BBF-2019: о косметике, автоматизации и сарафане (полный текст).
В самом конце марта в Концертном зале состоялось крупное деловое мероприятие Big Business Forum 2.0, собравшее предпринимателей, топ-менеджеров, инвесторов и всех заинтересованных в создании и развитии собственного дела. Гости услышали выступления уже состоявшихся в бизнесе спикеров, а затем задали им профессиональные вопросы. Речи звезд второй половины дня, включая хэдлайнера форума – легендарного омского бизнесмена Геннадия ФРИДМАНА, будут представлены в следующем номере «КВ».
Андрей КОРОВИН, «Парфюм-Лидер», «Marafett»: «Тот, кто побеждает в Омске, может побеждать везде»
Открыл форум директор и соучредитель сетей «Парфюм-Лидер» и «Marafett» Андрей КОРОВИН, посвятивший свой доклад «борьбе с федеральными монстрами». Впрочем, предприниматель настаивал на том, что соседство с гигантами бизнеса подстегивает к развитию бизнес местный, и бояться этого не надо, ведь даже у федералов есть слабые места:
– Все только счастливы одинаково, а несчастливы — каждый по-своему. Побеждает же тот, кто концентрируется в точке. Первый магазин сети «Парфюм-Лидер» я открыл в 2004 году. На тот момент рынок был свободен. Федералы стали заходить позже.
Как заметил бизнесмен, «маркетинговые войны разворачиваются не в городах, а, в первую очередь, в умах покупателей». А уж конкурентное преимущество может быть разным: какой-то потребитель ценит близость нужного ему магазина к дому, качество товара, его ассортимент, наличие определенных услуг – например, качественной консультации эксперта. И если говорить про федеральные сети, то их слабое место – это как раз отсутствие последней, отсутствие клиентоориентированного подхода. Из сильных сторон - большие объемы закупок, лучшие контракты и маркетинговые фонды. Другим игрокам сложнее проводить акции.
Кстати, именно поэтому в 2016 году появился первый дискаунтер «Marafett». Идея уйти в низкий ценовой сегмент пришла КОРОВИНУ в связи с тем, что акционный товар, который предлагает современный пул поставщиков, «Парфюм-Лидер» просто не смог бы «переварить». Нужны были новые площадки для акционного товара, а открывать новые магазины одной сети было невыгодно – решено было создать другую. За полгода в Омске появилось около шести десятков «Marafett». Перетока покупателей из «Парфюм-Лидера» в «Marafett», к слову, не случилось – основную массу клиентов дискаунтера составляют люди, которые теперь получили возможность не ездить за нужным товаром в гипермаркеты и прочие магазины большого формата. Таким образом как раз и удалось «оттянуть» часть аудитории у «федеральных монстров».
«Парфюм-Лидер» (у сети 147 точек по стране) все больше уходит в специализацию «красоты», делая основной акцент на парфюмерию, косметику, кремы, уход за телом. Доля же средств гигиены и бытовой химии сокращается. Директор объяснил, что ставка делается на качественные марки, глубину ассортимента, высокопрофессиональные консультации, прямую работу с зарубежными поставщиками, которая позволяет сохранять высокую маржинальность:
– Любой федерал не сможет защититься от узкой специализации. Сейчас у них другие задачи – брать больше, бросать дальше. Так что самый простой способ – занять свою нишу, найти своего покупателя. Наш выбор – выращивать консультантов, обучать продавцов, быть клиентоориентированными, что как раз тяжело для федералов. За счет раздвигания границ своего формата «Парфюм-Лидер» смог удержаться на рынке. А «Marafett» ориентируется на покупателя, для которого очень важна цена.
Что касается работы с персоналом, то КОРОВИН пояснил, что если тот любит свою работу, то неизбежно донесет такое же отношение к сети и покупателю. Для этого же главное – выстроить структуру доверия. Впрочем, осознание того, что доверие выгоднее, чем его отсутствие, пришло не сразу. Бизнесмен признался, что, как и многие его коллеги, не гнушался наказаниями – например, штрафами за опоздание. Однако от этого пришлось отказаться и попробовать общаться с сотрудниками на других условиях – более позитивных. Так, были введены щедрые премии за успешную работу. В одном из омских «Парфюм-Лидеров» консультантка в ноябре прошлого года (то есть еще не в декабре, в котором случается пик продаж), сработала грамотно и получила премию аж в 73 тысячи рублей:
– Чтобы персонал чувствовал себя уверенно в компании, его нужно постоянно вовлекать в проекты, принятие решений. Когда люди видят результаты своей работы, они начинают выполнять ее более эффективно.
«А как бороться с текучкой?» – спросили из зала. КОРОВИН тут же заметил, что розничная торговля – одна из тех самых сфер, которые не могут похвастать лояльностью сотрудников. Для многих девчонок это временная работа, например, на время заочного обучения в университете:
– Чем выше квалификация продавца-консультанта, тем ниже текучка. Это напрямую влияет на результаты бизнеса. Поэтому мы уделяем этому много времени, тратим много ресурсов на обучение персонала. В офисах текучка почти нулевая, и то она связана с переездом людей в другие города. Перед нами не стоит задача удержать продавцов. Нужно быстро обучить их нашим стандартам. А вот клиентоориентированности нельзя научить – это идет из детства.
Как водится, не обошлось без вопроса о «региональных особенностях». КОРОВИН, однако, считает, что не существует таких конкурентов, которые бы мешали у нас по-настоящему развиваться:
– Я не считаю, что у «Парфюм-Лидера» есть конкуренты, пусть это и звучит заносчиво. Омск с точки зрения доходов населения находится на очень низком месте по сравнению с другими регионами, поэтому тот, кто побеждает в Омске, может побеждать везде. Обретя успех здесь, легко можно масштабироваться затем по всей стране.
С какими сложностями приходилось сталкиваться при выходе в другие города? С набором персонала. Если в Тюмени и Екатеринбурге с этим наименее трудно, то в маленьких северных населенных пунктах это настоящая проблема.
Сергей КУЛЕШОВ, «1С-Битрикс»: «Отсутствие стандартизации ведет к тому, что найти ответственного за бизнес-процесс становится очень сложно»
Вторым спикером оказался столичный гость – заместитель генерального директора «1С-Битрикс» Сергей КУЛЕШОВ. Он выбрал тему автоматизации бизнес-процессов, предложив стандартизировать те из них, на которые персонал отводит особенно много времени. Например, связанные непосредственно с продажами, общением с клиентами и так далее. Автоматизировать можно и аналитические процессы — это уже полезно для руководителей компании, поскольку позволяет быстрее принимать важные решения. Как заметил КУЛЕШОВ, в некоторых компаниях продолжают действовать по наитию:
– Мне известны случаи, когда компания пытается стандартизировать процессы, описать их, формализовать на бумаге для того, чтобы их действительно можно было передать любому сотруднику. Это дает преимущество при обучении пришедших людей. Но постоянно появляются новые технологии, новые продукты, новые категории клиентов. Все это нужно адаптировать. Отсутствие грамотной стандартизации ведет к тому, что найти ответственного за бизнес-процесс становится очень сложно.
Эксперт предложил посчитать, сколько денег теряется на банальных, но важных операциях, например, переводе заказа из одного состояния в другое или оформлении документов, которые не генерируют доход, но связаны с соблюдением законодательства, внутренними порядками и регламентами компании. Для согласования простого документа, допустим, заявления об отпуске или справки в компаниях, в которых больше 5000 сотрудников, на это может уйти целая неделя! А если говорить в цифрах, то даже небольшое предприятие на 100 человек теряет на подобных манипуляциях около 1,5 млн. рублей в год. Это время, естественно, следовало бы использовать более рационально — потратить на развитие компании, производство. Подводить, впрочем, способно и настроение сотрудников, которое меняется в зависимости от объективных и субъективных обстоятельств, влияя на результаты труда. Однако КУЛЕШОВ предупредил не поддаваться искушению просто идти в ногу со временем:
– Автоматизация внедряется для достижения какой-то цели, чтобы вернуть время. На чем теряют время ваши сотрудники? На каких операциях, которые можно загнать в машину, не заставляя сотрудников ждать ответа коллег, бегать между кабинетами, дополнительно коммуницировать, вы способны сэкономить ресурсы?
В частности, в таск-менеджере удобно оперативно отслеживать выполнение сотрудниками поручений, там же прописываются ответственные за реализацию. Это позволяет работать более структурно, ведь всем известно, что грамотно сформулированная задача – считай, готовые полдела. Цифровая среда в том числе облегчает получение обратной связи от сотрудников и руководства. Помогает подобная система и в заключении договоров, организации мероприятий, получении маркетинговых услуг, ведении расходов и так далее.
Любопытный пример использования системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, сокращенно CRM) КУЛЕШОВ как-то приводил в одной из своих авторских колонок. Одним из клиентов его компании был калининградский ресторан. Ища способ привлечь больше гостей, руководители заведения поручили своим сотрудникам изучить, кто из их постоянных клиентов бронирует столик на определенные даты – как правило на праздники. Менеджеры настроили рекламу в соцсетях и сделали email-рассылки по этой базе с приглашениями на похожие даты, выполнив все это в CRM. Идея полностью себя оправдала, на праздники и выходные посадка была полная.
Денис МОИСЕЕВ, «Бизнес Хакер»: «Уникальность всегда обеспечивает продукту популярность»
Затем на сцену вышел автор видеоблога «Бизнес Хакер», директор автоцентра «Синтез-Авто», президент закрытого клуба предпринимателей «Momentum» Денис МОИСЕЕВ, посвятивший свое выступление сарафанному маркетингу. Эксперт уверил, что если соблюдать несколько принципов, то «радио» будет работать со стопроцентной вероятностью:
– Первый принцип – это социальная валюта. Люди делятся той информацией, которая подтверждает, что они знают что-то такое, чего не знают другие люди. То же самое касается обладания какими-то вещами, подчеркивающими их статус и благосостояние.
Проще говоря, речь идет о банальном хвастовстве. Например, несколько лет назад молодежь сходила с ума по почившему нынче сервису Foursquare. По большому счету смысла в этой социальной игре не было никакого – просто участники сайта отмечали свое местоположение на карте и рассказывали о том, в каких заведениях они бывают. Если об обладании вещами МОИСЕЕВ говорил в контексте покупки всяких айфонов и «феррари», то в плане распространения эксклюзивной информации, спикер поделился интересными историями. В частности, один американский предприниматель открыл в Нью-Йорке бар, который он назвал «Please, Don't Tell» (пожалуйста, никому не говори). Войти туда можно только через сосисочную (hot dogs), а дальше – в телефонную будку, снять трубку и набрать на аппарате единицу. Тогда гости попадают в скрытое от посторонних глаз помещение. Сейчас это одна из самых популярных сетей баров мира, которая давно вышла за пределы страны.
Через недоступность для простых смертных сработал и «Макдональдс», у которого возникли проблемы с продажами нового бургера со свиными ребрышками. Он не пользовался популярностью, и тогда сеть решила продавать его только в определенные часы. После этого клиенты стали чуть ли не писать петиции о том, чтобы компания вернула бутерброд в свободную продажу! Подобный же прием использовала компании Google, запустившая в свое время почтовый сервис Gmail – зарегистрироваться там можно было только по приглашению друга. В свою очередь, новый пользователь также получал возможность поделиться информацией со своими знакомыми. Это и создавало иллюзию эксклюзивности:
– Уникальность всегда обеспечивает продукту популярность. Взять, например, авиакомпанию Southwest Airlines. Вместо скучных объяснений стюардесс там читают рэп. Также они регулярно разыгрывают приколы со своими клиентами. Представьте: вам, допустим, нужно улететь в Москву, но когда вы садитесь в самолет, вам сообщают, что все отправляются в Санкт-Петербург. Весь салон в шоке, но стюардесса отправляется в кабину пилота, в которой якобы забыли отключить громкую связь. В итоге все слышат разговор о том, как бортпроводница уговорила сменить маршрут ради клиентов компании...
Еще один принцип работы сарафанного маркетинга – использование триггеров, всего, что запускает человеческие реакции. Допустим, звук телефона, извещающий о том, что пришло текстовое сообщение, вынуждает нас лезть в карман за смартфоном. МОИСЕЕВ поведал об исследовании, посвященном потреблению алкоголя в популярных барах. Оказалось, что люди заказывают выпивку под стать музыке: если она французская, то гости предпочитают вино, если испанская, то текилу. И так далее. Тоже своего рода триггер. Как и стремление скупать товары в оранжевой упаковке за три дня до и три дня после Хэллоуина. Такие триггеры производители газированных напитков, шоколадок и прочего активно вживляют в свои рекламные ролики. Аналогично же действуют поборники здорового питания – вредную пищу они заменяют в своих роликах на жир в буквальном смысле слова, что вызывает отвращение у зрителя. Для многих триггером выступает физическая активность. Оказалось, что люди охотнее делятся какими-то новостями после занятий в спортзале, поэтому весьма разумно, по мнению МОИСЕЕВА, размещать свою рекламу в раздевалках местных клубов.
Само собой, обмену информацией сильно способствуют эмоции. Из положительных — воодушевление, веселье и благоговение. Отрицательных — страх и злость. Также, по наблюдениям спикера, люди копируют опыт других людей, и это тоже нужно использовать в продвижении своего товара. Таким образом поступила Apple, которая рекламировала свой iPod продажей белых наушников. На тот момент это было настоящей инновацией – люди по ним распознавали в толпе таких же меломанов, как они сами. А один производитель коньяка додумался нанять толпу студентов, которая ходила по барам и спрашивала, есть ли там этот коньяк. Узнав, что нет, ребята разворачивались и уходили. Владельцы баров неизбежно заинтересовались новинкой алкогольного рынка!
МОИСЕЕВ также показал кейсы успешного распространения вирусной рекламы. Так, производитель блендеров, например, завел себе YouTube-канал, в котором выкладываются ролики, где блендеры перемалывают что угодно, но только не продукты. Например, сотовые телефоны. У этого канала 800 000 подписчиков. По словам автора блога о бизнесе, подобное продвижение стоит копейки, но оказывается очень эффективным. Похожий опыт перенял владелец сети «Шаурмастер» Юрий ШИЯН, заказавший МОИСЕЕВУ ролики о внутренней кухне его заведений – это убедило омичей, что продукция готовится в стерильных условиях вопреки всем стереотипам о шаурме.
Оратор подвел итоги своего выступления. Если рассматривать продукт в контексте социальной валюты, то следует подумать о том, как разговоры об этом самом продукте выставят потребителя в лучшем свете, выделят его среди других. Если же говорить о триггерах, то стоит задуматься о том, какие раздражители помогут человеку вспомнить о товаре или услуге и рассказать о нем другим. Здесь ему на ум пришел спорный в этическом плане кейс. «МЕГА» активно развивает бесплатные детские комнаты. Таким образом, у ребенка с детства образуется стойкая положительная ассоциация с торгово-развлекательным комплексом. Об эмоциях... Тут все просто: определиться, на каких из них стоит играть и как их усиливать. Не стоит забывать и о социальном заражении, то есть о том, как продукт будет тиражироваться в обществе, как он будет сам напоминать о себе людям (подпись о том, что запись сделана с iPhone, автоматически прописывается в электронном письме или в подписи в Twitter).
Как сделать частное публичным? Нужно всегда выводить наружу информацию, – уверял МОИСЕЕВ. Тут он рассказал о кейсах, когда некоторые компании вытаскивают стандартнейшие факты и делают их собственной фишкой. Именно так поступила одна пивоварня, сакцентировавшая внимание клиента на том, что их пиво хранится в кедровых бочках. Ирония заключается в том, что любое пиво хранится в кедровых бочках! Просто это не было известно широкому потребителю.
Затем последовали вопросы из зала. МОИСЕЕВА спросили о том, какой у него самый любимый местный кейс. Он рассказал о создании закрытого клуба предпринимателей «Momentum». Его популярности как раз и способствует его элитарность. Любопытную историю внезапно вспомнил ведущий мероприятия, актер Иван ПРИТУЛЯК. Когда в ТЮЗе ставили «Отелло», в социальных сетях появился аккаунт под именем Шекспира. Он добавлялся ко всем в друзья и разговаривал цитатами из произведения. Затем из библиотеки имени Пушкина эфиопы якобы украли все экземпляры «Отелло». Эта новость обошла местные СМИ и послужила своеобразным промо спектакля.
Откликнулся и председатель Омского союза потребителей «Щит» Евгений РАБИНОВИЧ, тоже поделившийся примером сарафанного маркетинга. Он касался продажи растительного масла, которое якобы не содержит холестерина. А ведь нюанс в том, что никакого холестерина в растительном масле быть и не может! Однако сработало это на ура: масло принялись искать по городу многие омские бабушки.
Ранее материал в полном виде был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 3 апреля 2019 года
