Все рубрики
В Омске пятница, 19 Июля
В Омске:
Пробки: 4 балла
Курсы ЦБ: $ 87,8754    € 96,1018

«Ни разу не упасть – так себе достижение. Каждый раз подниматься – вот это настоящая победа»

27 мая 2015 12:13
0
4709

19 мая в ресторане «Глобус» прошла II конференция «Взлеты и падения в бизнесе». Организатор мероприятия – маркетинговое агентство «Делфи» при поддержке «БКС Премьер». Известные бизнесмены, руководители, профессиональные консультанты рассказали о своем опыте побед и поражений, а закончился день мастер-классом президента агентства «Ясные решения» Игоря КАЧАЛОВА, который объяснил, какие маркетинговые ошибки совершают все без исключения компании. «КВ» предлагают самые интересные выдержки из выступлений спикеров.

Наталия САФОНОВА,

управляющий партнер «Нео-КУБ» (г. Екатеринбург):

«Не всегда решения, принятые быстро и эмоционально, идут на пользу бизнесу»

На примере одной компании, с которой мы работаем уже 10 лет, я расскажу о том, что не всегда решения, принятые быстро и эмоционально, идут на пользу бизнесу. Эта компания занимается мебельным производством, у них есть розница, есть девелопмент, также они являлись дилерами ряда производителей.

За I квартал 2015 года они потеряли 60% ассортимента, выручка сократилась в два раза, а прибыль упала в пять раз. Закрыли два розничные точки из четырех, уволено 40% сотрудников. Как они к этому пришли? Собственник этого бизнеса не участвует в оперативном управлении, и стратегические решения тоже не принимает. Его интересует только сумма дивидендов. С топ-менеджерами он договорился, что 20% прибыли остается топам как вознаграждение, 80% забирает собственник и сам ими распоряжается.

Ранее по указанию собственника была проведена модернизация оборудования. Из-за этого среди топов произошел конфликт: одни считали, что модернизация нужна, другие боялись, что им из-за больших затрат не достанутся дивиденды. Модернизация была проведена не до конца, производственные процессы не были прописаны. Наконец, в декабре 2014-го была проведена сессия стратегического планирования. Но стратегия в итоге у компании так и не появилась.

С ухудшением экономической ситуации в стране банковские консультанты посоветовали снизить кредиторку. Никакого иного пути, как отказаться от дилерства, они не нашли, а на этом направлении они зарабатывали 18-20% маржинальной прибыли. Команда при этом разделилась: два топа были против, и когда это произошло, они уволились, подобрали дилерское направление, создав юрлицо и заключив контракты.

Далее в компании закрыли торговые точки, причем самые прибыльные, рассудив, что у них самые высокие затраты. Начали сокращать сотрудников, в том числе путем рассылки СМС «завтра можете не выходить на работу». Сразу посыпались иски, пришла в гости трудовая инспекция.

В чем причины падения бизнеса? Не только в эмоциональности и в панических решениях, конечно. Первая причина – отказ собственника от влияния на бизнес, от принятия решений. Он с топами не договорился о том, куда должна идти компания, и первый же конфликт между топами компанию утопил. Вторая – отсутствие четких договоренностей между собственником и топами, между самими топами не были разделены роли. И последняя: политика развития компании не была сформирована. Топ-менеджеры в итоге принимали дикие решения. Вот такая грустная история. У меня есть надежда, что компания выберется, но очень слабая.

Геннадий ФРИДМАН,

президент группы «Ф-Консалтинг»:

«Санаторий «Оазис» у нас как чемодан без ручки»

Есть два типа руководителей: «самый умный» – который контролирует все процессы в компании, и «самый глупый», который сам не вмешивается, но у него работают очень умные люди. Я ко второй категории отношусь, по крайней мере, всю работу стараюсь разложить на замов. Первый и успешный бизнес, который я создал в 19 лет, – это Новосибирская заочная физико-математическая школа. Дальше была «Сибирская сотовая связь», выдающаяся компания, которая создавалась с нуля. Уже тогда полномочия я делегировал, но понимал, что окончательная ответственность все равно лежит на первом руководителе. Однажды в конце 97 года Олег ГИЛЬБУРД в разговоре со мной упомянул: а вот вы знаете, в Европе все входящие бесплатны. Я подумал, что-то в этом есть, и собрал совещание, которое закончилось поименным голосованием. Потрясающе: все сказали «нет». Но я сказал готовить приказ и разрабатывать все необходимые мероприятия. Один из топов просто в ярости был. Я объяснил, что он неправильно понимает субординацию, а она заключается в том, что младший по званию имеет право сказать, а старший по званию должен выслушать. А дальше ответственность уже на старшем.

Вторая важная часть – документ. Есть такое правило у меня: бумаги надо писать правильно и аккуратно, и разговор о том, что мы родственники или ближайшие друзья – пустой. У меня был в этом смысле замечательный опыт. В самом начале я разные штуки придумывал, и мы учредили банк. Интересно было работать, но как-то я утомился, месяц был в отпуске, вернулся назад, а я уже не председатель совета директоров банка, и даже не акционер, и вообще меня нигде нет. С тех пор я стал бумажки писать.

Третья часть – анализ. Вот 8 лет назад мы открыли «Евромед» и едва ли не первыми в России купили два томографа, посчитав, что люди у нас такие же, как в Европе. А уже через пару лет мне товарищи звонили и говорили: Шмерельевич, что у тебя творится, как в районной поликлинике, не протолкнешься. Сейчас мы открыли еще детский «Евромед». И это в целом удачный проект.

А вот другой пример. Прикупили мы в 2007 году санаторий «Оазис», 32 га на берегу Иртыша. И никто не задумался, что за много лет кто его только не брал и все банкротились. Это редкий случай: начиная бизнес, мы ничего не посчитали. Мы его великолепно оборудовали, там замечательная база, но он убыточен до сих пор. Мы не изучили ситуацию, не знали санаторного дела. А сейчас все санатории живут плохо, потому что профсоюзы не посылают туда народ. Мне прощения-то нет, сейчас это как чемодан без ручки. Я все думаю: зайдет какая-нибудь большая нефтяная компания, пусть купят лучший санаторий в городе. Продадим, даже не очень дорого, даже не стоит вопрос о возврате инвестиций.

Что касается родственников в бизнесе. Мой сын к бизнесу присоединился почти с самого начала, он был коммерческим директором компании, где я был генеральным, я ему дал там 25% капитала. Через некоторое время мы договорились и с тех пор живем 50 на 50. После того как я оставил «Сибирскую сотовую связь» и начал строить «Евромеды» и все прочее, от активной операционной деятельности я отошел, и в нашей ГК Илья теперь управляющий, а я президент. А около года назад присоединился к нам старший мой внук Марк. Вот так, за неимением избытка кадров вокруг, готовим своими усилиями. У Ильи нет контракта как у собственника, а Марк наемный служащий, у него зарплата есть. Что касается размера моих дивидендов, чего-чего, а дивидендов мы не видали пока, мы вкладываемся в развитие бизнеса, плюс есть определенная кредиторская нагрузка.

Евгения КЛИМАНОВА,

генеральный директор компании «Делфи»:

«Я долго жила в иллюзиях, потому что хотела стабильности»

Кроме компании «Делфи», у нас с 2000-х годов была компания Promology, которая занималась промоушн, акциями, праздниками. И именно в этой компании произошла ситуация, которая помогла мне изменить свое отношение к управлению, к людям и вообще изменила мое мировоззрение.

Несколько лет назад из компании увольняется человек, который практически с момента основания работал вместе со мной. За ним уходит часть команды, а через несколько месяцев я узнаю, что у нас появился новый конкурент. Ситуация типичная, но нашу компанию год трясло, уход части команды сильно повлиял, за ними ушли клиенты. У меня были эмоции: непонимание, разочарование, обида. Когда эмоции улеглись, я поняла, что по-другому быть не могло и я сама подтолкнула своих менеджеров к этому.

Как это случилось. Координировать Promology мы поставили активную ответственную женщину, мы понимали друг друга и вместе развивали компанию. Компания перешла с этапа младенчества на этап «давай-давай», когда уже стабилен клиентский поток, но пока нет правил, нет структуры, точнее, она формируется под людей. Тот сотрудник, о котором я говорю, была требовательна к менеджерам, и люди со стороны плохо приживались, в итоге команда формировалась из близких родственников координатора. У меня не было претензий по качеству, и ситуация устраивала. Наступил этап юности компании, а это конфликтный переход, когда меняются цели компании и собственник нанимает профессиональную управленческую команду, которая ставит процессы. Старожилы при этом сопротивляются, и здесь важна сила воли собственника, а также доверие и уважение. У меня не хватало силы воли настаивать на решениях новой команды, я вставала на сторону старожилов. Когда я все-таки встала на сторону новой команды, уже были потеряны взаимное доверие и уважение прежней команды. Мне казалось, что они сопротивляются развитию компании. А они перестали понимать меня. В этой ситуации единственным решением было расстаться. Через год мы вывели компанию на этап юности и долго в нем находились.

Каковы выводы? Если ты не управляешь изменениями, то изменения управляют тобой. Я долго жила в иллюзиях, потому что хотела стабильности. Это невозможно. В изменениях и закодирован прогресс. Второй вывод – нужна долгосрочная стратегия, которой у Promology не было, я не видела, как компания должна развиваться, я разменяла долгосрочную стратегию на краткосрочную выгоду.

Еще один вывод: люди – это важный фактор в компании, но не самый главный. Важно, чтобы у компании были уникальность, структура, корпоративная культура и правила. А уже потом люди. И последнее. Успех приходит изнутри компании. Если компания изнутри сильна, любое изменение станет возможностью, если слаба – любая возможность станет проблемой.

Игорь НАУМОВ,

эксперт Финансовой группы БКС (г. Москва):

«К финансовым ошибкам приводят только две эмоции – страх и жадность»

Я расскажу об основных ошибках при управлении личными финансами и попытках заработать на фондовом рынке. Все эти ошибки я в свое время совершал.

Источником этих ошибок выступают только две эмоции – страх и жадность. Яркий пример, когда у людей сработали и страх, и жадность (у кого что) – декабрь прошлого года, когда курс рубля упал по отношению к доллару.

Первая ошибка – погоня за деньгами. У любого инвестора должна быть цель, но не просто заработать денег, а сколько и за какой срок. Гонясь за прибылью, нужно осознавать риски и понимать, зачем нужны деньги.

Вторая ошибка – ориентация на быстрый результат. Если приходит внезапный успех, возникает ощущение «я бог», просыпается жадность, а дальше неразумные действия и непросчитанные риски, что приводит к потере денег.

Третья ошибка – паника, которую мы тоже недавно видели, когда были очереди в магазинах бытовой техники. Четвертая ошибка – вложение заемных средств. Часто встречается у новичков. Главное здесь: понимать, какой я объем могу взять на себя, исходя их своего капитала. Пятая ошибка – поиск Грааля. Был такой момент, когда я увлекся роботостроением и пытался создать программу, которая за меня будет работать на фондовом рынке. Я робота создал, он начал зарабатывать, я воодушевился, вложил в него больше денег и погорел. Грааля не бывает, как выяснилось. И последняя ошибка – хранить яйца в одной корзине. Нужна диверсификация. Нельзя вкладывать все деньги в один проект. Самый простой способ – доверить денежные средства профессионалам. Наши управляющие, например, не эмоциональны, им должностные инструкции не позволяют. А еще, чтобы избежать ошибок, мы идем на такой принцип: у каждого инвестиционного направления не один менеджер, их всегда двое.

Николай КУЧЕНЕВ,

директор компании «Дарина»:

«У нас был невнятный маркетинг»

Я сам с завода Октябрьской революции, в перестройку ушел в бизнес. В 1995 году была организована компания «Дарина». Тогда нормальных пельменей в продаже не было, и нам казалось, что сделать хорошие пельмени легко. Купили оборудование и поняли, что оно не может производить нужный нам продукт. В итоге мы занялись разработкой своего оборудования и только через три года вышли на окупаемость. К концу 1997 года мы запустили первую самодельную линию и завоевали рынок. Но не могли выпускать большие объемы. Ради этого усовершенствовали оборудование, в 1999 году перейдя на новую технологию – барабаны. И уронили качество, незначительно, но стали меньше отличаться от других. В то же время появился на рынке «Сибирский деликатес», взяв за основу наши барабаны. У них был правильный маркетинговый ход: они выдали маленькие пельмени. Мне тоже раньше предлагали, но я отмахивался, и это была моя стратегическая ошибка. Маленький пельмень на выставке увидели владельцы «Метро», и «Сибирский деликатес» пошел в ритейл. А мы в ритейле широко не были представлены никогда. В итоге мы никак не могли довести до ума имеющееся оборудование, а в 2005 году перешли в режим стагнации и застряли на уровне 300 тонн в месяц. Москва и Север по-прежнему брали наш продукт хорошо, но рынок менялся, демпинговал, а мы никогда не были дешевыми и стали отставать по этой причине. У нас к тому же был невнятный маркетинг – размытая упаковка, непонятная ценовая политика.

В 2011 году я получил сюрприз, так называемый гигиенический скандал, в пищевой промышленности это самый лучший способ убрать конкурента, ртуть, например, подлить. У нас это оказалась сибирская язва, закупили мясо из села, и Роспотребнадзор на нас наехал. Акция была спланирована, наше мясо проверили и ничего нигде не обнаружили. Но мы вынуждены были уйти с рынка, полностью ушли из Омска, с Севера, не отреагировала на скандал Москва, которая нас и спасла, закупала у нас объемы и до сих пор работает с нами под приват-лейблом. Прошло достаточное количество времени, и мы до сих пор не вылезли, и если на тот момент производили 250 тонн, то сейчас порядка 180 тонн.

Выводы сделаны: подготовлена новая упаковка, но мы ее пока не вводим, ждем момента введения новых позиций. Кроме того, будем продаваться немного в другом формате. Не будем работать с ритейлом, только под приват-лейблом и в своей фирменной розничной сети, у нас будут отдельные магазинчики, а еще кафе-магазины, где будем и угощать продукцией, и продавать.

Марина КОВАЛЕВА,

директор филиала «Дом.ru» в городе Омске:

«В один момент мы поняли, что прежние абоненты покидают нас быстрее, чем мы набираем новых»

Компания «ЭР-Телеком Холдинг» работает в сфере телекоммуникаций под брендами Дом.ru и Дом.ru Бизнес. С 2004 по 2013 год был взлет компании – за 9 лет она стала глобальным игроком в России с базой более 6 млн абонентов. В Омске мы появились в 2006 году и тоже росли хорошо.

Но в один момент мы падаем и по темпам роста абонентской базы, и по темпам роста выручки. Нам казалось, что единственное решение – привлекать новых абонентов. Мы направили силы на это, получили увеличение продаж, и для нас это казалось спасительной веревкой. Но посмотрели на показатели через какое-то время и поняли, что мы вообще не растем уже ни по абонентам, ни по доходности, ведь увеличение активных продаж повлекло за собой затраты на маркетинг, на продажи, на подключение абонентов. Начали думать, анализировать и пришли к выводу, что мы реально перепутали, и новые абоненты – это была не веревка, а хвост слона – часть одного большого целого. Абонентов к тому моменту у нас было много, а о них мы совершенно забыли, поставив одну лишь цель – привлечь новых. Мы поняли, что прежние абоненты покидают нас более быстрыми темпами, чем мы набираем новых.

Выявили причины. Дело оказалось в качестве обслуживания и уровне информированности и лояльности клиентов. Мы ускорили оперативность решения вопросов абонентов, пересмотрев внутренние регламенты. Стали регулярно собирать и анализировать обратную связь от абонентов, ввели отдел качества и сделали его весомым. Поменяли месторасположение некоторых центров продаж и обслуживания, поменяли график работы, сделали демо-зоны. Прописали стандарты обслуживания и стали контролировать их исполнение, пересмотрели удобство наших онлайн-сервисов, стали вводить бонусные программы, проводить спортивные мероприятия, праздники.

Все эти методы могут использоваться любым бизнесом любого масштаба. Нам они позволили вернуться к показателям доходности, выручки, абонентской базы и начать наращивать объемы. Таким образом, очень важно видеть картину в целом, а не только хвост.

Игорь КАЧАЛОВ,

президент агентства «Ясные решения» (г. Москва):

«Вы своего потребителя не знаете, потому у вас и кризис в городе»

Первая ошибка всех людей, которые приходят в бизнес: они считают, что будут зарабатывать прибыль. Черта с два! Зарабатывают 5% в лучшем случае, остальные 95% – теряют, банкротятся. Почему это происходит? Каково количество эффективных маркетинговых и рекламных решений в бизнесе? 12-15%, больше 20% не видел ни в одном исследовании. Половина из оставшихся 85% решений в лучшем случае не влияет на продажи, а еще в 40% случаев мероприятия маркетинга и рекламы приводят к падению продаж, как подсчитал один известный специалист. Но это в Европе. А в России? В лучшем случае эффективны 5% решений. Так что тот рост продаж, за который мы боремся, это жуткие копейки в сравнении с тем, что вы теряете из-за ошибок менеджеров.

В Советском Союзе было 50 пивоваренных заводов, и когда Союз развалился, все они пытались выжить, пытались отличиться от конкурентов, взять кредиты у российских банкиров, допускали одни и те же ошибки. Но нашлась одна компания из 50, которая взяла кредит у иностранного партнера и поняла, что надо выпускать российское пиво высокого качества по цене в два раза выше, чем у конкурентов. Она знала, что рынок пойдет в рост, а любой рынок растет через дорогие сегменты. Рынок действительно за последующие годы вырос в 3-4 раза, а этой компанией была «Балтика», и вот уже десятки лет ее доля на рынке – 40%. Таким образом, успешный бизнес возможен только в том случае, если отрасль в ближайшее время вырастет в 3-5 раз.

95% бизнесменов разоряются потому, что не строят планы вперед, не знают собственного потребителя. Менеджер, который делает бизнес в городе, должен хотя бы раз в год заходить на сайт статистической информации и смотреть, что там происходит. Чтобы не морозить эту глупость, якобы в городе средний доход – 8 тысяч, тогда как на самом деле он 40 тысяч. Поэтому у вас и кризис в городе –  потому что вы вашего потребителя не знаете, потому что менеджеры совершают ошибки (…).

Помните, что в эффективном продающем лозунге должно быть три составляющих: упоминание о вашем товаре, аргумент за него, и выгода, которую покупатель получит. Я заезжаю в каждый город, открываю газету, спрашиваю предпринимателей и подсчитываю: 15%, максимум 30%, лозунгов проходят тест на эффективность, все остальное – ошибочные решения, деньги на ветер.

В заключение у меня есть для вас отличная новость: я вас поздравляю, у нас с вами великолепное время, наконец-то в России кризис – самое время захватывать долю рынка! А эффективные решения для этого давно прописаны, список их достаточно большой, берите и пользуйтесь.

Комментарии
Комментариев нет.

Ваш комментарий

В Омске завершилось банкротство НПО «Мостовик», затянувшееся ровно на 10 лет

Суд вынес определение, на основе которого юридическое лицо может быть официально ликвидировано

18 июля 20:13
1
1259



Наверх
Наверх
Сообщение об ошибке
Вы можете сообщить администрации газеты «Коммерческие вести»
об ошибках и неточностях на сайте.