Все рубрики
В Омске суббота, 13 Июля
В Омске:
Пробки: 4 балла
Курсы ЦБ: $ 87,7427    € 95,7588

Омские бизнесмены поспорили о смысле рекламы и сущности персонала

4 марта 2015 11:34
0
5828

Кризис обострил актуальность обеих тем

19 февраля маркетинговая компания «Делфи» при поддержке генерального партнера «Компании БКС» собрала в ресторане «Глобус» около сотни омских предпринимателей, предложив им обсудить разные стили управления бизнесом в кризис. Свои подходы к рекламной политике и работе с персоналом продемонстрировали четыре руководителя известных омских компаний, а столичный гость – эксперт по персональному финансовому планированию – предложил предпринимателям варианты размещения свободных денежных средств.

Первым выступил эксперт по персональному финансовому планированию «БКС Премьер» Антон ШАБАНОВ (г. Москва). Он с ходу задал позитивное направление дискуссии, заявив, что«кризис, по крайней мере в финансах, – это точно и однозначно время возможностей». Предлагая предпринимателям варианты размещения свободных денежных средств, эксперт по персональному финансовому планированию «БКС Премьер» предрек снижение ключевой банковской ставки и процентов по депозитам не позднее марта 2015 года.

Антон ШАБАНОВ, эксперт по персональному финансовому планированию «БКС Премьер»: «Кризис, по крайней мере в финансах, – это точно и однозначно время возможностей».

– В начале марта будет заседание Совета директоров Центрального банка, на котором они наверняка примут решение о снижении банковской ставки, потому что иначе просто бизнеса не будет. Поэтому я вам с уверенностью могу сказать, что банковские вклады максимум через два месяца упадут еще ниже.

Одной из альтернатив размещения денег эксперт назвал индивидуальный инвестиционный счет (ИИС). Данный финансовый инструмент в России был внедрен 1 января 2015 года. Речь идет о частном инвестировании посредством брокерских компаний и доверительных управляющих. Сумма, положенная на счет, не может превышать 400 тысяч рублей в год, а минимальный срок размещения денежных средств составляет 3 года. Таким образом, за три года сумма на ИИС не может достичь более чем 1,2 млн рублей.

Об управлении маркетингом в трудные времена дискутировали совладелец сети ювелирных салонов «Россювелирторг» Кирилл ХАРИБИ, который считает, что в кризис следует сокращать рекламные бюджеты и пускать все силы на сохранение уже имеющейся клиентской базы, и управляющий ООО «Евразия Эксперт» Иван БЕЛАНОВ, придерживающийся противоположной точки зрения: пока конкуренты «спят» и исчезают, нужно заявить о себе.

Гендиректор агентства недвижимости «Авеста-Риэлт» Валерий РАЙС и директор торговой сети «Низкоцен» (ООО «Холлифуд») Вадим СОЛОБОЕВ рассказали о своем отношении к персоналу. Первый ввел у себя в компании жесткую «кнуто-пряничную» систему и тотальный контроль над потенциальными «лодырями, интриганами, лицемерами и ворами». Второй выступает за создание в коллективе доверительной атмосферы и ценностную мотивацию.

«КВ» предлагают читателям сравнить предложенные стратегии.

Кирилл ХАРИБИ, совладелец сети «Россювелирторг»: «На этот год у нас было заложено 7,3% рекламного бюджета, но мы сократились до 3,7%».

Хочу сразу отметить, что хотя мы значительно сокращаем наш рекламный бюджет, с рынка не уходим. Мы совсем недавно расширили штат маркетинга, взяли хорошего специалиста.

Кризис – это очень хорошее время для оптимизации своих расходов. Многие бизнесмены, можно сказать, ждут кризис, чтобы профильтровать свой бизнес. Наверное, какую-то роль здесь играет российский менталитет: пока нас не клюнет, мы ничего не делаем. Вот клюнуло, слава богу.

Готовясь к выступлению, я долго размышлял над тем, кому необходимо сокращать маркетинг в период кризиса, а кому оставлять на прежнем уровне либо увеличивать. Представим идеальную компанию с идеальным бюджетом, оптимизированными расходами и определенным опытом. Нужна ли им реклама? Если они хотят остаться на том же уровне, то скорее всего нет. Возможно, им удастся прожить без рекламы даже все два года основного периода кризиса. Если же компания загнулась без рекламы, значит, она неидеальна. Есть ли у нас идеальные компании? Наверное, есть, но это скорее всего известные крупные бренды. Однако в этом случае компания не развивается, а кризис тем и хорош, что позволяет захватывать новые рынки. Минус здесь в том, что финансовые возможности покупателей уменьшаются, то есть мы тратим больше денег на то, чтобы выйти на рынок, и практически лишаемся сверхприбыли. Плюс в том, что мы получаем больше лояльных покупателей, которые остаются с нами и после кризиса.

Есть другая сторона медали – наличие на рынке крупных федеральных компаний с крупными бюджетами, которые также захотят побороться. Но федералы – менее гибкие. Эта машина дольше заводится и не так хорошо разбирается в ситуации на местах, как местные игроки. Тем не менее они могут побороться. В этом случае следует выбирать стратегию обороны. Если оборона в спорте – это всегда более трудозатратно, чем нападение, то в бизнесе это не так. Достаточно просто работать со своими покупателями. Любой кризис – это уменьшение покупательной возможности, поэтому с покупателем нужно работать на эмоциональном уровне. Многие компании, в частности общепит, начинают делать уклон на сервис. Это менее затратно, так как в большей степени зависит от качества работы сотрудников.

В нашем случае сокращение расходов — это оптимизация. Мы еще в 2007 году практически полностью отказались от наружной рекламы. Незадолго до кризиса мы подумывали ее вернуть, но теперь отказались от этой идеи. Необходимо постоянно анализировать каналы продвижения, отслеживать их эффективность. Мы, к примеру, перед свадебным сезоном активно даем рекламу салона обручальных колец.

Желательно сокращать внутренние расходы — например, делать более дешевую имиджевую продукцию, если это глобально не повлияет на ваш имидж. Например, у нас раньше пакеты были по 12 рублей за штуку, теперь – 2 руб. 70 коп. Качество при этом не пострадало, просто мы поработали и нашли компанию, которая делает дешевле. Возможностей – безумное количество, начиная с того, что вы можете одну и ту же листовку использовать с двух сторон, совместно с другой, не конкурирующей с вами компанией.

Если говорить о тех, кому реклама вообще не нужна, я бы назвал сегмент В2В, а также бизнес, реализующий специфические и неконкурентные товары. Очень часто о них и так все знают, а значит, можно резко сокращать свои расходы и уходить в Интернет. Интернет – один из самых недорогих способов продвижения, который к тому же позволяет отслеживать конвертацию.

Никогда в период кризиса нельзя заниматься рекламой и маркетингом за счет заемных средств. Это конец! Если у вас сыплется бизнес, закрывайте и продавайте его, пока не поздно. Если вы начнете продвигать его кредитами, а потом он все равно рассыплется, то вы окажетесь полным банкротом.

На 2014 год у нас заложено было на рекламу 5,7% бюджета, а потратили 5,2%. Еще не готовясь к кризису, мы уже начали более детально подходить к маркетингу. На этот год у нас было заложено чуть больше – 7,3%. Дело в том, что компании исполняется 15 лет, и мы планировали выводить на рынок новый стиль. Но мы сократились, пока до 3,7%. Я считаю, что для нормального существования бизнеса достаточно тратить 5–7% бюджета на маркетинг, но, опять же, здесь все зависит от специфики. На стартапе я бы не закладывал меньше 25%, хотя и в этом случае важно не брать массовостью, а работать точечно, на свою аудиторию.

Иван БЕЛАНОВ, управляющий ООО «Евразия Эксперт»: «Мы увеличили рекламу в Интернете и на радио»

«Евразия Эксперт» – это проект достаточно известного в нашем городе холдинга «Евразия Моторс». Существует наша компания полтора года, занимается продажей автомобилей с небольшим пробегом. Понятно, что нам нужны маркетинговые вливания, но позиция моя во многом схожа с позицией Кирилла. Он сказал, что по факту они сокращают бюджет, но все его мысли направлены на поддержание и развитие маркетинговых проектов.

Кризис у нас – не мировой, не системный, а российский, структурный. Как быстро мы в него вошли, так же быстро можем и выйти, достаточно отмены санкций и изменения цены на нефть — и все, мы полетим вперед. Пока мы будем сокращать бюджеты и снижать активность, ситуация может измениться – а о нас уже все забыли.

Первым делом необходимо провести анализ каждого элемента своего бизнеса. Если вы сильный, крупный и известный – это одно. Если слабый, маленький и новенький – совсем другое. Очень многое зависит от вашего желания измениться. По данным опросов «РБК», у собственников и директоров сейчас абсолютно противоположные мнения и настроения. Собственники в панике, а управленцы, наоборот, заряжены и рвутся в бой, чтобы занять долю рынка, отвоевать клиентов у конкурентов, ввести новые товары и так далее.

Сейчас мы занимаемся реорганизацией маркетинга, определяем, какие конкурентные сегменты у нас остались, ведь рынок изменился – некоторые крупные игроки уходят, это уже заметно. Ушли некоторые марки, чьи машины особенно подорожали. Активно анализируем клиентскую базу и  предпочтения покупателей. Мы отказались от «наружки», прессы и печати, сделав больший акцент на радио, Интернет и ТВ. Пересматриваем уникальные предложения — конкретизируем их и делаем более короткими, чтобы сэкономить бюджет на различных каналах. Наиболее активно мы работаем в Интернете, число пользователей которого постоянно растет и где заметен отклик – а это важно для понимания эффективности рекламы. Всем этим занимаются наши собственные специалисты. Для размещения рекламы мы в большей степени используем свой сайт и известные сайты по продаже автомобилей. Активность там увеличена значительно. Например, в феврале мы увеличили бюджет по «Яндекс.Директу» на 20% – количество просмотров выросло в два раза.

Какие я мог бы дать рекомендации? Во-первых, не обнулять бюджет, а пересмотреть его структуру. Какие-то каналы действительно можно сделать поменьше, сократив и конкретизировав размер сообщения, а другие, напротив, увеличить. Мы, к примеру, увеличили не только продвижение в Интернете, но и рекламу на радио.

Во-вторых, конкретизировать рекламу исходя из освобожденной конкурентами доли рынка. При правильном подходе ее можно занять. Мы в большей степени конкурируем со свободным рынком так называемых перекупщиков. Их уход уже заметен, и позиционирование себя как официального центра с «чистыми» машинами, проверенными и с гарантией, дает очень хороший эффект по откликам и по трафику.

В-третьих, поработать над мотивацией. Сокращения – это, конечно, хорошо. Проще всего сократить маркетологов и «продажников», но корректней будет изменить мотивацию, нацелив сотрудников на продажи, на выполнение планов, на новые цифры и коэффициенты. Пусть они будут получать меньше, но вы будете платить им за то, что они действительно делают для вашего бизнеса. Они останутся с вами и будут вам благодарны.

Ну и, в-четвертых, готовиться к тому, что кризис когда-то закончится. Если вы придерживаетесь активной позиции, то на выходе из кризиса станете одним из первых, «стартанете» с этой позиции и получите соответствующий результат.

Валерий РАЙС, гендиректор агентства недвижимости «Авеста-Риэлт»: «Мы ввели у себя в компании «ОКО» – отдел контроля обслуживания»

Нет Иванова, Петрова и Сидорова – есть человек. Мозг любого человека устроен таким образом, чтобы потратить как можно меньше энергии. Это научный факт, и мы должны с ним смириться, так как мир был создан до нас. Но в наших силах с этим фактом считаться и принимать решения так, чтобы человек становился лучше.

Какими бы ни были неудачи, причины искать бесполезно. Причина всегда одна — человеческий фактор. Из-за этого бьются самолеты, происходят все беды. Нет смысла размышлять над тем, почему один интриган, другой вор, третий лодырь, четвертый лицемер, – нужно находить решения, чтобы люди ими не были. Все мы знаем правила дорожного движения, и все мы любим детей. И все мы знаем, что дети могут выскочить на дорогу в самый последний момент возле школы, садика и так далее. И там стоят знаки «Осторожно, дети!». Но пока японцы не придумали лежачего полицейского, никто скорость не снижал. Молодцы японцы – придумали решение. Теперь лежачих полицейских кладут, где хотят (по ГОСТу или нет — вопрос второй), но нашли решение. Мой принцип как предпринимателя – находить решения, потому что если искать причины, то можно вообще не начинать заниматься бизнесом.

У нас сознание у людей еще очень низкое. Всем нашим сотрудникам кажется, что они работают на дядю. Пока мы не объясним им, кто на кого работает, они не понимают. Надо постоянно выполнять эту противную работу – объяснять, кто на кого работает и кто кому что делает, чтобы было лучше.

Кризис – это единственный на планете способ развить общество. Мне вот абсолютно очевидно, что если бы не катаклизмы, войны и кризисы, то мы бы, может быть, еще на лошадях ездили. Кризис 2008 года помог компании «Авеста-Риэлт» выйти на новый уровень развития. Продажи тогда упали в три раза, каждый месяц мы терпели миллионные убытки. Что делать? Есть понятие в финансовом менеджменте – работать ради сохранения ликвидности. Не размораживать дом полностью, включить небольшое отопление. Когда времена чуть-чуть улучшатся либо ты сам станешь чуть-чуть лучше – вернуться к нормальной температуре. То есть сотрудников главное сохранить. И сейчас в кризис главное – это сохранить персонал, который достоин того, чтобы выжить в непростой командной работе.

В 2008 году мы решили увеличить коэффициент полезного действия нашей компании. Я проанализировал и понял, что до этого времени КПД у нас был 22%, то есть заключали только каждую пятую сделку. Я собрал сотрудников и сказал, что готов вывести компанию на докризисный уровень. Самое хорошее в кризис, что людей очень просто в чем-то убеждать. Все в кризисе, везде голод, но у каждого в голове сидит: «Пусть все загнутся, а я прорвусь!».

Но я поставил одно условие – что на единицу продукции необходимо будет делать в два или три  раза больше работы. Мне ответили: «Без проблем! Лишь бы деньги заработать». Первое, что мы ввели, – анкеты клиентов. Раньше у нас клиенты никогда не оценивали сотрудников, а тут выяснилось, что они им ставят 2–3, редко 4. А сами-то сотрудники все считали, что идеально клиентов обслуживают. Пока не покажешь человеку его анализы, он может сколько угодно быть уверенным, что абсолютно здоров. Кроме того, мы ввели запись телефонных переговоров, разработали методику их ведения – все из той же оперы.

Благодаря кризису 2008 года мы увеличили КПД в два раза. Через год мы стали выполнять 50% всех договоров. Кризис, если вы помните, длился еще 2009 и 2010 годы, но мы уже вышли на докризисный уровень. На этом мы не остановились – заранее стали готовиться к следующему кризису. К настоящему моменту мы создали уникальную клиентскую базу, которая приносит деньги.

Мы ввели у себя в компании «ОКО» – отдел контроля обслуживания. Рекомендую всем потратиться на такое дело, потому что благодаря работе этого отдела за два года работы я сделал уникальный вывод, переубедить в котором меня нереально, что человек может быть и лентяем, и лицемером, и вором. Я столько жирных крестов за это время наставил... То, что не контролируется, никогда не будет работать. Если вы с этой формулой соглашаетесь, у вас будет успех. Если нет, то успеха не видать. Пока у вас есть возможность управлять процессом, управляйте. Как только вы перестанете, процесс необратимо начнет управлять вами.

Трудовая дисциплина – это отдельная тема. Самый высокий КПД у бизнеса – в Америке. Американцы 40% трудового времени тратят на работу, в то время как россияне – 20%. Остальное время мы пьем чай, разговариваем, сидим в социальных сетях, как бы их кто ни блокировал. Совершенства достичь не получится, но всегда можно сделать что-то лучше. Мы установили видеонаблюдение. Но грош цена этим камерам, если вы не смотрите видео. Нужен отдел «ОКО», чтобы просматривать, во сколько сотрудники пришли, во сколько ушли, сколько пили чай и так далее. Как только мы это сделали, у нас тут же все стали приходить в фирменном стиле, перестали опаздывать. Раньше на работу вовремя приходили 50% сотрудников, а чай пили по часу в день.

Успешная компания – та, которая делает то, что не хотят делать другие. Та работа, о которой я вам рассказал, – это работа противная: копаться в этом белье постоянно, с этим засыпать и просыпаться, пробивать эту стену. Но если вы этого делать не будете, то за вас этого никто не сделает.

Вадим СОЛОБОЕВ, директор ООО «Холлифуд»: «Очень часто контролеры и входят в те 10%, которые профессионально воруют»

Наша сеть «Низкоцен» в городе представлена один-единственным магазином на Октябрьской. Еще 44 магазина находятся в Омской области, Алтайском крае, Новосибирской и Тюменской областях. Первый магазин мы открыли в 2009 году, через четыре года у нас их было уже 45, а товарооборот компании в 2014 году составил 5,3 млрд рублей. Хочу похвастаться, что в прошлом году мы стали самой крупной по обороту компанией из числа зарегистрированных в Омске. В компании работает 1800 человек.

Всем известно, что в менеджменте четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Все это нужно так или иначе выполнять, но для меня вопрос всегда заключался в соотношении контроля и мотивации. У меня позиция простая: чем правильней мотивация, тем меньше контроля. Я считаю, что контроль намного дороже мотивации.

Думаю, многим известна статистика по мировому ритейлу: 10% людей приходят к нам на работу целенаправленно, профессионально воровать, 10% – те, кто не сворует никогда, и 80% – шатающихся. При таком положении дел контроль для нас тоже очень важен, но чем ниже мы спускаемся по нашим подразделениям, тем актуальней звучит вопрос: а кто контролирует контролеров? Очень часто контролеры и входят в те 10%, которые профессионально воруют.

Одно время я работал в одном помещении с другим крупным омским ритейлером. У них был матерый и очень ретивый сотрудник службы безопасности. У одной их девочки было плохо со зрением, и она во время обеда сидела с закрытыми глазами. Он на нее написал докладную о том, что она спит на рабочем месте. Было долгое разбирательство. Вычисляли, сколько и почему она спит, потратили кучу времени, обидели человека и так далее. Речь о том, что не стоит доходить до крайностей.

Будучи в свое время молодым руководителем, я очень сильно был ориентирован на результат, и всех людей, которые находились рядом со мной, также пытался заставить на него ориентироваться, не смотрел ни на их личную жизнь, ни на их боли и проблемы. Сам впрягался в телегу и заставлял их. И как-то все скрипело, было тяжело. Потом, уже перейдя в другие отрасли, я оглянулся и понял, что предприятие, производство – это пространство для жизни. В него приходит человек. Чего он хочет? Быть счастливым. Кто-то находит счастье в самовыражении и профессиональном росте, кто-то в спокойствии, кто-то еще в чем-то, но, приходя на предприятие, он продолжает желать счастья. Я понял, что наша задача как организаторов предприятия – создать пространство для жизни. Эта парадигма, с которой я живу последнее десятилетие, на самом деле очень сильно облегчила мне жизнь. Я сам трачу гораздо меньше энергии и получаю результат. Может быть, нам просто больше везет, и в ритейл приходят люди, которые сами стремятся к получению результата, но они отзываются. Конечно, я не работаю с каждым грузчиком и каждым продавцом, но я часто посещаю магазины и общаюсь с определенным кругом сотрудников. Они работают со следующими. Так эти кружки расходятся. Если в компании есть ценностная идеология, то в этой замотивированной свободе появляется творческая целенаправленность. Она реально существует, и те люди, которые активно ее в себе несут, подтягивают остальных.

Управляющим я всегда говорю, что, чтобы у них в магазине не было воровства, нужно собрать вокруг себя активных носителей их ценностей. Пусть это будет 20% от общего числа сотрудников, но это не просто те, кто сам не ворует, но еще и те, кто не даст другим воровать. Эти 20% лучше всяких камер и всего прочего решат вопрос. В тех магазинах, где такая команда с активными носителями ценностей появляется, мы имеем инвентаризацию без потерь.

Недавно я прочитал книгу Стивена КОВИ – уже младшего, которая называется «Скорость доверия». Речь в ней идет о том, что если нет доверия, то все замедляется, появляются интриги. Доверие строится на личностном эмоциональном доверии и на компетенции. Если ваши сотрудники компетентны и доверяют друг другу (а это возможно, только если вы им доверяете), то возникает понятие «синергия», когда два плюс два – это уже не четыре, а пять.

Комментарии
Комментариев нет.

Ваш комментарий




Наверх
Наверх
Сообщение об ошибке
Вы можете сообщить администрации газеты «Коммерческие вести»
об ошибках и неточностях на сайте.