Что лучше: перекупить профессионалов или взрастить специалиста?
В октябре в рамках онлайн-форума «Свое мнение» в Омске столкнулись в мнениях основатель агентства бизнес- и медиарешений «MR», а ныне замгендиректора в АО «Агентство развития и инвестиций Омской области» Максим РОСТОВ и собственник сети магазинов «Россювелирторг» Марина ХАРИБИ. Спор шел о том, что лучше: взращивать в компании своих специалистов или перекупать их у конкурентов. И вот какие доводы у них прозвучали:
Максим РОСТОВ:
– В Омске я с 2017 года, до этого с 1998 года занимался предпринимательской деятельностью. Будучи политтехнологом, развивал крупнейший в стране издательский дом. Сейчас у него 23 филиала и он считается одним из лидеров рынка СМИ.
Быстро развиваться, конечно, невозможно было без кадров – они решают все. В начале нулевых у нас не было никаких знаний – ни в финансах, ни в продвижении, ни в том же найме. Уперлись в ситуацию, когда поток денег есть, а учитывать мы их не умеем, у нас проблемы с налогами, с логистикой... Впору было закрываться. Пришлось задорого хантить генерального директора из другого издательского дома.
Опыт нам понравился, и мы стали перекупать и профильных специалистов – финансистов, продвиженцев, продажников, дизайнеров. Этот путь не без бумеранга, конечно, у нас и выкупали обратно сотрудников. Но нашей стратегией было занять лидирующие позиции на рынке, открыть двадцать филиалов в ближайшие два-три года. Сотрудники просто не успевали за это время пройти путь экспертности, их картина мира была слишком узкой для больших бизнес-оборотов, хотя мы регулярно отправляли персонал на обучение. Приходилось хантить, и числа показывали, что мы все делаем верно.
Марина ХАРИБИ:
– Сейчас наша сеть насчитывает 21 магазин в Омске и Омской области. Это стало возможным благодаря профессиональному росту наших сотрудников. Человеческий ресурс – главный капитал в компании. На предприятие, на котором не уважают, не ценят сотрудников, не взращивают их таланты, нормальные специалисты не придут. У нас хорошо действует система наставничества. При найме сотрудник не брошен, у него есть план вхождения в должность, за которым следит куратор. Никто не будет ругать за ошибку, потому что это наша общая ошибка, мы звенья одной цепи. Не стыдно признаться в том, что ты чего-то не знаешь, чего-то не понимаешь...
Нам не нужно хантить, чтобы пользоваться чужим опытом, мы привлекаем бизнес-тренеров из Москвы, Санкт-Петербурга, с тех ювелирных фабрик, с которыми мы работаем. У нас действуют школа старших продавцов, живая библиотека, читательский клуб. Отпускать человека, в которого столько вложено... По меньшей мере, неразумно. Когда мы будем заходить в другие города, кураторами поедут люди, знающие компанию изнутри, потому что ювелирный бизнес – это не только деньги и закупки, все намного тоньше и сложнее.
Нет никакой гарантии, что человек, хорошо работающий в одной компании, будет успешен в вашей. Мы бы могли не иметь Apple современного образца, останься на месте генерального директора Джон Скалли, который перешел туда с поста президента компании PepsiCo. В PepsiCo он прекрасно справлялся со своими обязанностями, но чуть не завалил Apple, который спас Стив Джобс.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 28 октября 2020 года.
