Автор концепции «Зрелое лидерство» рассказала, как повысить эффективность и результативность работы компаний.
Кадровый голод, турбулентность экономики – вызовы, которые вынуждают руководителей искать новые модели управления. Вопросов много: где брать и как удерживать персонал? Как повысить эффективность и результативность работы компании? Какая система управления отвечает нынешним реалиям? Разобраться в этом помогает автор концепции «Зрелое лидерство», бизнес-тренер международного уровня, за плечами которой 23 года управления собственными компаниями, Евгения КЛИМАНОВА. Обозреватель «Коммерческих Вестей» Анастасия ПАВЛОВА узнала подробности курса из первых уст.
– Евгения, ваше утверждение о том, что сейчас особенно высок запрос в обществе на зрелость, обострившийся в пандемию и тем более при СВО, мне понятно. Но почему ваш курс называется все-таки «Зрелость лидера», а не, к примеру, «Мудрость лидера»?
– Объясню через метафору. Как мы понимаем, что плод созрел? По размеру, по запаху, по цвету, то есть по совокупности изменений, в результате которых созревают и становятся полноценными его семена. В основе концепции «Зрелое лидерство» лежит идея развития лидера, готового отдавать «семена» – создавать среду в своей компании, в которой будут взращиваться новые лидеры.
– Зрелый лидер не стремится на себе замкнуть всю деятельность компании, я поняла. Вы можете сказать, что у нас в стране кризис зрелости лидеров? Я постоянно слышу от предпринимателей жалобы на нерадивых сотрудников или на то, что наследники не намерены перенимать управление бизнесом.
– Я бы сказала, что у нас не созрела сама система корпоративного управления бизнесом с советами директоров, способными принимать решения, с которыми не согласен владелец. Да, собственник – главный источник возможностей для своей компании. Благодаря широкому кругу общения, посещению конференций, выставок, он напитывается идеями и приносит их на предприятие. Но он же и главный источник рисков принятия импульсивного или наоборот несвоевременного решения. «Зрелое лидерство» заключается в том, чтобы взращивать вокруг себя людей, способных высказывать профессиональную точку зрения, даже если она отличается от мнения владельца. По сути, это возможность обезопасить бизнес от собственных же решений.
– А каковы инструменты страховки от самого себя?
– Создание правил и следование им. Чем отличается руко-водитель от у-правленца? Руководитель водит руками, показывая направление команде что делать, куда идти, а управленец создает правила, по которым работает компания. Происходит переход от абсолютной монархии с всевластием первого лица к конституционной монархии, в которой полномочия главы строго лимитированы и ограничены конституцией. Безусловно, такой стиль управления требует высокой личной дисциплины, зрелости.
– Как определить эту готовность, то есть зрелость?
– Степень зрелости личности определяется количеством правды, которую способен выдержать человек о себе, о мире. Готов ли владелец слышать свою команду, получать объективную информацию о состоянии бизнеса? Мне откликается мысль из книги «Время собственности» автора Виталия Королева: «Начальник всегда не прав». Руководитель значительную часть времени находится вне компании, поэтому не знает всех подводных камней, настоящих взаимоотношений внутри коллектива, не видит полной картины происходящего и не может принимать объективных решений. Нередко сталкиваюсь с ситуациями, когда клиенты, владельцы бизнеса уверены, что у них в команде здоровая атмосфера, взаимовыручка и поддержка. По факту же, когда работаем в программе «Зрелое лидерство», выясняется, что командной работы нет, каждый сам за себя и ответственность перебрасывается, как мячик. Первый шаг к «Зрелому лидерству» – увидеть и осознать реальную картину происходящего вокруг. Мы не управляем тем, чего не осознаем.
– То есть вы деловой психолог?
– Я бы скорее назвала себя проводником в зрелые взаимоотношения в команде. В своей программе обучения «Зрелое лидерство» я учу команды взаимодействовать друг с другом «по-взрослому»: говорить то, что думаешь, не нарушая границы другого и не переходя на личности, открыто договариваться об изменениях. Недавно мне дали обратную связь, что после моего обучения в одной из компаний, в команде управленцев стало больше конфликтов. Задаю вопрос: а что, раньше этих конфликтов не было? Были. Но они были тихими, подковерными, а сейчас стали открытыми. Так радуйтесь, говорю, ваша команда выздоравливает: повысился уровень доверия, люди стали открыто говорить о том, что раньше обсуждали только в курилках.
– Если лидер не хочет слушать своих сотрудников, значит, он не зрелый?
– Слушай, мне бы очень не хотелось, чтобы понятие «зрелый-незрелый» стало очередным ярлыком. Я бы оперировала понятием «зрелость поступков человека», а они проявляются в отношении конкретной ситуации. Можно поступить зрело в одной ситуации и абсолютно незрело в другой. Например, я поступила незрело по отношению к тебе и твоим коллегам, когда, принципиально договорившись делать это интервью, пропала, оставляя долго без ответа ваши сообщения про конкретную дату и время. Но это не постоянная моя линия поведения. Знаешь, когда я прошу лидеров оценить свою зрелость по десятибалльной шкале, многие ставят себе 8-10 баллов. Это вызывает улыбку. Своей зрелости я бы дала не больше 5 баллов.
– И как потом выясняется, что столь высокий балл они не оправдывают?
– Когда видят себя в «зеркале», которое я показываю им при обучении в программе «Зрелое лидерство». Они начинают понимать, как ловко перебрасывают свою ответственность на «безответственных» сотрудников. Руководители вообще часто сетуют на безответственность и безынициативность своих сотрудников. Задаю им вопрос: а как так вышло? 80% сотрудников ведут себя так, как им позволяет система управления. Значит, в вашей системе управления размыты зоны ответственности, нет прозрачности, непонятно, кто за что отвечает, и сотрудники в этом бардаке могут позволить себе не нести ответственность за свою работу. На систему планирования и ее прозрачность я бы обратила внимание, раз можно безнаказанно не выполнить задачу. Посмотрела бы в сторону мотивации, чтобы выяснить, почему людям невыгодно проявлять инициативу. Или еще много жалоб сейчас на отсутствие людей на рынке труда. Снова у меня вопрос: а что вы делаете, чтобы удерживать людей? Создали ли вы такие условия, чтобы сотрудники хотели у вас работать? Куда ни глянь, любой вопрос не к сотрудникам, а к управленцу и его способности построить систему. Как говорит один из моих клиентов, бизнесы сегодня конкурируют системами управления. У кого система наиболее эффективно построена, тот и выигрывает.
– И какова роль лидера во всем этом?
– Зрелое лидерство – это про умение задавать себе неудобные вопросы, например, каков мой вклад в эту ситуацию, какие мои действия или бездействия привели к ней. Собственный пример. Как-то, чтобы решить затянувшийся организационный вопрос с партнером, я наговорила ему голосовое сообщение, в котором назвала некрасивой ситуацию и попросила поскорее решить вопрос. Ответ от него получила в жесткой форме. Не понимая, что происходит, задала себе вопрос – почему адекватный человек вдруг так реагирует. Переслушала свое же сообщение и поняла, что сама спровоцировала такую реакцию, когда дала оценку ситуации, по сути, повесив на него ярлык некрасиво поступающего человека.
Поняв в чем дело, улыбнулась, перезвонила, извинилась, и мы решили вопрос за три минуты.
Зрелость – это не про всегда правильное поведение, а про умение взять ответственность за происходящее и, если это возможно, исправить ситуацию.
– А нет ли риска утонуть в рефлексии, если только и делать, что начинать с себя, а потом продолжать и снова собой заканчивать? Делом же тоже надо заниматься.
– Конечно, здравый смысл важен во всем. Я, например, не так давно поняла, что не отвечаю за реакцию других людей. Я ответственна за то, чтобы максимально корректно и понятно донести свою мысль, а как отреагировать решает каждый сам.
– Как родился ваш авторский курс?
– В свое время, будучи генеральным директором, поняв, что нужно менять подход к управлению, создавать здоровую среду взаимодействия сотрудников, начала создавать алгоритм действий. Перечитала массу литературы, прошла огромное количество управленческих обучений, пообщалась с разными лидерами, но не нашла системного подхода. Пришлось разработать свою систему! Получилась пятивекторная модель «Зрелое лидерство». Пять векторов, развиваясь по которым сам и развивая свою команду, лидер создает среду здорового эффективного и результативного взаимодействия.
– Давайте их перечислим.
– Первый вектор этой модели – «Уважение и доверие». Уважение – базовое чувство, которое позволяет людям проявлять интерес к мыслям другого, слушать, доверять. Недавно я услышала фразу, которая резанула мне ухо: «Доверие – это приглашение к обману». А потом подумала: это справедливо, когда в компании нет прозрачности. Когда же все в компании видят, кто как работает, показатели представляются на всеобщее обозрение, то желающих обмануть не так много. В такой среде люди охотно берутся за задачи, потому что знают, что их достижения будут замечены. Второй вектор модели «Зрелое лидерство» – «Эмпатия и контакт». Если управленец понимает актуальные потребности своих людей, то он способен выстраивать взаимодействие с ними, быть в теплом контакте, понимать природу поведения человека. Эмпатия – один из важных навыков лидера. Третий вектор – «Устойчивость и гибкость». Лидер с одной стороны должен уметь твердо говорить «нет», противостоять манипуляциям, с другой – быть гибким и, если нужно, менять свое мнение. Быть разным, вариативным – одно из важных качеств лидера.
– А остальные?
– Четвертый вектор – «Результативность и эффективность». Конечно, лидер должен уметь требовать результата от себя и других, держать фокус на главном и расставлять приоритеты, постоянно повышать эффективность бизнес-процессов. Иначе бизнес превратиться в богадельню. И заключительный вектор, который следует развивать лидеру в себе и в команде, – «Смыслы и ценности». Говорить на языке смыслов с командой – важная часть работы лидера. Это хорошая профилактика от выгорания своего и сотрудников. Ведь мы устаем не от объема работы, а потери смыслов ее выполнять. Заметила, что «результативность и эффективность» в моей модели только на четвертом месте? Это главное отличие «Зрелого лидерства». Лидер – человек, который меняет пространство вокруг себя. Зрелый лидер делает это экологично, не через принуждение, наказание и страх заставляет людей выдавать нужный ему результат, а через создание среды, в которой быть неэффективным неловко. Так же как неловко бросать мусор не в урну в идеально чистом месте.
– Мне известны совершенно инфантильные в быту и социальных контактах мужчины, но очень компетентные профессионально. Можно их назвать зрелыми лидерами своих предприятий?
– Зрелость – это про контакт с собой, с реальностью, с командой. Может, в их случае инфантильность дома как раз идеальный стиль поведения, который устраивает и его, и других членов семьи. А на работе они прекрасные управленцы. У меня есть пример компании, которая несколько лет назад пережила попытку рейдерского захвата. Конечно, это были тяжелые времена, когда на предприятии пришлось ввести практически военное положение, очень жесткие порядки, было не до дискуссий. Важна была скорость исполнения поручений от руководства. Приказ – четкое исполнение, никак иначе. А когда опасность миновала, генеральный директор обратился ко мне с запросом – нужно создать среду, в которой сотрудники будут проявлять инициативу, предлагать нестандартные решения, то есть вести себя противоположно тому, как от них требовали несколько лет подряд. Это пример того, что лидер четко понимает, какой стиль управления уместен в текущий период.
– На бизнес-мероприятиях я слышала, как владелец мебельного производства и владелец тендерной компании заявляли, что полностью сменили команду – несколько десятков человек. Это действительно могли быть настолько запущенные случаи, как вы считаете?
– На мой взгляд, увольнение уместно только тогда, когда управленец уверен: этот человек не сможет справиться со своими обязанностями или не захочет учиться. Во всех остальных случаях нужно менять саму среду. По моим наблюдениям, лишь 3-4% всего неисправимых людей. И практика показывает, что при отлаженной системе управления обычные люди начинают выдавать результаты выше среднего.
– Чтобы создать здоровую среду взаимодействия в компании, только лидеру следует работать с собой, повышая свою зрелость?
– Изменения культуры компании происходит через изменение привычек ее топ-менеджеров. Безусловно, лидер должен стать инициатором и гарантом изменений. Но гораздо эффективнее, когда ко мне на обучение приходит вся управленческая команда. Для повышения зрелости команды мы используем пятивекторную модель, про которую мы подробно поговорили, и работаем по ней в трех плоскостях. Первая – повышение личностной и управленческой зрелости каждого члена команды. В программе «Зрелость лидера» через упражнения, игры, кейсы каждый участник начинает видеть собственные неконструктивные привычки и стратегии поведения, которые мешают ему эффективно взаимодействовать с командой. Второй пласт работы – корпоративные правила и нормы. Прямо на обучении я предлагаю команде ответить на вопрос – как у нас принято на самом деле? Принято ли у нас слушать, уважать, открыто говорить о проблемах? Ведь красивые слова, написанные на сайте или висящие в рамках на стенах, порой сильно отличаются от реального поведения сотрудников. Культура – это то, как мы ведем себя, когда никто не видит. Моя задача сделать так, чтобы люди открыто обсудили это и договорились о новых правилах взаимодействия.
– Третья плоскость?
– В третьей мы пересматриваем систему управления, вернее поддерживаем новые правила системой управления. Например, в подходе «Зрелого лидерства» мы много внимания уделяем умению слушать и слышать. Если бы меня попросили выделить только одно качество лидера, которое помогает ему построить здоровую среду в компании, я бы назвали это качество. Представим, что менеджер осознал, как важно уметь слушать других (первая плоскость), команда приняла правило – не перебивать и уважительно выслушивать друг друга (вторая плоскость). Но в компании проходит столько совещаний, что менеджеры хотели бы слушать своих коллег, да только тогда некогда будет работать. И поэтому важно ответить на вопрос, «что должно измениться в нашей управленческой системе, чтобы у людей была возможность внимательно слушать друг друга» – это третья плоскость. Вот так через три плоскости и происходят изменения в компании.
– В вашей практике были безнадежные случаи, когда люди пытались меняться, но у них не получалось?
– Конечно. Смена привычек идет тяжело и часто болезненно. Очень важны желание и воля идти до конца первого лица. Он должен стать гарантом соблюдения новых правил. Некоторым владельцам бизнесов было так больно признать, что они ошибались и пребывали в иллюзиях, что они прекращали наше сотрудничество. Горькая ирония в том, что их менеджеры, наоборот, мне звонят и просят продолжить работу с ними. Отдельных клиентов одолевала психосоматика и перед нашими встречами у них случались серьезные недомогания вплоть до того, что приходилось вызывать скорую. Но это отдельные случаи. В большинстве же результаты положительные: команды выходят на новый уровень взаимодействия и их финансовые показатели начинают расти. Не раз бывало, когда программа проходила сложно прежде всего для лидера. Он получал честную обратную связь, например, как его необязательность, невыполнение обещаний, постоянные опоздания на встречи негативно сказываются на бизнесе. Коллеги говорили вслух все, что накопилось, искали решения, как снизить зависимость бизнеса от него. Лидер злился на меня, а по итогам года компания показала исторический максимум за 15 лет по прибыли. Напоминаю: компании конкурируют системами управления и, я бы еще добавила, корпоративными средами.
– Слушайте, так неврозы и психозы подарили человечеству почти все искусство и, судя по всему, и бизнес. Что, если человек пролечится, и ему совсем перестанет быть интересно собственное дело?
– Такое не исключено. Программа «Зрелость лидера» действительно может круто изменить жизненную траекторию лидера. Кстати, многие отмечают, что инструменты, которые они получают на моем обучении, применяют и в семье, во взаимодействии детей.
– Можете привести конкретные примеры зрелых, на ваш взгляд, лидеров?
– Я уже говорила, что мне не нравится идея делить людей на зрелых и незрелых. У каждого из нас в жизни есть поступки зрелые и не очень. Но все же, раз ты попросила, упомяну моих клиентов, стратегиями и моделями управления которых я восхищаюсь. Мне импонирует стратегия управления молодого и грамотного руководителя Николая ВАЛОВА, генерального директора научно-производственной компании «Сивик». Мы сотрудничаем с 2019 года, ежегодно проводим стратегические сессии или обучение команды. На моих глазах Николай стал генеральным директором компании и под его руководством бизнес показывает постоянный и значительный рост. Несмотря на то, что ему и сорока лет нет, он последователен в своих управленческих действиях. Когда в этом году он заказал корпоративную программу обучения «Зрелое лидерства» для его топовой команды, я удивилась: вы уже настолько зрелые, чему я могу вас еще научить? Но потому они так и развиваются, что постоянно вкладываются в свою команду. Еще могу отметить владельца модельного дома Александра БОГДАНОВА. Представляешь, спустя 30 лет руководства собственной компанией он смог полностью отпустить управление, делегировать полномочия генеральному директору, чтобы полностью погрузиться в творчество, создание дизайна коллекций. Мы с этой компанией тоже работаем почти пять лет, и я видела, как он давал своей управленческой команде право принимать смелые решения, экспериментировать, совершать ошибки. Вообще у меня много клиентов по всей России, в Казахстане и Узбекистане, которых я ценю и уважаю, не хочу никого задеть, не упомянув их.
– Давайте подрезюмируем разговор.
– За три года с момента создания программы «Зрелое лидерство» ее слушателями стали уже более тысячи руководителей разного уровня из разных компаний. К слову, я работаю не только с бизнесом, но и с правительствами регионов – среди моих клиентов и проектов министерство финансов Москвы, администрация Вологды, правительство Алтайского края, Омской области. Я верю, что чем больше будет зрелых лидеров, которые будут создавать здоровые среды в своих компаниях, тем больше будет счастливых людей вокруг. И это мотивирует меня помогать внедрять подход «Зрелого лидерства» в бизнесе, государственных структурах и в обществе в целом.
Ранее интервью было доступно только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 10 апреля 2024 года.
Фото из архива Евгении КЛИМАНОВОЙ
