Омская предпринимательница о масштабировании бизнеса, контакте с сотрудниками и собственной сутью.
13 августа в ресторане «Шато» в рамках запуска шестого сезона программы акселерации бизнеса Scale Up 2024 перед молодыми предпринимателями выступила одна из наставниц проекта, бизнес-тренер, автор концепции «Зрелое лидерство» Евгения КЛИМАНОВА на тему масштабирования бизнеса. Цитирую наиболее интересные моменты речи спикера:
— В мои 22 года мы с мужем открыли собственное дело. Я настолько мечтала о большой компании, что поставила цель иметь 100 сотрудников. Почему 100? Сама не знаю. Поплатилась я за это в 2008 году, когда штат пришлось резать по-живому – оказалось, что он чрезвычайно раздут. В кризис такое проявляется особенно сильно. Буквально только что я работала с компанией из Узбекистана, которой пришлось за три дня уволить 1000 человек! Потому что оказалось, что оставшиеся 1500 оптимально справляются с задачами.
Мне нравится такое определение масштабирования – «расширение границ деятельности бизнеса с целью увеличения прибыли». Мы разговаривали с Виктором ШКУРЕНКО два месяца назад, он мне сказал, что его проект «Дарим вкус» три года работал без прибыли, но он четко понимал зачем, поэтому сейчас тот и выходит на прибыль.
Рост и развитие
На неверном восприятии сыпется огромное количество бизнесов: когда на счетах миллионы, все хорошо, продукт идет. Но если нет управленческого учета, вы находитесь в иллюзии, что вам принадлежат эти миллионы. Хотя на самом деле там авансовые платежи, зарплата, расчеты по кредитам и так далее. У вас может лежать на счетах 150 млн, но если говорить про собственные средства, – вообще минус. И когда у вас есть эти деньги, крышу сносит, начинаются машины, дома, квартиры, кажется, что так будет всегда. Поэтому во все, что касается финансовой грамотности, управленческого учета, вгрызайтесь зубами. Поверьте, сегодня вырасти не так сложно, как сохранить и удержать.
Масштабирование – это и рост, и развитие. Рост – количественный показатель: было три филиала – стало 10, было 20 сотрудников – стало 100. Это и обороты, и прибыль. А развитие – качественное изменение: в оргструктуре, в бизнес-процессах. Например, у вас было10 магазинов прилавочного типа, а стало 100 магазинов – это рост. А если были магазины прилавочного типа, которые переформатировались в супермаркеты, ассортимент поменялся – это развитие. Рост: был маленький кружочек, стал большой кружочек. Развитие: был кружочек, стал квадратик. Рост и развитие, то есть масштабирование, с моей точки зрения: был маленький кружочек, стал большой квадратик.
Главная ошибка при масштабировании – неуправляемый рост, когда мы растем и радуемся, но внутри никак не меняемся. А развитие очень важно при росте. Иначе в какой-то момент кружочек становится неуправляемым. Представляете, у меня есть клиент, у которого оборот три миллиарда рублей, но счета он до сих пор выставляет в Excel. Я бы не поверила, если б лично не увидела. Естественно, это сопровождается огромным перегрузом, потому что люди там реально работают по 20 часов, а лидер уже не управляет компанией, он затасканный, задерганный. Потом такой замученный лидер приходит на тренинг по делегированию, но у него банально некому делегировать полномочия! Тренеры часто не говорят очень важную вещь: чтобы делегировать, надо, как минимум, процессы отстроить, посмотреть, где каких людей не хватает, вдруг у людей не хватает компетенций.
Когда я провожу стратегические сессии, мы с руководителем нередко понимаем, что компания переросла свою управленческую структуру – систему мотивации, систему продаж, организационную структуру, все, что касается внутренних параметров работы компании. У моего клиента сеть ресоторанов – оборот 5 млрд рублей. У них был такой бардак, настолько были не отстроены процессы, что поварам приходилось таскать мешки с картошкой или мыть посуду, просто потому, что непонятно, кто этим должен заниматься, а техничка, к примеру, уволилась вчера. Конечно, текучка в компании страшная, эйчар-служба работала, как молотилка.
Взять паузу
В какой-то момент владелец сходил на тренинг по лидерству, и его там обработали: надо обязательно, чтобы твой бизнес вырос в пять раз, иначе ты лузер. Он и поставил цель: увеличить оборот сети за три года до 30 млрд рублей. А его команда не знает даже, как 5 млрд отработать! Лидер пришел ко мне жаловаться, что его управленцы равнодушны к новой задаче, и он не знает, как их замотивировать на перемены. Пришлось вместе с его же командой убедить его на стратегической сессии, что стоит на год взять паузу, навести порядок в компании, выстроить процессы, а уже потом ставить цель расти и масштабироваться. Еще раз повторю: если вы попадете в продукт, рынок вынесет вам миллиарды. Сложнее это все удержать и этим управлять. Вдохновляться, конечно же, важно, ставить цели и x5, и x10, но все-таки стоит расти поэтапно, потому что я вижу истории стремительных взлетов и провалов каждый день.
Вроде бы звучит очевидно, но почему тогда лидеры не всегда занимаются развитием? Да потому что не умеют! Не понимают, как выстроить процессы, структуру. Простите, иногда мозгов элементарно не хватает: бизнес уже миллиардный, а мышление осталось как у лавочника. Это очень большая проблема, ведь лидер – главный носитель возможностей для своей компании, но он же может быть и главным ограничением, если он не выстраивает систему нового управления в соответствии с масштабом бизнеса.
Огромное счастье, когда масштаб мышления лидера совпадает с масштабом его бизнеса. Что происходит, когда у него масштаб мышления, условно на 100 млн, а бизнес уже миллиардный? Когда он понимает, что уже не контролирует эту махину, не знает, что на самом деле внутри происходит, у него нет прозрачной системы, только бардак, в котором бизнес-процессы разваливаются? Я видела, как у таких предпринимателей трясутся руки, потому что они понимают, что если бухгалтер что-то не учтет, не ту циферку укажет – они просто сядут в тюрьму.
Выгорание
Выгорание же происходит тогда, когда масштаб бизнеса меньше масштаба мышления предпринимателя. У меня есть пример подруги просто с невероятным масштабом мышления: она еще в 22 года написала серьезный инвестиционный проект по развитию Урала, плотно работала с Эдуардом РОССЕЛЕМ (С 1991 года по 1993 год – глава администрации, с 1995 по 2009 год – губернатор Свердловской области – А.П.). Она приходила в сторонние предприятия на 3-5 лет и делала из миллионных компаний миллиардные, рискуя своей репутацией и деньгами. И как-то она пожаловалась мне, что устала и собирается поработать простым маркетологом – отдохнуть. Потом она позвонила мне и сказала, что раньше думала, будто выгорание – модная подростковая болячка, но оказалось, она не в состоянии подняться с кровати. А все потому, что ей приходилось заниматься тем, что в заказных проектах выполняли подчиненные ее подчиненных! К выгоранию приводит не количество работы, а ее бессмысленность.
Если вы понимаете, что ваш масштаб мышления больше вашего маленького бизнеса, имеет смысл пойти в крупную корпорацию, взять огромный проект по своей отраслевой тематике, и это будет гораздо лучше для здоровья, для реализации собственного потенциала, чем возиться со своей мелочью. А если у вас горизонт мышления от одного дня до месяца, то, по сути, вы самозанятый. Тема масштабирования ужасно перегрета, и я уверяю, что лучше быть счастливым самозанятым, чем несчастным владельцем среднего или крупного бизнеса с трясущимися руками. Поверьте, они бы все отдали, чтобы вернуться сейчас сюда – в исходную точку. На одной из встреч Клуба читающих бизнесменов мы читали про ТРАМПА, когда у него очередное банкротство, он должен всем банкам вокруг, и вот он идет с женой по улице, видит бомжа и говорит: даже бомж богаче меня, потому что у него ноль на счетах, а у меня минус 500 млн.
Итак, если ваш горизонт мышления от одного месяца до года, то для вас – микробизнес. От одного года до двух лет – малый бизнес, 2-5 лет – средний, 5-10 лет – крупный, 10-50 лет – трест, холдинг. Временной горизонт – это не прогнозирование в духе «через пять лет у меня будет 10 млрд». Это понимание, что вы будете делать через пять лет, чтобы получить нужный объем средств, удержание в голове всех причинно-следственных связей: вот этот шаг приведет к тому-то, этот к тому-то. Определенный горизонт мышления – это не плохо и не хорошо, это данность (возможно, временная), нужно принять ее и действовать в соответствии с ней. На самом деле людей с большим масштабным мышлением – Илон МАСК, Олег ТИНЬКОВ, Герман ГРЕФ – единицы: просто о них много пишут, у них часто берут интервью. Но не всем нужно ставить большие цели! Можно поработать с психологом, точно ли это ваши цели, к которым вы стремитесь, или вам вполне хватит прогнозирования на полгода. Не все должны быть миллиардерами, наша главная жизненная цель – быть счастливыми.
Масштаб мышления
У меня есть просто невероятный клиент, управленец высшего пилотажа, который пришел в 2017 году в очень хилую энергетическую компанию со своей управленческой командой: показатели были отрицательные, электролинии станции в ветхом состоянии, цифры полностью искажены, огромное количество нелегальных подключений. Главный инженер сказал, что пора менять оборудование, иначе они не смогут предоставлять услугу. Одни экономисты сказали, что пора собирать долги и чистить клиентскую базу, другие, что нужно разбираться с потерями. С последним предложением и согласился директор: после отключения нелегалов, потихонечку начали менять оборудование, повышать надежность инфраструктуры, а затем и чистить базы, разбираться с долгами. Сейчас это одна из лучших энергетических компаний в стране – вот что значит мышление лидера: он смог правильно расставить приоритеты, оценить потенциал рынка и построить стратегию на семь лет вперед!
Масштаб мышления развивается только по мере накопления опыта! Вы хоть 150 книг прочитаете, но умные люди учатся только на своих ошибках. Вам сотни раз скажут, что нужно уважать, нужно доверять, любить клиентов, но пока вы сами не начнете это делать, вы не поймете сути. Я часто прихожу в компании, где нет ни уважения, ни доверия, только красивые слова и обозначенные ценности на сайте. А лидер убежден в обратном. Зрелость же – умение выдержать правду. У меня была в клиентах IT-компания, где люди улыбались друг другу, благодарили друг друга, но не умели говорить о проблемах. Лидер мог сколько угодно обманывать себя, что у него классная атмосфера в команде, однако факты говорили об обратном. Только признав правду, только облажавшись, только порой обнакротившись, начинаешь понимать причинно-следственные связи, и тогда начинает расти масштаб мышления.
Контакт с реальностью
Очень важно уметь замедляться. В одном очень крупном международном холдинге пятница – день тишины. С бесконечными совещаниями, встречами порой некогда сесть и подумать, какой опыт вы получили в конкретной ситуации, вынести урок, отрефлексировать. И конечно, нужно поддерживать контакт с реальностью. Чем больше бизнес, тем больше вы из нее вылетаете, чаще находитесь в своих иллюзиях. Пока у вас маленький бизнес, у вас очень хороший контакт со своими сотрудниками, которые в любой момент к вам могут зайти и рассказать о проблемах. Но чем больше вы становитесь – у вас появляется отдельный кабинет, вы перестаете вместе обедать, отдыхаете в других местах – у вас начинает теряться контакт с реальностью. Вспоминайте Александра Васильевича Суворова, который ел кашу с солдатами из одного котелка.
Предположим, вашего предпринимательского масштаба мышления хватает только на шесть месяцев. А что если нанять крутого управленца, который вам построит бизнес? Так не пойдет, потому что если ваш масштаб мышления уже, вы просто не примете, не поймете его решения, даже если он будет говорить правильные вещи. Представьте, что Илон МАСК – в Америке, говорят, кризис – приходит к вам, бросается на колени и умоляет взять к себе на работу хоть за копейки. Что произойдет? Он придет к вам и начнет рассказывать про марсианские проекты. Либо вы свихнетесь, либо он! Поэтому крутой управленец не панацея. Если и брать себе управленца, то на один-два пунктика больше, чем вы, чтобы у вас был общий язык, чтобы вы понимали друг друга. Наемный менеджер может управлять ростом компании, а ее развитием – только лидер, ведь это всегда риск: полетит – не полетит.
Как вариант, можно масштабироваться, слившись с компанией большего масштаба. Мой любимый анекдот. Волк встречает на дороге Красную Шапочку. Смотрит на нее и говорит: «Выбирай, девочка, слияние или поглощение».
Итак, масштаб мышления – это временной горизонт решаемых проблем и уровень сложности задач, причинно-следственные связи. Счастье – это соответствие масштаба мышления и масштаба деятельности. При определении цели и стратегии компаний нужно учитывать свой управленческий масштаб, управленческий масштаб своей команды и развиваться, ставить себе цели поэтапно. Главный вывод: «Имеющий терпение имеет всех».
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 21 августа 2024 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
