, что не удалось. Мы больше не тратили время на агрессию, на озвучивание контраргументов. Достаточно послушать, что людям не нравится, чтобы компания сделала прорыв! С тех пор стратегические сессии мы проводим только в таком формате.
Екатерина БРАТЦЕВА (агентство нестандартных путешествий «Серфари»): «Кто кидает, так это партнеры»
Поначалу я зарабатывала копейки, порой вообще ничего, работая целыми днями. Однажды ко мне пришел клиент и попросил отправить его на острова. «Какие?» – уточнила я. «Предложи все», – ответил он. Я опешила: «Как это все?» «Ну давай хотя бы пять вариантов». Я полдня изучала отзывы, составила ему картинку, отправила. Вечером он мне позвонил: «Катя, что ты мне прислала? А где оттенок воды, цвет песка? Что я там буду делать? Какие там достопримечательности?» Я расписывала это до 12 ночи. Когда выползла из офиса, оказалось, что в здании уже никого нет, а дверь заперта снаружи. Я позвонила хозяйке, но та сказала, что живет на другом конце города и сможет приехать только утром. Я рыдала под дверью... А мужчина, кстати, так ничего и не купил. После этого я стала жадно проходить все тренинги по продажам. На всякий случай с тех пор сохраняю коллекцию песков – у меня их теперь огромная стена! Есть даже баночки с песком, в которые можно опустить руку и прочувствовать атмосферу: «О нет, жестковато, мне здесь не понравится».
Кто кидает, так это партнеры. Туроператоры очень любят нас подставлять. Как-то мы заказали для наших клиентов свадьбу у очень-очень известного туроператора, который входит в тройку лидеров на рынке. Свадьба была тематическая, в тайском стиле. Нас уверили, что костюмы будут. И бесплатно. Мы выбрали цвет костюмов. Прошло полгода. За неделю до вылета мы уточняем наш заказ – уже оплаченный. Они нам говорят: «Не забудьте 0 отдать за костюмы». «Но вы же говорили, что их предоставят бесплатно!». «А где это прописано? Если можете доказать – докажите». Запись нашего разговора они не нашли. Мне пришлось из своего кармана заплатить 0, хотя именно столько составляла моя комиссия. Кажется, я тогда даже потратила еще больше своих денег, уйдя в минус от этой сделки. Но партнер нас кинул не только в этом. Свадьба в этот день не состоялась. Оказалось, что они забыли... заказать ее. Потом они же нам и выговаривали, мол, почему мы не продаем турпакеты как все, а заморачиваемся.
С тех пор у меня правильные партнеры. Да и как массовиков-затейников я их больше не использую – они могут заниматься только турпакетами. Также я отныне разговариваю с партнерами как с маленькими детьми – уточняю все по три раза. Они нас, наверно, ненавидят. Но лучше пятьдесят писем написать, чтобы получить то, что нужно. С партнерами обязательно надо прописывать все что можно! Совершенно не факт, что вы мыслите одинаково.
Илья НИКОЛИН (сеть автосервисов «Реактор»): «Десять лет мне понадобилось на то, чтобы вытащить из себя все эмоциональные якоря»
С помощью длительных бартерных схем мы получили несколько тракторов и отправили их в качестве предполагаемой сделки на Любинский консервный завод, который делал знаменитую тушенку. Трактора мы отдали, а наши ожидания, что с нами рассчитаются, не оправдались. Потом оказалось, что то юридическое лицо, с которым мы заключили договор, имеет на балансе лишь проходную, а весь остальной завод выведен, обанкрочен. Получить нам было нечего. Таких историй я могу рассказать десятки. Но я не склонен вспоминать негативное. Мужчины ведь не прощают, а забывают и двигаются дальше.
В 2002 году случился кризис жанра: та деятельность, которой я занимался – торговля нефтепродуктами, металлопроката – больше мне не приносила доход. Я пришел к тому, что действительно умею. По базовому образованию я инженер по эксплуатации автотранспорта, и я решил заняться обслуживанием автомобилей и продажей автозапчастей. На площадях у одного известного человека был создан мой первый магазин автозапчастей. За год-полтора я раскачал его до такой степени, что он стал очень успешным. Арендодателю это, конечно, очень понравилось, но меня попросили оттуда съехать. Я еще не успел это сделать, как увидел, что уже завозятся коробки с запасными частями. Но это уже оказался бизнес арендодателя. Мои компьютеры были всегда открыты и получить информацию не было проблемой... Бизнес – это немножко не про доверие. Информацию нужно закрывать. Если есть возможность прописать взаимоотношения со всеми участниками, ей нужно воспользоваться.
В июле 2004-го даже при моей субтильности я потерял 8 кг. Я не мог спать, не мог есть. Хорошо, что в конце 2003 года у меня открылась еще одна торговая точка. Я очень долго переживал и только позже смог пустить всю энергию на развитие нового бизнеса. Отпустило только года через два. Совсем отошел лишь пару лет назад. Десять лет мне понадобилось на то, чтобы вытащить из себя все эмоциональные якоря...
Марина ХАРИБИ (компания «Россювелирторг»): «Эта история закончилась... ничем. Украшения мы не вернули, потому что преступников не нашли»
А что такое крах, провал? Где их параметры? Для меня крах – это война. Или правление ГОРБАЧЕВА, которое мы до сих пор разгребаем. В нашем городе крах – это то, что мы упустили аэропорт, и то, что у нас не построили Академгородок. Но мы при этом все равно продолжаем здесь жить и работать.
Для бизнеса первая и главная жизненная необходимость – это безопасность. Мне пришлось задуматься об этом шесть лет назад в прекрасный июльский день. Тогда магазин «Алмазный двор» переехал в «Миллениум». За три дня до юбилея моего любимого супруга – приглашено 60 гостей, заказан ресторан, приехали из Израиля его старенькие родители – мне позвонили без пятнадцать одиннадцать утра из офиса и сообщили, что ограбили «Алмазный двор». У меня в голове не могло уложиться, как это возможно. Через час я была на месте. На площадке уже дежурили ФСБ, полиция. Я увидела разбитые витрины, закапанные кровью, бледных продавцов. Все словно в замедленной съемке... Потом нам включили запись. Просто экшен! Будто великолепно поставленный фильм. Люди в масках, в камуфляже, с автоматами забегают в магазин, кладут на пол охрану и беременную женщину. Один стоял и вел отсчет. Другие разбивали витрины и хватали украшения. По тому, как были отточены и слаженны их движения, правоохранители сделали вывод, что эта группа ранее служила в спецназе. Оружие у них было боевое. Когда тот, кто вел отсчет, дал команду уходить, один из его подельников, несмотря на то, что он уже держал в руке украшения, разжал кулак, и украшения упали обратно. Вот настолько они автоматически действовали! За 1 минуту 13 секунд они сделали свое дело и ушли. Через 2 минуты 40 секунд приехала охрана. К счастью, никто не пострадал – моих девочек они не тронули.
Как потом установили по камерам, бандиты сели в специально подготовленную «копейку», нашпигованную просмоленной паклей. Отъехали на 500 метров, вышли из машины уже переодетыми. Подожгли машину, бросили ее на набережной, побежали по Волочаевской, сели в другую машину и уехали. Как в кино! Я поверить не могла, что это происходит со мной. И понятия не имела, что делать!
Похитители забрали украшения самых известных и дорогих брендов. Например, Алексея ПОМЕЛЬНИКОВА, «придворного» ювелира Кремля. Его украшения правительственные чиновники возят за границу в качестве подарков. ПОМЕЛЬНИКОВ дал нам свою коллекцию на выставку в честь открытия «Алмазного двора». Украшения Ярослава АРГЕНТОВА, который входит в список лучших ювелиров мира. Мне страшно было представить, какой будет ущерб.
Я была просто в шоке, даже говорить не могла. А на два часа дня у меня была назначена встреча с ведущим, с кавээнщиками, которые готовили для моего мужа юмористический фильм, нужно было еще уточнить меню в ресторане, сходить на примерку платья... Мы с Кириллом договорились юбиляру ничего не говорить, иначе он отменит празднование, а его старенькие родители расстроятся. Мой муж возмущался, что Кирилл что-то откуда-то не забрал. А он был на допросах! На юбилей мы заказали цыган. Боже, как я тогда плясала! Думала, ноги оторвутся! Видимо, стресс выходил таким образом. Понимаю, что сейчас все это смешно звучит, но тогда мне было не до смеха.
На следующий день мне озвучили цифру ущерба – 16 млн. рублей. Я не знала, что сказать поставщикам... Мой вам совет: в любой ситуации надейтесь только на себя. И своих близких, которые за вас переживают. Тогда я слишком понадеялась на органы, которые уговаривали меня подождать, убеждали, что столь громкое дело они не могут не раскрыть. А надо было бить тревогу! Обращаться в «Человек и закон», звать экстрасенсов, я не знаю! Нам не поверили, что это может быть реальное ограбление. Я согласна, что это выглядит абсурдно. В самом центре города средь бела дня в элитном комплексе с кучей охраны – такое варварское нападение? Органы думали, что раз мы застрахованы, то значит сами себя ограбили. Потом разобрались.
Эта история закончилась... ничем. Украшения мы не вернули, потому что преступников не нашли. Выяснилось, что буквально в течение трех часов в тот день машина ушла за границу – в Казахстан. Это был явный заказ. Я очень долго приходила в себя. У меня была мысль закрыть не только «Алмазный двор», но и вообще весь бизнес. И куда-нибудь уехать. Мне было неоткуда взять 16 млн. Плюс у меня был небольшой банковский кредит.
Какой урок я из этого вынесла? Всегда обеспечивать своему бизнесу безопасность. Вы наверняка думаете: ой, ну у нее-то ювелирка, у меня совсем другой бизнес, и меня это не коснется. Не обольщайтесь, опасность есть всегда – вопрос лишь в объемах. Может, какому-то наркоману не хватит на дозу и он решит ее получить, ограбив именно вас.
Меня спасло то, что я сама контактирую со всеми поставщиками, сама езжу на выставки. Квота доверия была очень высока. Люди отсрочили нам выплату долга – мы рассчитывались в течение трех лет. В остальном тоже пошли навстречу. Сказали: мы понимаем, что это изделие стоит вот столько, но заплати нам хотя бы за камень, металл и работу ювелира. Это совсем другая цена. И считали все нам по старому курсу. Если, допустим, изделие стоило 100 рублей, а стало стоить 150, то мы возвращали именно сто рублей. Я не ожидала, но меня буквально заставили меня работать, дали товарный кредит. Работайте на свой имидж, потом он поработает на вас.
Обязательно планируйте бюджет на безопасность! Не откладывайте на потом с мыслями «вот заработаю денег и сделаю». Мы тоже были самонадеянны. Больше погнались за эстетикой. У нас были тонкие прозрачные стекла, теперь они бронированные. Камеры ставьте такие, чтоб вы могли слышать сотрудников: помимо внешней надо беспокоиться и о внутренней безопасности. Если вы не можете себе позволить собственного безопасника, заведите себе связи в полиции, чтобы вы могли пробить – хотя бы первично – кандидатуру потенциального работника. Еще мы завели ревизоров. Стали проводить внеплановые проверки – они очень дисциплинируют людей. Считаем все – вплоть до ручек и пакетов, которые мы дарим. Должна быть строгая оцифровка. Продумайте систему доступа для своих сотрудников к внутренней информации – иначе можете лишиться не просто своего имущества, интеллектуальной собственности, но и всего бизнеса целиком.
Можно ли назвать то, что я рассказала, провалом? Наверное, можно. Тогда мне так и казалось. 16 млн. мне бы и сейчас не помешали. Да и магазинов «Россювелирторга» сейчас бы было, наверно, не 18 (19-й откроем завтра), а гораздо больше. Но теперь я смотрю на это и понимаю, как многому я научилась. Мы явно делали что-то не так (торговый комплекс тоже...). Так что это? Череда ошибок? Или все-таки история успеха? Главное – не уходить в депрессию.
Ранее текст полностью был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 12 декабря 2018 года
