«В конкуренции за профессионалов побеждает тот, кто умеет сочетать интересы бизнеса и человека».
Недавно свой профессиональный праздник отметили HR-менеджеры. В современном бизнесе они играют ключевую роль, управляя человеческим капиталом и способствуя достижению стратегических целей компании. А 12 октября – день рекрутеров. О болях и радостях на своей стезе директора по персоналу ведущих омских компаний под руководством бессменного лидера сообщества Владимира ПОЛОВИНКО рассказали на круглом столе в редакции «Коммерческих Вестей». Записала обозреватель Анастасия ПАВЛОВА.
Юлия МАЛЮТИНА, директор ООО «Издательский дом «КВ»:
– Мы собрались в преддверии праздника профессионального эйчара...
Ирина БАКЛАНОВА, председатель общего собрания Ассоциации экспертов УЧР Омской области:
– На самом деле у нас три профессиональных праздника. Управление человеческими ресурсами – отрасль очень широкая, масштабная. Она зародилась, когда появился Кодекс законов о труде – в 1918 году. Тогда наша деятельность была связана с кадровым делопроизводством. Этот день мы отмечаем в мае. Спустя 80 лет наша профессия трансформировалась: теперь она связана с управлением персоналом и человеческими ресурсами (HR-менеджмент). Это уже более широкий круг профессиональных задач, куда входит все, что касается повышения производительности труда, подбора, адаптации, оценки компетенций сотрудников, развития, мотивации, формирования корпоративной культуры. Праздник людей, занимающихся этой деятельностью, отмечается 17 сентября. Поскольку всегда сложно и важно подобрать персонал, есть еще один праздник – день рекрутера. Он отмечается 12 октября.
Про задачи эйчара
Юлия МАЛЮТИНА:
– Что сейчас самое актуальное в вашей работе как эйчаров, как руководителей?
Владимир ПОЛОВИНКО, профессор, заведующий кафедрой региональной экономики и управления человеческими ресурсами ОмГУ им. Достоевского:
– Всегда в центре внимания организация коммуникации между руководителями и командами, сотрудниками. Это про вовлеченность, мотивацию, создание комфортных условий. В последнее время явным приоритетом является эффективность, производительность труда: как, учитывая интересы сотрудников, опираясь на их потенциал, улучшить результаты компании.
Елена ЖУКОВА, начальник службы по персоналу и общим вопросам ООО «Полиом»:
– У нас главная повестка дня – повышение производительности труда. Хотя мы современное, передовое, автоматизированное, цифровое предприятие, конкурентоспособность определяют не только технологии, но и люди.
Анна ЛИТВИНОВА, директор по персоналу АО «ОмскВодоканал»:
– Задача повышения производительности труда пришла всерьез и надолго. С одной стороны, мы столкнулись с катастрофическим дефицитом кадров, с другой, персонал меняется. Если лет 50 назад говорили про пятилетки, про результаты, сегодня говорим еще и о комфортных условиях труда, о балансе труда и личной жизни. Увеличивающиеся требования к рабочему месту приводят к тому, что мы задумываемся об изменении трудовых процессов, чтобы стало легче, проще, интереснее работать. А новому поколению еще обязательно нужен интерес, нужен смысл.
Елена ЧЕРНЫШ, HR-директор ООО «Парфюм-Лидер»:
– В современных реалиях, в которых приходится расти и масштабироваться при настигающей автоматизации, искусственном интеллекте, который мы сейчас пытаемся внедрить в наши многочисленные проекты и практически во все подразделения компании, люди испытывают напряжение. Они говорят о профессиональном выгорании, часто не понимают, что их ожидает, накручивают себя, домысливают по поводу конкуренции с искусственным интеллектом. Для того чтобы сфокусировать их на результате, приходится вдохновлять, воодушевлять, показывать открытые горизонты.
Анастасия БОЙЧЕНКО, директор по работе с персоналом ООО «Суши-Маркет»:
– Мы фокусируемся на сохранении команды, снижении текучести. Решаем мелкие нюансы по поводу рабочего места, применяем инструменты, чтобы минимизировать труд, который могут выполнять роботы, автоматы. Много экспериментируем с форматами, с продуктом, со способами работы. Для нас, эйчаров, это возможность дать людям возможность высказать идею по улучшению прямо с их рабочего места, подхватить ее и пустить в реализацию. Такой проектный конвейер – не разовая акция, а задачи на три месяца, когда мы идею вытащили, выстроили вокруг нее систему и мониторим прогресс, смотрим, что слетело, что должны оставить, что можно дальше «приземлять».
Юлия МАЛЮТИНА:
– Вы это по франчайзинговой схеме спускаете?
Анастасия БОЙЧЕНКО:
– По большей части, эту активность сейчас делаем с крупными франчайзи. Мелкие, конечно, за нами присматривают, что-то к себе берут из отработанных практик.
Татьяна ХАРЧЕНКО, директор по персоналу ООО «НПО «Компания СИВИК»:
– Мы тоже идем в сторону автоматизации и роботизации. Анализируем все, что касается производительности сотрудников, постоянно внедряем элементы бережливого производства. Работаем и на сбережение, и на развитие сотрудников. Индивидуальный подход может идти вразрез с ростом производительности труда. Но должно быть не «или-или», а «и-и». Человекоцентричность – это не про кофе в постель и не про комфорт. Для нас это нахождение индивидуальных точек интереса сотрудников и интересов компаний, которые мы совмещаем и дальше идем уже в сторону роста. Туда, где классно всем – и сотрудникам, и компании. Это индивидуальный подход, и рост производительности труда одновременно.
Юлия МАЛЮТИНА:
– Не слишком ли трудоемкий подход?
Татьяна ХАРЧЕНКО:
– Это объективная реальность. Года три-четыре назад я бы сказала: «или-или». А сейчас мы говорим «и-и». Это очень актуально для молодых: они уже приходят с запросом на очень высокую культуру взаимодействия, коммуникаций.
Елена КАТКОВА, директор по персоналу ООО «Модус Трейд»:
– Моя задача как HR-руководителя – повышать эффективность сотрудников через развитие. У нас тоже фокус на стандартизацию, автоматизацию, сохранение текущего штата, повышение производительности труда.
Про отличие от кадровиков
Юлия МАЛЮТИНА:
– Расскажите нашим читателям, вдруг кто еще не в курсе, в чем отличие кадровика от эйчара. В двух словах.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Кадровик – это человек, который стоит на страже соблюдения норм законности, сформулированных в Трудовом кодексе Российской Федерации и в других нормативных отраслевых актах: у каждого министерства, у педагогов, у медиков, у гражданской авиации, у МЧС и т.д. свои нормы. И кадровик выстраивает партнерское взаимодействие между работодателем и сотрудником на основе этих трудовых норм. Это узкая юридическая стезя. Управление персоналом, человеческими ресурсами работают больше с психологией, коммуникациями, отношениями, мотивацией.
Татьяна ХАРЧЕНКО:
– Допустим, возьмем завод старого образца. Там был отдел кадров, военный учетный стол, профсоюз, отдел по труду и заработной плате, отдел по нормированию труда, учебный центр и т.д. Так вот эйчар – все это вместе, плюс организационное развитие, мотивация, лояльность, включенность… Сейчас работодатели говорят: хотим сотрудников умных, красивых, работящих, чтобы глаза горели и стальными были сами знаете что. Тогда мы, эйчары, задаем встречный интересный вопрос: «Скажите, пожалуйста, почему такие люди должны хотеть у вас работать?» Как только компания ответит на этот вопрос и будет готова соблюдать договоренности по всем пунктам, тогда она сможет претендовать на персонал такого качества.
Анна ЛИТВИНОВА:
– Сейчас еще сильный толчок к развитию получила корпоративная культура, если мы говорим про вовлеченность персонала в процессы, преданность конкретному предприятию. Люди хотят не просто отрабатывать и получать деньги, они хотят понимать, какой смысл несет их деятельность. Здесь как раз эйчар играет первую скрипку, потому что мы разговариваем и с персоналом, и с руководителями. Прошло время авторитарных руководителей, которые заставляют трудиться от сих до сих просто потому, что они так сказали.
Юлия МАЛЮТИНА:
– Подождите, мы же знаем практику: чем выше зарплата, тем больше можно стерпеть от руководителя.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Я в нулевых работала в бизнесе, в котором зарплаты были очень хорошие. Никогда никого это не держало! Чем выше были зарплаты, тем больше у персонала претензий к компании. В 2005 году к нам на корпоратив приезжали звезды российской эстрады. Когда через год никто не приехал, мне начали задавать вопросы!
Анна ЛИТВИНОВА:
– У нас в прошлом году был серьезный кризис. Многое поменялось, когда руководители столкнулись с тем, что людей-то действительно нет! Как мне было приятно, когда мы собрались в начале года и они сами завели речь про наставничество, про удержание. Оказалось, просто платить недостаточно!
Татьяна ХАРЧЕНКО:
– Наше выходное интервью заканчивается основным вопросом: что для вас было самым ценным в нашей компании? Один из рабочих ответил: генеральный директор. Компании, которые не понимают ценности корпоративной культуры, сейчас просто не выживут на рынке.
Владимир ПОЛОВИНКО:
– Само понятие «кадры» пришло из военного лексикона и означает подчиненный состав. То есть транслируется принцип «бери больше – кидай дальше». Это вполне соответствовало административно-командной системе, когда кадровик выполнял роль оформителя, надзирателя за законодательным оформлением документов. С появлением рыночных отношений между работником и работодателем человек становится свободнее в выборе где, как и сколько работать… Созревает необходимость отношения к нему как к персоне, отсюда и возникает понятие «управление персоналом». Управлять уже необходимо с учетом его интересов, мотивации, развития. А в условиях непредсказуемости, дефицита на рынке труда работодатель все больше зависит от качества компетенций сотрудников, от их вовлеченности, инициативности. Потому-то наука и практика ввели новое понятие – «управление человеческими ресурсами».
Про текучесть
Юлия МАЛЮТИНА:
– Какие специалисты сейчас самые востребованные? Сколько вакансий среди топов?
Всеобщий смех:
– Нисколько!
Юлия МАЛЮТИНА:
– То есть поискать топов и не найти – это не про нас?
Ирина БАКЛАНОВА:
– Это про то, что на каждом предприятии стремятся сформировать и развить резерв управленцев. Зачем топы извне? У тех, кто правильно все организовал, очередь изнутри! В крупном бизнесе всегда есть скамейка запасных – туда попасть с улицы вообще нереально. В среднем бизнесе, может быть 80% на 20%. В малом бизнесе нет ни скамеек, ни запасных… Там нет HR, управления человеческими ресурсами.
Анна ЛИТВИНОВА:
– Про топов все так. Но все мы имеем проблемы с линейным персоналом.
Анастасия БОЙЧЕНКО:
– Да, у нас самые горячие вакансии – повар и продавец.
Анна ЛИТВИНОВА:
– Сейчас ситуация лучше, чем в прошлом году. Тем не менее, всегда рады видеть квалифицированных рабочих. Где точно пока искусственный интеллект не применим, так это в рабочих специальностях – там, где нужны руки, желательно золотые. Особенно востребованы электрики, киповцы – рабочие с инженерными мозгами. Найти готовых практически невозможно – берем, учим.
Юлия МАЛЮТИНА:
– Что вы все перемигиваетесь?! Расскажите нам!
Ирина БАКЛАНОВА:
– Да мне тут одна коллега жалуется, что у нее текучесть 14,5%. Я начинаю ее успокаивать, что для завода это нормально. Спрашиваю: а за какой период-то текучесть? И она отвечает: за год! Просто бессовестно! 14% в текущих условиях – это суперпоказатель.
Анна ЛИТВИНОВА:
– Ира, ты не права! Я вот понимаю, что такое 14% текучки на высокотехнологичном производстве. У нас 11%. Но могу сказать, что низкая текучесть – это тоже не очень хорошо. Я и при 4,3% работала. Чтобы допустить, с учетом новых правил, рабочего самостоятельно трудиться, нужно 2–2,5 месяца обучения, мастера – вообще полгода. Конечно, я потом каждого возвожу на божничку: давай здесь поразвиваемся, давай тут еще что-нибудь поделаем.
Елена ЖУКОВА:
– Высокая текучесть по нашей линии, по меркам коллег, очень-очень низкая. Массового подбора у нас нет, специалистов точечно подбираем. Можем себе позволить выделить 1,5–3 месяца, чтобы найти пусть не прямо звездочку, но потенциал, который сможем вырастить. У нас уже есть опыт, когда мы готовим специалиста не 2,5 года, а 1,5, и звездочка получает следующий разряд. Это внутренняя программа подготовки, школа наставников, погруженность руководителей во все HR-процессы. Благодаря этому, можем взять нулевых, совсем без знаний, без опыта. Аппаратчика по полимеризации в Омске, допустим, нигде не найдешь – у нас этой профессии в городе нет. Из Томска, Тобольска, Уфы, где есть заводы СИБУРа, рабочих приглашать смысла нет. Сейчас у нас договор с Омским промышленно-экономическим колледжем – наш замначальника цеха разработал программу, полтора года сам ее читал.
Юлия МАЛЮТИНА:
– А как в рознице-то дела с текучестью?
Елена ЧЕРНЫШ:
– В связи с открытием в Омске масштабных фулфилментов происходит просто что-то невообразимое. Во-первых, мужчины к нам в очереди не стоят. Во-вторых, заработные платы не конкурентоспособны: «Ярче!» выставил вакансию кладовщика с зарплатой 115 тыс., Ozon платит 10 тыс. за смену. Если в рознице у нас все прекрасно, средний срок работы сотрудника подбирается к десятилетию, то в распределительном центре все плачевно – колоссальный кадровый голод. Мы не знаем, чем крыть.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Мы все помним историю Торгового дома «Шкуренко», когда они в Старом Кировске открыли склад и даже давали подъемных 50 тыс. рублей. Укомплектовывались 4 месяца! Причем у меня нет информации, произошло ли это на 100%.
Елена ЧЕРНЫШ:
– Когда открывались Ozon, «Магнит», у нас все встали и ушли – мы не можем себе позволить конкурировать с их зарплатами. Сейчас временный персонал кочует между нашими распределительными центрами. Но все-таки происходит изменение в лучшую сторону в связи с тем, что у нас есть корпоративная культура, человеческое отношение к сотрудникам, дополнительные плюшки, бонусы, конкурсы для временного персонала. Федералы пока не занимаются этой историей. Прошел год после открытия распределительного центра Ozon, люди стали к нам возвращаться. Сейчас «Ярче!» запускается, цикл пошел по новой.
Анастасия БОЙЧЕНКО:
– У нас есть «крутящиеся двери», которые пришли-ушли, их, наверное, порядка 25%. Новички не выдерживают и трех месяцев – интенсивность труда, требования высокие. Есть те, кто работает 10 лет, – они лояльны, готовы и к интенсивности, и к сложности, и к контролю. Их около 20%. И есть еще один большой блок – практически 50%. Эти люди работают от года до трех лет и легки на подъем – рынок труда может легко их позвать. Как их сохранить? Вот наш ежедневный вопрос. У нас еще сложность ведь в том, что микроколлективы в разных городах. Некоторые не видят своего руководителя даже раз в неделю, потому что он до них физически доехать не может. Инвестирование в руководителей – очень важная задача, потому что, меняя их мышление, отношение к персоналу, мы можем создать привлекательную среду для линейного персонала.
Анна ЛИТВИНОВА:
– Совершенно верно. Главный эйчар – это руководитель. И отец, и мать, и наставник для своих сотрудников. Наша, эйчаров, задача – рассказать это руководителям, объяснить им.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Управление человеческими ресурсами создает модель, в которой сам руководитель меняет свое мнение. В прошлом году интересная практика была в ЦКБА. Руководители, которые давно работают на предприятии, жили в модели «Мы в свое время проходили через сложности, выжили. Почему мы должны по-другому относиться к тем, кто сейчас к нам заходит? Пусть они тоже пройдут такой же путь». И они создали целую программу, в которой мы участвовали, для того чтобы трансформировать убеждения, расширить взгляд на рынок, дать прочувствовать людям, что в таком формате работать уже просто невыгодно. Когда предприятие действует 24 на 7 в сфере оборонной промышленности, ему выгодна стабильность. А у них даже идет выбраковка физиологически: условия труда на таких сложных предприятиях подходят не всем. Когда начинает меняться формат мышления руководителей, происходят тектонические сдвиги внутри бизнеса, где работает 3000–4000 человек. У ЦКБА получился промежуточный результат, они наращивают его дальше. Руководители таких заводов люди очень взрослые, работать с их форматом мышления – задача сложная, но красивая. Опыт ее решения на омских предприятиях есть.
Владимир ПОЛОВИНКО:
– В условиях стабильности оптимальной считалась текучесть 4–6%. Сейчас нормально 10–16% для крупных и промышленных структур. Но есть отрасли, где и 50–80% нормально – все, что связано с продажами, услугами. Если люди уходят – это и чисто экономические потери, и репутационные. Поэтому тема HR-бренда сейчас в топе наших задач. Далее. От того, насколько грамотно руководитель управляет своими подчиненными, зависит успех всего управления персоналом. Поэтому сейчас супервостребованы программы подготовки линейных руководителей по вопросам управления командами. Мы в ОмГУ разработали с успехом реализовали такие, например, для ЦКБА, ОНИИП, Радиозавода им. Попова и др. И третье. Сейчас мы наблюдаем снижение перетока кадров. Когда резко выросла потребность в людях на промышленных предприятиях, начался хаос – переманивали заработными платами. Люди переходили с одного на другое, возвращались, когда на предыдущем тоже повышали зарплату. Так было года два. Потом стало устанавливаться равновесие: не только деньгами сыт человек. Эйчары начали реализовывать программы сбережения персонала на основе комфортных условий, более внимательного отношения к интересам сотрудников. В конкуренции за профессионалов побеждает тот, кто умеет сочетать интересы бизнеса и человека.
Про молодежь
Юлия МАЛЮТИНА:
– Как вам качество соискателей? Кто-нибудь из вас знал случаи прихода на собеседование с мамой? Считается, что такое бытует у представителей поколения Z.
Татьяна ХАРЧЕНКО:
– И представители поколения X приходят на собеседование с мамой. Или их мамы звонят по поводу вакансии.
Анна ЛИТВИНОВА:
– Или жены.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Жена – это вообще классика жанра. «Для того чтобы он к вам пришел на встречу, сначала со мной обсудите условия работы».
Татьяна ХАРЧЕНКО:
– Такие случаи бывают, но это скорее исключения и дело не в поколении. Буквально вчера разговаривала с одним директором из федеральной сети, и он назвал молодежь крутой и прикольной – они и интересные, и ответственные, и глаза горят.
Анна ЛИТВИНОВА:
– Молодежь очень разная – есть и с горящими глазами, и с не очень. Собственно, так было всегда – с любым поколением. Единственное, на мой взгляд, их очень сильно отличает от нас степень свободы, поиск смыслов, ценностей. Им недостаточно большой зарплаты, им важно понять, насколько им подходит сама деятельность. Меня этот поиск себя, конечно, раздражает: ты сначала войди в профессию, получи квалификацию, стань мастером, экспертом… Они не держатся за рабочее место. Прямо заявляют, что работа им не подходит, и идут заниматься чем-то диаметрально противоположным.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Теория поколений, на мой взгляд, – сова, натянутая на глобус. Согласна с тем, что молодое поколение более свободное, но мы сами их такими воспитали! Условия социума, в которых они развивались как личности, были совершенно другие. Но связывать это с трудовым поведением неправильно. Я помню себя в 20 лет – мне вообще не хотелось работать! Мои глаза горели совсем в другом направлении. Заряд на работу появляется после рождения ребенка, когда надо обеспечивать семью.
Владимир ПОЛОВИНКО:
– Поддержу мнение Ирины Сергеевны. Теория поколений сильно перегрета. Это понятно: впервые столкнувшись с дефицитом на рынке труда, мы вынуждены делать акцент на молодежи. И… оказалось, что они совершенно другие. А что удивительного? Просто другие, не хуже и не лучше предшествующих поколений. Работаю с молодежью всю жизнь и вижу насколько они стремятся к профессиональному развитию, как ценят хорошее отношение к себе. Если удастся заинтересовать – горы свернут. Чего не терпят, так это формального, пренебрежительного отношения к себе. А что, разве это не важно для представителей других поколений?
Юлия МАЛЮТИНА:
– Молодые работники понимают слово «надо»?
Анна ЛИТВИНОВА:
– «Надо» не очень работает, нужно идти через смысл. Их уже научили в школе, что они никому ничего не должны. Приходится объяснять: «нам это надо, чтобы...».
Елена ЖУКОВА:
– И если они с этим согласны, то сами будут работать и 12, и 14, и 16 часов, и дома поработают, и идеи свои придумают.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Да, бессмысленные трудовые действия они осуществлять не хотят и не будут. В этом и есть роль эйчара: объяснить смыслы, дать миссию. И тогда у молодежи прекрасная выработка, прекрасная организация труда, нормальная исполнительская дисциплина.
Татьяна ХАРЧЕНКО:
– Мне очень нравится фраза здесь уместная: «Давайте не оценивать, а ценить». У нас средний возраст сотрудника – 42–44 года. Одному из ведущих конструкторов 70 лет, очень живой, подтянутый. И есть молодые сотрудники – по 22 года. Мы стараемся находить баланс, выстраивать взаимное уважение в корпоративной культуре – слушать, доносить мысль, что наши люди не просто работники, а партнеры. Наш собственник никогда не говорит «мои сотрудники» – только «моя команда».
Владимир ПОЛОВИНКО:
– Мы только что обработали данные по 14 700 человек. Удивительные результаты. Из десяти ценностей у молодежи заработная плата лишь на шестом месте. На первых – баланс работы и личной жизни, профессиональное развитие, положительное отношение к себе. Вот реалии. И нам надо системы управления трансформировать под это будущее.
Про корпоративную культуру
Юлия МАЛЮТИНА:
– А что используете для сохранения персонала? Поделитесь практиками.
Елена ЖУКОВА:
– В 2021 году мы решили повышать культуру своих сотрудников. Один Новый год отпраздновали в Органном зале – пригласили артистов филармонии. К нам потом подходили люди с отзывами. Одна женщина 50+ призналась, что впервые в жизни слушала оперное пение вживую: «Как некрасиво артистка открывает рот!» Один сотрудник рассказал, что начал с семьей регулярно ходить в филармонию. На следующий Новый год совместили жанры: слушали рок в исполнении Омского камерного оркестра. Многое зависит от генерального директора, того, как он преподносит информацию. У нас он два раза в год встречается с коллективом и отвечает на все-все вопросы, даже самые неприятные.
Татьяна ХАРЧЕНКО:
– Для нас норма – не штрафовать за брак. Наши руководители говорят: «Ребят, получили брак, пожалуйста, покажите – мы должны понять, что произошло, и что сделать, чтобы это не повторилось». Ведь 95% ошибок – проблема системы. Каждый рабочий выдвигает инициативы, направленные на улучшения. Причем мы за это их дополнительно не премируем. Изменений – на два года вперед! Такова культура взаимодействия, что все проникаются желанием менять, что-то решать.
Анна ЛИТВИНОВА:
– Мы ежегодно измеряем индекс лояльности и вовлеченности. Смотрим по подразделениям, что западает, составляем планы работы с персоналом. Человеку должно быть хорошо на предприятии не только работать, но и взаимодействовать в команде. Кто-то хочет заниматься спортом, кто-то развиваться, кто-то общаться. И мы стараемся найти инструменты для каждого сотрудника. Допустим, у нас есть конкурс профессионального мастерства, где мы повышаем престиж рабочих профессий. Лучшие слесари, сварщики и прочие мастера затем представляют Омск на турнире Росводоканала. Есть у нас и молодежный совет, и конференции, и в театр мы ходим, и битва хоров была. Кто-то хочет быть волонтером, и мы выезжаем в детские дома, на субботники. То есть формируем команду единомышленников, в которой люди и работают, и отдыхают, и общаются. Когда есть на кого опереться, тогда и не хочется уходить, даже если зарплата чуть ниже рынка. Скоро День пожилых, а у нас есть ветераны, которые по 40–42 года отработали, мы их очень уважаем. Они, как правило, почетные наставники. Будем собирать, чествовать, говорить добрые слова. Это традиция.
Елена ЖУКОВА:
– Про вовлеченность. На одной из встреч генерального директора с коллективом один сотрудник спросил, вернутся ли хоккейные абонементы. Ему ответили: «Вернутся, если кто-то этим будет заниматься». Тот же сотрудник вызвался, бюджет выделили, и теперь наши работники регулярно ходят на матчи.
Анна ЛИТВИНОВА:
– Когда сотрудники не вовлечены, тогда повышается критичность, сплетни, деструктив. Тогда я говорю: «Давайте все вместе делать». Когда у нас была битва хоров, каждое подразделение придумывало себе песню, подтанцовку и т.д. Даже топов я уговорила спеть. Поэтому мы всегда стараемся нечто придумать, чтобы все обязательно принимали участие. Народные мероприятия заходят на ура: Масленица, новогодняя ярмарка с гуляньями и конкурсами.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Мне очень нравится благотворительная ярмарка на нефтезаводе. Сотрудники что-то делают своими руками, продают, а потом собранные деньги передают на помощь. Начальник отдела организационного развития насушила укроп, разложила его в красивые баночки и продавала… по 700 рублей. И ведь все разобрали! На благие цели не жалко.
Елена КАТКОВА:
– А мы корпоративный гимн написали и разучили. Раз в год выезжаем на горнолыжный курорт. В прошлом году в Шерегеш ездило 40 человек.
Про HR-сообщество
Юлия МАЛЮТИНА:
– Давайте закольцуем обсуждение, вернувшись к вашему HR-сообществу. О нем много говорят в городе.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Скажем честно: не будь такой харизмы у Владимира Семеновича, у нас не было бы такого мощного, красивого и профессионального сообщества, известного в России. Кафедра постоянно на острие новых тенденций, знает практически каждое предприятие. Поэтому и мы, все так или иначе сопричастные кафедре, создаем современную культуру управления человеческими ресурсами. Я преподавала там с 2009 года. И абсолютно все студенты со второго-третьего курса уже работали по специальности!
Владимир ПОЛОВИНКО:
– В 2003 году мы провели мониторинг служб управления персоналом в Омске – обследовали 427 предприятий. Презентовали результаты всем. Так впервые в России родился Омский кадровый форум, который уже отметил свой 20-летний юбилей. В 2019 году мы официально создали Ассоциацию экспертов управления человеческими ресурсами, которую возглавила Ирина Сергеевна БАКЛАНОВА.
Ирина БАКЛАНОВА:
– Коллеги проводят много обучающих мероприятий, тренингов, Клуб читающих эйчаров, Клуб деловых игр, консультируют коллег и бизнесменов, реализуют проекты организационного развития и др. Работаем с Министерством труда Омской области. Когда правительство Омской области разрабатывало социальную политику, направляло к нам запрос. Мы оформили свои предложения и 100% из них были учтены. Также приняли активное участие в разработке стратегии социально-экономического развития до 2030 года. А 2–3 октября 2025 года планируем организовать открытую встречу с СЕО омских предприятий. Наша задача – активно вовлекать руководителей в современные системы управления человеческими ресурсами.
Татьяна ХАРЧЕНКО:
– У нас есть горячий чат единомышленников, который в оперативном режиме помогает коллегам решать самые насущные задачи. В нем более 400 человек.
Владимир ПОЛОВИНКО:
– Что очень важно, сообщество вовлечено в подготовку студентов. Мы сделали ребрендинг программы на основе новых практик и трендов. Теперь она называется «Управление людьми, командами, бизнесом». В этом году набрали прекрасных ребят, которые меня удивляют своим любопытством на каждом занятии. Наконец-то удается сменить представление, что специальность «управление персоналом» это не кадровики с бумагами и в нарукавниках, а современная интересная развивающаяся профессия. Члены нашего HR-сообщества являются их менторами, с первого до последнего года обучения их сопровождают.
Юлия МАЛЮТИНА:
– Владимир Семенович, а XXI Омский кадровый форум
будет?
Владимир ПОЛОВИНКО:
– Да, 22–23 мая 2026 года. Уже готова основная концепция. Ведем переговоры с такими профессионалами, которых Омск еще не видел. Акцент сделаем не на количестве площадок, а на качестве экспертов.
Ранее репортаж был доступен только в бумажной версии газеты «Коммерческие вести» от 8 октября 2025 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
