Есть телемаркетолог, который генерит лиды, есть сейлз-менеджер, который их обрабатывает, и, собственно, руководитель.
В октябре в Конгресс-холле состоялся бизнес-форум «Территория продаж» под лозунгом «Больше продаж без увеличения затрат». Представляем читателям выступление на этом мероприятии коммерческого директора ITB в Омске Алены МЕНЯЙЛОВОЙ:
— Наш штат больше 200 человек, семь отделов продаж, каждый со своим руководителем, менеджерами и маркетологами. Много компаний работает с отдельно выделенным отделом телемаркетинга. Но мы столкнулись с перекладыванием ответственности. То телемаркетинг говорит о том, что нет продаж, потому что менеджеры не продают, то менеджеры говорят, что нет продаж, потому что телемаркетинг не дает им лидов.
Еще одной нашей ошибкой было дать руководителям отделов продаж полную свободу действий. В разных отделах это привело к тому, что они начали мериться зарплатами, создали конфликт между телемаркетологами и менеджерами. Но из этого всего мы получили здоровую конкуренцию, оттестировали разные подходы, гипотезы и в управлении, и в продажах, внедрили лучшее. Оставили за руководителями некую свободу экспериментировать. Это опять же генерирует новые идеи. Разграничили четко роли: есть телемаркетолог, который генерит лиды, есть сейлз-менеджер, который их обрабатывает, и, собственно, руководитель. Дали людям возможность карьерного роста в одном отделе, единую мотивацию на все отделы. Сейчас эта схема работает отлично.
Раньше у нас были минимальные требования к кандидатам в менеджеры. Это давало нам огромную текучку, потому что брали всех, кто умеет читать и писать. Сейчас у нас составлен профиль кандидатов. Помимо стандартных каналов поиска используем контекстную рекламу. Выделили отдельного эйчара, который занимается подбором только продажников.
Организовали групповое обучение. Когда только его внедрили, прошли через ряд сложностей. Мы дали людям возможность выбирать, в какой отдел они в дальнейшем пойдут.
Это дало негативный эффект, потому что, во-первых, людям, которые пока еще не прижились в компании, дали возможность оценивать наших руководителей отделов, которые, по сути, являются очень крутыми экспертами. Во-вторых, демотивировали руководителей, которые учили хорошо, только если группа им нравится. Сейчас мы от этой ситуации отошли: сотрудник сразу идет на обучение от конкретного отдела. Помимо этого, у нас есть сторонние тренеры.
Все руководители отделов продаж завязаны на рентабельность компании. Это на самом деле очень классная мотивация для всех руководителей высокого звена. Каждый отдел имеет свою оборотку, которая постепенно наращивается, потому что мы продаем услуги на абонентской плате, есть доходы и производственные расходы. Соответственно, отнимая от доходов расходы, получаем чистую прибыль отдела, именно с нее руководитель получает свой процент. Возьмите на вооружение эту схему. Руководитель, во-первых, будет заинтересован в том, чтобы растить обороты, а, во-вторых, сокращать расходы.
Моим большим персональным заблуждением было думать, что все люди приходят на работу за деньгами. В ITB я поняла, как работает система нематериальной мотивации. Она вступает в роль, когда обеспечен достойный уровень заработной платы. Расскажу про наши фишки. Во-первых, это соревнование между отделами продаж: каждый месяц мы подводим итоги, награждаем лучших, вручаем ценные подарки людям, которые выполнили показатели. Второе – это карьера. Люди у нас могут двигаться не только внутри отдела продаж, но и переходить в другие отделы. У нас есть такие примеры: один менеджер стал программистом, другой дизайнером, третий перешел в отдел контекстной рекламы. Знание, что человек всегда может куда-то двигаться, очень мотивирует.
У нас есть внутренняя валюта – кофе-бонусы. Их нельзя купить, они выдаются только за заслуги перед компанией. Например, за то, что кого-то обучили, выполнили какое-то корпоративное задание, достигли новых результатов. Кофе-бонусами можно расплачиваться на нашей кухне или покупать корпоративный мерч – платья, худи и прочее. Любой сотрудник может оставить свою идею по развитию компании, она выводится на голосование. Если идея набирает много голосов, тот, кто ее предложил и реализовал, получает кофе-бонусы. Один продажник попросил меня продать ему кофе-бонусы – ему не хватало 10 штук для покупки толстовки. Конечно, я их не продала, но замотивировала его на выполнение плана на 120%. Он очень старался и получил свои кофе-бонусы за отличную работу.
У нас очень много клубов по интересам: футболисты, волейболисты, теннисисты, велосипедисты, любители почитать, покурить кальян, музыканты. Практически любой человек, который придет в компанию, найдет себе единомышленников.
Наш офис pet-френдли. На входе живет черепаха. Сотрудники приходят со своими собаками, кошками, даже крысами. Люди, у которых есть животные, просто в восторге от того, что им разрешили приводить питомцев, а те, у кого их нет, но хочется, с удовольствием общаются с чужими любимцами.
Помимо этого, у нас очень много разных плюшек. Корпоративные карты в бассейн, скидки на фитнес, топливные карты. Сотрудник, который давно себя зарекомендовал, может получить беспроцентную рассрочку на крупную покупку. Это очень сильно формирует лояльность сотрудников.
Телемаркетинг дает нам половину лидов. Другую половину привлекаем через сторонние источники, включая платный трафик. Основной канал – это, конечно, контекстная реклама.
У нас слишком перегретая ниша, высочайшая конкуренция в сегменте, очень дорогой клик. Поэтому, чтобы не разбазаривать бюджет, сегментируем накопленную за 10 лет клиентскую базу по тематикам: это еда, это медицина, это спорт и так далее. По каждой такой базе размещаем уникальное предложение. Это делает рекламу более узко сегментированной, и дает нам большее целевого, но при этом более дешевого трафика.
Сегментируем клиентов по статусам: этот отказался, этот попросил обратиться попозже, этот работает с другими. По каждому из статусов делаем свою рекламу. Например, понимая, что человек выбрал другую компанию и ему надо минимум 3-4 месяца поработать с ней, чтобы получить первый результат, мы не сидим все это время, а начинаем слать ему персонализированную рекламу: мы знаем, что ты уже работаешь с другим подрядчиком, давай проведем тебе аудит, как они работают. Это очень круто заходит. После того как люди стали нашими клиентами, мы предлагаем дополнительные услуги, расширение чека, показываем, какие еще есть варианты продвижения.
У телемаркетологов мы считаем холодные звонки, у менеджеров гораздо больше показателей. По некоторым ставим планы, по некоторым просто фиксируем. Фиксируем, когда наше коммерческое предложение было отправлено, сколько раз менеджер позвонил клиенту после отправки, когда и в какое время клиент посмотрел коммерческое предложение, когда менеджер презентовал его, сколько звонков сделал после презентации. То есть мы контролируем наших менеджеров на тему активной работы со своей базой. Прослушиваем звонки: у нас есть бизнес-тренер, который целыми днями сидит и слушает разговоры менеджеров. Есть система разработанных тестов, которые сдают все менеджеры и телемаркетологи: уровень базовый, средний, эксперт. Периодически тесты повторяются.
Есть опросник по качеству. Руководители отделов продаж раз в три месяца звонят конкретным клиентам, спрашивают, как все проходит, насколько комфортно работается с нашей компанией, что хотелось бы улучшить. Помимо этого отправляем опросник в WhatsApp: клиент может дать оценку нашей компании: плохо, хорошо или отлично. Если отлично, звоним и просим отзыв, если хорошо, спрашиваем, что надо сделать, чтобы было отлично. Если плохо, разумеется, проводим разбор полетов. Мы вывезли несколько сложных ситуаций, потому что исполняющие проектов замалчивали проблемы, не желая получить по шапке за свои косяки.
Фото © Максим КАРМАЕВ
Ранее репортаж был доступен только в бумажной версии газеты «Коммерческие вести» от 11 октября 2023 года.
