Глава омской исследовательской компании «ДЕЛФИ» поделилась историей своих управленческих ошибок.
7 декабря в Областном конгресс-холле состоялся True Story Fest, где региональные предприниматели рассказали о своих неудачах, которые в итоге смогли преодолеть, и уроках, которые они из этого вынесли.
Третьей выступила глава исследовательской компании «ДЕЛФИ» Евгения КЛИМАНОВА. «Провалом» она окрестила свою политику управления персоналом, которую вовремя успела исправить.
— Когда в 2000 году мы с мужем открывали компанию, мне было 22 года. У меня практически не было опыта, я под кем-то почти никогда не работала. Первые наши сотрудники были старше меня в два-три раза. Несмотря на разницу в возрасте, они меня уважали, признавали как лидера. Они меня учили мудрости жизни, а я их — «Ворду» и «Экселю»... Работали душа в душу. Я никогда не повышала голос, все понимали друг друга с ходу, поздно вечером я сама развозила всех по домам. А друзья-предприниматели мне говорили: управлять персоналом сложно, его нужно держать в ежовых рукавицах, людям нужно постоянно ставить задачи, контролировать их. Но я не понимала этого.
В 2005 году мы выросли. У нас появились филиалы в других городах, увеличилось количество сотрудников. Я начала активно учиться управлению персоналом. Увлеклась жестким менеджментом Александра ФРИДМАНА с KPI, правильным делегированием, жестким планом и жестким же отчетом. Я начала выстраивать это в нашей теплой, уютной компании. Рассудила: «Вот сейчас построю систему и уйду рожать детей». Планерки, задачи, должностные инструкции, бизнес-процессы... Все сама прописывала и внедряла.
И начало сбываться все то, о чем говорили тогда мои друзья. Я вдруг поняла, что сотрудники могут лгать, юлить. Что, оказывается, приходится по три раза спрашивать о выполнении задачи. Что на планерке нужно хмурить брови, а не улыбаться. До внедрения системы экономические показатели были хорошими, но я думала: «Вдруг, если я буду управлять строже, то они улучшатся? А вдруг я теряю из-за своего добродушия?» Показатели в итоге стали расти, да. Но доверие куда-то делось. Мне постоянно приходилось стучать кулаком по столу...
Когда система уже была построена, я проснулась однажды утром и поняла, что не хочу идти на работу. Не хочу жесткача, не хочу быть стервой. Дети уже подросли, я стала задумываться над тем, что происходит. Спросила у мужа: «А для чего тогда вообще бизнес?» Пассивный доход в принципе позволял нам не работать. Затем меня осенила другая мысль: если я не хочу идти на работу, каково же моим сотрудникам? Это стало точкой невозврата. Я поняла, что я натворила — разрушила доверительную атмосферу стандартами. Стала искать компромисс — чтобы и регламенты были, и открытые, прозрачные отношения. Возможно ли это вообще?
Начать решила с себя. Количество моих претензий к сотрудникам было огромным. Постоянное их предъявление перекинулось и на мой дом... Тогда я сменила свое «почему это не сделано?» на «как я тебе могу помочь, чтобы сделать это?». Люди понимали, что меня конкретно не устраивает, но перестали сопротивляться и искать аргументы в свою защиту, видя, что я действительно хочу помочь. Жизнь стала потихоньку налаживаться.
На планерку я шла только в хорошем настроении, чтобы повысить работоспособность своих людей, и переносила ее, если не могла поделиться своим радушным состоянием. В начале каждой планерки мы обсуждали те проекты, которые у нас хорошо получились, и благодарили друг друга за помощь. Только потом мы анализировали то, что не удалось. Мы больше не тратили время на агрессию, на озвучивание контраргументов.
Достаточно послушать, что людям не нравится, чтобы компания сделала прорыв! С тех пор стратегические сессии мы проводим только в таком формате.
Полный текст читайте в свежем выпуске «КВ»
Фото © True Story Fest, Алексей ОЗЕРОВ
