Директор ТД Шкуренко рассказал о том, как он управляется своим бизнесом и как покупает чужие, почему не берет кредитов в банках и на сколько лет вперед планирует.
«Коммерческие вести» и компания «Рэдиум Инвестиции» начинают совместный проект «Деньги: игра по правилам и без». Это будут беседы с известными омскими предпринимателями о стратегии и тактике ведения их бизнеса. Насколько их менеджерские решения соотносятся с наработанной мировой практикой, на какие риски они готовы пойти, на сколько лет вперед просчитывают перспективы своей компании и как предполагают выходить из своего бизнеса. В общем, стоит ли изобретать велосипед, когда все управленческие технологии уже описаны и оценены. Первая такая беседа состоялась с участием директора ООО «Рэдиум Инвестиции» Виктора ТИТАРЕВА, директора ООО «ТД Шкуренко» Виктора ШКУРЕНКО и главного редактора газеты «Коммерческие вести» Марата ИСАНГАЗИНА.
Слияния и поглощения
ТИТАРЕВ: с 2011 года моя компания «Рэдиум Инвестиции» занимается инвестиционным консультированием. Одна из наших специализаций – сделки слияния и поглощения, M&A. Виктор, ты рассказывал мне, что довольно часто покупаешь компании. Есть и публичные кейсы, как «Skuratov». Почему никогда не привлекаешь специалистов по покупке бизнеса?
ШКУРЕНКО: У меня 13 сделок было. Я специально подсчитал, прежде чем встретиться с вами. Начиная с 2011 года. Мы покупали бизнесы…
ТИТАРЕВ: Или долю…
ШКУРЕНКО: Изо всех бизнесов только два мы приобретали, покупая долю в предприятии. У остальных сделок была иная цель: или закрыть конкурента, точнее, присоединить его продажи к своим, или начать работать с категорией, ранее нам неизвестной: трудоустраивали персонал к себе, покупали активы (остатки, оборудование) на баланс своей компании и платили за гудвилл. Кроме «Skuratov» и кроме дистрибьюторской компании в Алтайском крае, где я вошел в долю, все остальное было сделано именно так.
ИСАНГАЗИН: То есть покупали не ООО?
ШКУРЕНКО: Не ООО. Поэтому антимонопольный комитет тут ни при чем.
ТИТАРЕВ: Но все сделки были сделаны без инвестиционного консультанта?
ШКУРЕНКО: Да.
ТИТАРЕВ: Хочу обратить внимание, что я не подвергаю сомнению успешность самих сделок. Я не знаю, насколько успешный проект «Skuratov». И если бы у нас была ситуация до 2014 года, я бы вообще не сомневался, что это успешный проект – растущий рынок, интересная ниша… Но сейчас в стране кризис, при этом агрессивные конкуренты…
ИСАНГАЗИН: У «Anytime» очень интересная стратегия: они намеренно открываются рядом со «Skuratov», но с более низкой ценой.
ШКУРЕНКО: Мы начали их замечать. Но у «Skuratov» 21 кофейня и две трети – за пределами Омской области.
ТИТАРЕВ: Я живу рядом с Интернациональной. Года два я заходил в «Skuratov», и он все время был переполнен. А сейчас он пустоват. А в «Anytime» – очередь.
ШКУРЕНКО: Смотрите. У меня есть «Низкоцены», у которых выручка упала за последние годы на 30%, но она изначально была очень высокой, и они до сих пор прибыльные. А есть магазины, которые открыли недавно в Алтайском крае, там выручка изначально так мала, что я буду года два ждать, когда выйду на точку безубыточности. Вот эта история такая же. В омских кофейнях «Skuratov» запас прочности очень высокий.
ТИТАРЕВ: Любой запас прочности можно просто проесть. Слабые императоры даже Византийскую империю проели.
ШКУРЕНКО: Но Виктор СКУРАТОВ – сильный лидер. В России бизнес сейчас лидероцентричный. Решение обычно принимает один человек. А инвестиционный консультант нужен тогда, когда решение принимает группа акционеров или когда третья сторона участвует в этом, например банк. Тогда и нужна объективная оценка со стороны.
ТИТАРЕВ: Для принятия решения внутри компании?
ШКУРЕНКО: Да. Если бы у меня было акционеров с десяток, то я для того, чтобы сделку им объяснить, воспользовался бы услугами консультанта.
ИСАНГАЗИН: Была ли сделка, которая не получилась?
ШКУРЕНКО: Были. Например, пытался в Новосибирске разговаривать о покупке двух компаний. Но не сошлись в цене.
ТИТАРЕВ: А здесь-то чего к нам не обратились? Профессионал, который дает правильное мнение о цене сделки, полезен и покупателю, и продавцу. Ведь у нас в России нередко продавцы, много лет выстраивавшие свой бизнес, считают, что он стоит «сто мильонов!», и когда покупатель говорит, что готов купить его за 10, тот неимоверно удивляется. Для этого и существует институт независимого инвестконсультанта (не путать его с оценщиком). Нужен рыночный valuation, который может произвести специальная компания и сказать: это стоит столько. Инвестиционный консультант также полезен и в другом. Интервьюируя покупателя и продавца, строится оптимальная конструкция: а что вы, ребята, каждый хотите от сделки? Что я заметил на опыте: очень часто покупатель сам иногда не осознает своих долгосрочных целей. У него есть какая-то идея, и он работает в направлении этой идеи. Но когда ему говорят: а ты что, собственно, хочешь от этого в целом, его этот вопрос ставит в тупик. Как что? Заработать! А потом? Сыну передать. Но подожди, ведь то, что ты сейчас делаешь, противоречит этой цели. Причем при правильно организованной продаже бизнеса реализуется стратегия win-win, когда выигрывают обе стороны. Чем ниже конфликтность конструкции в среднесрочной перспективе…
ШКУРЕНКО: Тем долгосрочнее будут отношения.
ТИТАРЕВ: Именно! А многие этого даже не осознают. Вот встретились хорошие люди, о чем-то договорились. А через два года возникает ситуация непроговоренная, не заложенная в конструкцию.
ШКУРЕНКО: Тут два момента. Первый – вопрос доверия. На Западе инвестиционные консультанты работают давно, а в России они просто не имеют репутационной истории. За вами нет шлейфа успешных сделок. Я не про тебя конкретно, а в принципе. Второй момент: стоимость сделок относительно невелика, и поэтому сумма вознаграждения консультанту относительно суммы сделки может быть значима.
ИСАНГАЗИН: Есть, кстати, пример привлечения инвестиционного консультанта. Помните, правительство Омской области привлекло в качестве такового для «Омск-Федоровки» Внешэкономбанк. А потом долго судилось с ним, пытаясь признать договор консультирования ничтожным.
ТИТАРЕВ: К сожалению, эффективностью там и не пахло. Там были другие мотивы. Но может быть, эти наработки и пригодятся, потому что сейчас по проекту идет реальное движение, и можно надеяться, что мы еще увидим концессионный конкурс и переход собственности на омский аэропорт к эффективному частному оператору.
Стратегический менеджмент
ТИТАРЕВ: Виктор, ты говоришь, что бизнес в России лидероцентричный. О твоем бизнесе это можно сказать однозначно. Он у тебя быстрорастущий.
ШКУРЕНКО: Уже медленнее.
ТИТАРЕВ: Возьмем классические этапы развития компаний (это во мне лектор говорит). Первый этап – создание. Второй этап – бурного роста. Третий – стабильность. И потом упадок.
ШКУРЕНКО: Я экономфак заканчивал (смеется). Продолжай.
ТИТАРЕВ: Первая стадия – чисто предпринимательская. Есть один человек, который все решает. На этой стадии любые консультанты, советы директоров, советники вредны. А второй этап, по классике, я называю штабной. Когда главнокомандующий есть, но ему уже нужны люди, которые будут вместе с ним участвовать в принятии решений и главное – в реализации. Они должны понимать, почему главнокомандующий принимает то или иное решение. А вот когда наступает третий этап развития – там уже необходим совет директоров.
ШКУРЕНКО: Это ты по Адизесу?
ТИТАРЕВ: Это по всем. У Адизеса терминология. Но в связи с этапами развития компании вопрос: а ты что хочешь сделать с бизнесом через 10 или 15 лет?
ШКУРЕНКО: Я не думаю об этом.
ТИТАРЕВ: А когда ты будешь об этом думать?
ШКУРЕНКО: Помню, когда в Омске был «Геомарт», в управлении работал топ-менеджер из Польши. Он очень любил поставщикам, которые приходили за оплатой, часами рассказывать о стратегическом менеджменте, о том, каким будет «Геомарт» через сто лет. И где сейчас «Геомарт»?
ТИТАРЕВ: Ну, далеко не каждый план осуществляется! Но в чем я уверен, так это в том, что тот, у кого такой план есть, шансов на успех имеет больше, чем тот, у кого плана нет. Но вернемся к предпринимательской модели. Она опасна тем, что главной ценностью компании в этот момент является сам предприниматель. И если по какой-то причине он перестает эту энергию нести: здоровье, возраст, а может, просто надоело… Мы и в Омске видели примеры, когда успешный бизнес был сожран самим собственником.
Управленческий контроль
ШКУРЕНКО: Совет директоров нужен тогда, когда есть конфликт интересов акционеров. Чтобы его сбалансировать.
ТИТАРЕВ: Я считаю, не только. Совет директоров необходим, когда у тебя есть план на твою компанию дольше чем на 5 или 10 лет.
ШКУРЕНКО: Если чисто для IPO, согласен. Но это технический момент, это необходимо по закону.
ТИТАРЕВ: Да на IPO один из ста тысяч выходит! А советы (советы директоров, наблюдательные советы или консультативные) почаще встречаются.
ШКУРЕНКО: Если со мной что-то случится, среди моих замов есть три-четыре человека, которые потенциально могут меня как лидера заменить. Причем основная проблема будет другая: кого из них выберут. Мне это даже интересно
ТИТАРЕВ: А мне кажется, главное – кто будет выбирать. Если у вас нет сбалансированного механизма принятия решений, который настроен оптимально, то кого бы ни выбрали, он придет на чужой бизнес.
ШКУРЕНКО: Они уже работают в компании.
ТИТАРЕВ: Ну и что? Для него это чужой бизнес. Смотрите теорию агентских конфликтов.
ШКУРЕНКО: Они у меня младшие партнеры, кто-то формально, кто-то неформально. Однозначно, если я буду себя на кого-то менять, я предложу долю. Пусть она даже будет формальная и больше, чем сейчас.
ИСАНГАЗИН: Читайте судебную практику. В омских судах, например, можно обнаружить десятки судебных споров предпринимателя Сергея МАЕВСКОГО с Виктором ОЛЕНИЧЕВЫМ. Пока первый отсутствовал в Омске, последний исполнял обязанности по управлению его недвижимым имуществом. И не только недвижимым. В итоге долгие судебные споры о десятках миллионов рублей. А ранее много лет работали вместе.
ШКУРЕНКО: Я не настолько наивный, чтобы власть отдавать. Я только кажусь таким милым (смеется). Но я же все понимаю. Даже с Дмитрием Юрьевичем у нас управленческий контроль поделен. И вопрос уже давно не в деньгах. А во власти в компании, в стратегическом видении. Другой если придет, он может поменять видение, а оно может не совпасть с моим. Это более важный вопрос, чем деньги.
ИСАНГАЗИН: А есть в компании исполнительный директор?
ШКУРЕНКО: Одного – нет. Внутри компании семь отдельных структур, мы называем их кластерами. У каждого кластера – свой исполнительный директор, который контролирует продажи и логистику. Есть, например, молочный кластер. Есть кластер бытовой химии. И так далее. Они независимо работают. И они решения принимают, а не я. Я вмешиваюсь, когда что-то идет не так. Падение прибыли, например.
ТИТАРЕВ: Если по инвестиционному консультанту я могу понять позицию Виктора, то по структуре коллегиального управления, построению механизмов по распределению власти совет директоров – лучший, на мой взгляд, механизм, который страхует компанию от разворовывания и краха по тупости.
ШКУРЕНКО: Когда я почувствую, что надо, создам. А насчет разворовывания… я искренне считаю, что в России проблема казнокрадства – не главная. Основная проблема – как развиваться, как расти. ПУТИН борется с коррупцией, а в итоге у борцов с коррупцией находят, то 9 млрд., то 12 млрд. в личных квартирах. И при этом нет экономического роста. Думаете, меня интересует коррупция внутри компании? Нет, не интересует. У меня служба безопасности небольшая. Приоритет моих интересов исключительно рост моих компаний.
ТИТАРЕВ: Сбалансированный механизм распределения власти может быть и не в виде совета директоров.
ИСАНГАЗИН: На случай, если вдруг инсульт.
ШКУРЕНКО: Тогда, возможно, ШАДРИН возьмет на себя функции интегратора. А потом совместно с менеджментом определят, кто будет исполнять какую роль. Не вижу здесь проблем.
ИСАНГАЗИН: На каком основании ШАДРИН, его же нет в учредителях ООО «ТД Шкуренко».
ШКУРЕНКО: В ближайшее время ожидается некоторая реорганизация. Я войду в состав учредителей ООО «Формат», А Дмитрий – в состав учредителей ТД Шкуренко (к сегодняшнему дню – 10 августа 2019 года — это уже произошло).
ТИТАРЕВ: Вот это разумно! Нет лучше механизма, чем квалифицированный и порядочный партнер! Но даже и в этом случае я создаю советы. У меня партнером долго был родной брат. При этом мы создали совет директоров, в который вошли два независимых директора.
ШКУРЕНКО: Ты зайди в мой кабинет и сравни со своим. У тебя порядок…
ТИТАРЕВ: Знаешь, как возник порядок? Я знал, что вы оба придете, и все со стола переложил в тумбу (общий смех)!
ТИТАРЕВ: У нас совет директоров имеет полномочия ограничивать мою предпринимательскую активность. Он защищает мои активы от моих идей. И это на самом деле работает. У нас было три кластера, но один мы сократили, в том числе и благодаря совету директоров. Я подчинился совету директоров и в два раза снизил цену на неликвидный актив. И продал его. У нас совет директоров даже определяет лимиты на дивиденды и внутренние займы! Я не могу выбрать из компании больше, чем пообещал менеджменту. Я не могу даже в долг взять в собственной компании больше, чем прописано в соглашении о принципах управления! И мне это очень помогает. Это определяет лимит риска на операцию. Я ведь не только консультирую, но и инвестирую сам. И для меня очень важно, чтобы риски моих инвестиций не ставили под удар «дойную корову» моей структуры.
О пользе кредита в России
ТИТАРЕВ: Однако кредитование компании не только риск, но и большая польза! Что такое классический кредит? Финансовый рычаг, необходимый предпринимателю. В производственной компании рентабельность выше, чем банковский процент. Нет смысла создавать фирму, в которой ты будешь получать 10% годовых. Нужно рассчитывать на 30-40%. В этом случае, взяв кредит под 10 или даже 20%, ты можешь увеличить оборот и получить дополнительную маржу. Но, на мой взгляд, в наших российских условиях кредитование может играть и другую очень полезную роль. Риски наших предпринимателей выше, чем в Европе. И субъектов агрессии здесь два: люди в погонах, не будем этого скрывать – рейдерят активно…
ШКУРЕНКО: Я тоже считаю, что недвижимость иногда полезно заложить в банке, даже не беря кредит, чтобы она была защищена.
ТИТАРЕВ: Второй субъект – налоговая инспекция. Она тебе что-то насчитала, и ты не имеешь права даже это оспаривать, пока не заплатишь. Если тебе насчитали чуть больше, чем ты в состоянии заплатить прямо сейчас, то твоему бизнесу крышка сразу. Даже если ты говоришь: ребята, смотрите, у меня активы 100 млн. рублей – они мне приносят 20 млн. в год, оборотка у меня всего 30, а вы мне насчитали 50 млн., я готов вам за три года отдать, только не убивайте, они не могут по закону это сделать.
ШКУРЕНКО: Тогда по этой логике ты должен из какого-то другого кармана деньги вынуть и отдать им.
ТИТАРЕВ: Именно так! По моей логике, надо держать ликвидность «в другом кармане». И тогда ты можешь решать, нужна тебе ликвидность в бизнесе в настоящий момент для того, чтобы этот бизнес продолжать в этом юрлице, или нужна ликвидность, чтобы продолжать в другом.
ШКУРЕНКО: Если ты контролирующий собственник, то ты все равно будешь отвечать своим личным имуществом. И по налоговой инспекции, и по банкам. Сейчас процедура уже отработана по переходу обязательств на субсидиарную ответственность собственника.
ТИТАРЕВ: Да, конечно! Но у вас появляется самый ценный на сегодня ресурс – время! Помните кризис 2008 года, когда банки, в том числе государственные, сначала резко в одностороннем порядке подняли ставки, потом стали досрочно требовать возврата кредитов?
ШКУРЕНКО: Я пережил такую ситуацию в 2008-м. Пришлось собирать все ресурсы и досрочно возвращать кредит Сбербанку. Сейчас я уже не хочу попадать в такую ситуацию и кредитов стараюсь не брать.
ИСАНГАЗИН: Пришлось срочно брать кредиты в других банках, чтобы отдать в этот?
ШКУРЕНКО: Да. Так что обжегся. Если в холдинге появляются свободные деньги, то ими или гасятся кредиты, или делаются инвестиции в новые направления. То есть занять в банке и вложить туда, где получу больший процент, чем банковский. А вот сельхозпроизводители могут это делать вообще легко. Они могут взять за 3% кредит и вложить на депозит под 8%. Молодцы.
ТИТАРЕВ: Это преступление.
ШКУРЕНКО: Надеюсь, они более хитро это делают.
ТИТАРЕВ: Это другие уже деньги они хранят на депозитах (улыбается). Но я говорю об ином: разместись хоть под 7%, но у тебя деньги будут лежать в отдельной кубышке. Найти возможность вывести ликвидность из операционного юридического лица, законно вывести.
ШКУРЕНКО: Цель какая? Если я буду инвестировать эти деньги в другой бизнес, то да – я понимаю.
ТИТАРЕВ: Для того чтобы у тебя была ликвидность на случай проблем у предприятия. И появилась возможность принять решение: а нужно ли тебе спасать это предприятие.
ШКУРЕНКО: Нельзя так сейчас. Может пострадать твоя репутация как конечного бенефициара.
ИСАНГАЗИН: Зацепило репутацию собственников «Геомарта» и второй омской франшизы «Пятерочки» то, что с ним произошло?
ШКУРЕНКО: Для меня зацепило. Я и сейчас не могу рассматривать их как людей глубоко порядочных. Особенно МКРТЧЯНА. И даже не потому, что он деньги не отдал поставщикам, в том числе и нам. А прежде всего потому, что его компания принимала стратегические решения, которые меняли структуру рынка и давали ему неправильные сигналы. Они платили аренду и зарплату выше, только таким образом конкурируя с нами, а потом обанкротились и все. Мы потеряли в развитии из-за их стратегии. А их локации достались в итоге «Холидею», который тоже обанкротился.
Ликвидность и недвижимость
ИСАНГАЗИН: По поводу банкротства «Холидея». Я удивился, что у них недвижимость была оформлена на ту же компанию.
ШКУРЕНКО: А как иначе?
ИСАНГАЗИН: Обычно операционная деятельность на одной фирме, а недвижимость – на другой.
ШКУРЕНКО: У нас почти вся недвижимость на операционной компании. Мы когда покупаем недвижимость с НДС, то она уменьшает НДС по текущей деятельности. Это гораздо важнее и экономически эффективнее, чем создавать отдельные компании под недвижимость. В чем проблема «Холидея» и других сетей? Они неправильно структурировали свой кредитный портфель. Нельзя брать банковский кредит на текущую операционную деятельность и покупать на эти кредитные деньги недвижимость, тем самым нарушая условия кредитования. Правильнее брать инвесткредиты на покупку недвижимости. Если в структуре баланса пассивы будут правильно разложены, у компании не будет банкротства. Внимательно читайте кредитный договор – там много ковенант. У тебя операционная прибыль снизилась или оборот, и ты должен его досрочно вернуть или снизить лимит. А если ты берешь на покупку недвижимости инвесткредиты, у тебя риск этот отсутствует. У меня в 2008 году был один инвестиционный кредит в Сбербанке, так вот этот инвесткредит банк вернуть не потребовал, причем ставка даже не поменялась, хотя по остальным кредитам в кризис она выросла почти вдвое.
ТИТАРЕВ: Но если ты берешь это на одно юридическое лицо, то при изменении экономической конъюнктуры ты оказываешься с гирями на ногах. Поясняю. Недвижимость на свой баланс западные компании берут только в том случае, если нет рынка и он не может ее арендовать. А вот когда вы находитесь в рынке, возникает вот такая история: у тебя два бизнеса внутри – недвижимости и операционный. Предположим, ты был не очень успешен в части операционной и оказался хуже конкурента.
ШКУРЕНКО: Я сдам в аренду ему тогда.
ТИТАРЕВ: Ты уже ничего не сдашь, тебя банкротят вместе с недвижимостью.
ШКУРЕНКО: Почему ты меня пугаешь банкротством, у меня нет к нему предпосылок!
ТИТАРЕВ: Я же не тебя имею в виду! Извини, Виктор!
ИСАНГАЗИН: Вот Михаил КУРЦАЕВ. У него есть недвижимость. Несколько лет он сдал ее в аренду «Холидею». «Холидей» обанкротился, и помещения вернулись. Теперь в этих помещениях «Магнит».
ШКУРЕНКО: Да, КУРЦАЕВ со своей недвижимостью не пропал. Недвижимость для меня – это актив, который я смогу в крайнем случае продать. В Кургане, например, есть великолепная сеть «Метрополис» – и ни одного магазина в аренде. Все в собственности. Сеть «Мария Ра» – сколько у нее недвижимости? Я считаю, что «Мария Ра» – самый большой девелопер Сибири вообще.
ТИТАРЕВ: Только потому, что еще нет рынка недвижимости. Как и с твоими «Низкоценами».
ШКУРЕНКО: Я девелопер тоже. Недавно предложил «Магниту» в аренду несколько своих помещений. В Красноярском крае вообще собираемся строить и для «Пятерочки», и для «Магнита». В чем я согласен, так это в том, что ты никогда не создашь крупную федеральную розничную сеть, если будешь концентрироваться на недвижимости. Об этом говорят примеры «Красного и белого», «Светофора» и даже «Пятерочки» с «Магнитом».
ТИТАРЕВ: Почему я говорю про тяжелый баланс? Если у тебя кризисная точка появилась в аренде, ты ее закрыл и ушел. А если это твоя недвижимость?
ШКУРЕНКО: Я закрыл три «Низкоцена». Сейчас сдаю помещения в аренду.
ИСАНГАЗИН: И без проблем?
ШКУРЕНКО: С проблемами, конечно. У меня была внутренняя аренда 400 руб. за квадратный метр, а сейчас сдаю сторонним организациям по 300 рублей.
ИСАНГАЗИН: Аренда внутри одного юрлица?
ШКУРЕНКО: Да.
ТИТАРЕВ: Отдельно считается бизнес ритейловый, отдельно считается бизнес недвижимости…
ИСАНГАЗИН: Насколько я помню, даже банки – филиалы и допофисы, когда берут у головного банка ресурсы, то не бесплатно. И тоже внутри одного юрлица.
ТИТАРЕВ: Фондирование идет с головного банка под определенный процент. Я хочу сказать о другом: с середины 90-х годов в стране бизнес интенсивно рос двузначными цифрами в год, но это время прошло.
ШКУРЕНКО: Уже года два роста более 20 % у меня не получается – по всем направлениям причем. А раньше по 30-40-50% рост выручки был. Были времена, когда по 60% выручка росла.
ТИТАРЕВ: Когда такая общая ситуация в экономике, компания, у которой основных средств нет, более защищена, чем та, у которой такие средства на балансе есть.
ИСАНГАЗИН: От кого защищена?
ТИТАРЕВ: От общего системного кризиса.
ШКУРЕНКО: Ты имеешь в виду, что недвижимость упадет в цене?
ТИТАРЕВ: Очень может быть.
Главный капитал
ШКУРЕНКО: У меня собственный оборотный капитал положительный. Если что-то произойдет, я со всеми рассчитаюсь, и у меня останется недвижимость. Лет пять-семь назад у меня не было положительного чистого оборотного капитала. После кризиса 2008 года я понял, что он должен быть. И сейчас за рамки не выхожу.
ИСАНГАЗИН: Мы говорим, что кредитоваться нужно больше, но я посмотрел открытые данные по балансу Торгового дома в 2017 году: 6,5 млрд. руб. выручка и 1,2 млрд. руб. заемных средств.
ШКУРЕНКО: Это выручка без НДС. А займы в основном внутрихолдинговые. В том числе и с моего ИП. И я плачу НДФЛ с процентов по этим кредитам. Банковские кредиты мы почти не берем. Сейчас, правда, взяли. Для одной из наших компаний, которая занимается продажей пива в Омской, Курганской и Тюменской областях. Они очень быстро растут. Мы ее финансируем, используя банковские кредиты в том числе. Уже 400 млн. ушло в оборотку. Но у них почти пять миллиардов рублей оборота. Это ООО «Регионпиво». Там управление полностью автономное от ТД Шкуренко, управляет этим бизнесом мой друг и партнер Денис КОСТЫЛЕВ.
ТИТАРЕВ: Мне кажется, что ты сам себе должен нарисовать модель, как будет развиваться твой бизнес в ближайшие лет 10, и многие вещи, которые ты сейчас считаешь неважными, окажутся необходимыми.
ШКУРЕНКО: Кстати, по поводу будущего. Вы, наверное, не поверите, почему я стал инвестором в «Skuratov»? Основной аргумент следующий: тогда ему было 28 лет и у него более-менее успешный бизнес. Я уже понимал, что такого драйва в мои 45 лет уже не будет. И я не так хорошо понимаю потребителей нового поколения. А мне нужны точки роста для будущего. Уверен, что в этой сети когда-нибудь будет более 100 локаций.
ИСАНГАЗИН: Можно сказать, что это венчурное инвестирование.
ШКУРЕНКО: Так и есть. Это первое мое венчурное инвестирование. И я инвестировал в человека. Именно в него.
ТИТАРЕВ: Мой учитель по финансам Григорий Яковлевич КИПЕРМАН на последнем занятии в президентской программе по финансам сказал: «Финансы, конечно, очень важная вещь. Но они лишь инструмент. Соль бизнеса – в продажах. Маркетинг – вот что рулит всем. Но и это не главное. Главное – люди!» Так что, Виктор, ты прав: инвестиции в людей – самое правильное решение!
Ранее текст был полностью доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 3 июля 2019 года
