Новая система подразумевала увеличение дохода у тех, кто трудится хорошо, и сокращение у тех, чьи показатели средние и ниже среднего. Примерно шесть-семь человек уволились, в том числе один руководитель группы.
Первого ноября в ресторане «Шато» состоялась мини-конференция в рамках программы масштабирования бизнеса ScaleUp на тему «Мотивация персонала и управление компанией в кризиc». Представляем читателям выступление сооснователя компании «Квартсервис» Александра ДРЕБУШЕВСКОГО:
— Мы оказываем все услуги на рынке жилой недвижимости в Омске, помогаем с приобретением квартир в Москве и Санкт-Петербурге, проводим межрегиональные сделки. Сейчас я живу в Москве, курирую юридическую экспертизу, брат ответственен за происходящее в Омске, он специализируется на продажах.
В этом году на всей экономике страны и на рынке недвижимости, в частности, сказались два стрессовых события: объявление специальной военной операции и начало мобилизации.
В начале марта мы получили всплеск спроса, ситуация была подконтрольна. Показатели росли, но длилось это недолго – около недели. Резкое увеличение ключевой ставки Центробанком с 8,5 до 20%, напрямую влияющее на удорожание ипотечных кредитов – а с их участием проходит почти 90% сделок с недвижимостью – привело к тому, что рынок просто встал, продажи прервались, цены повысились. В апреле выручка нашей компании сократилась вдвое. В мае выручка по сравнению с мартом сократилась в четыре раза. Это был наш рекорд с 2014-2015 годов.
Непонимание того, сколько продлится период неопределенности, привел к довольно стрессовым моментам в коллективе, что усугублялось нестабильным эмоциональным состоянием наших клиентов, сложными переговорами: люди переживали, смогут ли они продать свою недвижимость, смогут ли что-то купить взамен. Нам необходимо было оперативно давать ответы на все возникающие у коллектива вопросы.
В первую очередь мы увеличили количество информативных встреч в компании, чтобы отслеживать, какие проблемы возникают у сотрудников с клиентами. Привлекали лидеров мнений из разных отделов, анализировали показатели обращений к базе объектов, выставленных на продажу, – определить, что нас ждет в перспективе. Оглядываясь назад, понимаем, что чересчур тревожились, но спрогнозировать, как будет меняться ключевая ставка, было нереально. Собирали общие планерки, спокойно объясняли коллективу, что компания стабильна, но сокращение выручки скажется на зарплатах, призывали действовать конструктивно.
Количество звонков новым клиентам, встреч, от которых напрямую зависит выручка, после таких собраний приходило в норму. Запустили дополнительное обучение продажам, ведению переговоров, чтобы повысить уверенность сотрудников в себе, их контактность и отвлечь от тревожных мыслей. В целом повысили контроль за процессами, связанными со взаимодействием наших специалистов с клиентами, то есть за соблюдением регламентов, например необходимостью перезвонить клиенту после его запроса на просмотр объекта. Выделили должности, независимые от отдела продаж, чьи назначенцы были заняты этим контролем, – прослушиванием телефонных разговоров, анализом CRM. Это позволило нам обнаружить резерв для развития, оперативно передавая руководителю группы данные о его сотрудниках, исправить ошибки. Проблемных ситуаций стало гораздо меньше. Конверсия увеличилась на 12%, несмотря на отсутствие дополнительных затрат.
Структуру управления сделали более плоской. Мой партнер стал операционным директором, чтобы находиться как можно ближе к коллективу, ближе к клиентам и своевременно реагировать на возникающие проблемы. Провели ряд увольнений – расстались с сотрудниками, которые показывали стабильно невысокие результаты. Это позволило немного оптимизировать бюджет и высвободить управленческое внимание руководителей групп по отношению к перспективным работникам.
Чем сложнее была ситуация, чем глубже был кризис, тем усерднее мы работали, тем чаще задумывались о личном развитии. Через четыре месяца показатели нашей выручки пришли в норму. В октябре мы скомпенсировали период серьезного спада. Да, мы уменьшили количество сотрудников, но увеличили прибыль. Положительный тренд роста активности на рынке недвижимости сохраняется. Омск с его старенькими хрущевками оказался более устойчивым к кризису и в плане спроса, и в плане стоимости квартир, по сравнению, допустим, с московским рынком. В связи с мобилизацией там спрос сократился на 40%, а цены в среднем опустились на 15%.
Также мы внедрили новую систему мотивации в компании: KPI и коэффициент личной эффективности каждого сотрудника. Ставили перед собой цель снизить процент от выручки, влияющий на премиальную часть зарплаты, увеличить долю переменной части, чтобы доля переменных издержек была выше, чем постоянных, достоверно и удобно считать прогнозные показатели, сделать всю систему более прозрачной. Провели большую, продуктивную работу, привлекали внешнего консультанта.
Зарплата руководителя группы состоит из маленькой фиксированной части (около 20% от общей суммы) и переменной (процент от выручки по разным услугам). В зависимости от конъюнктуры рынка мы можем усиливать работу с покупателем или другие показатели. Благодаря CRM наглядно видим, какой сотрудник эффективный, а какой нет. Руководитель группы уже решает, что с ним делать дальше – увольнять, развивать, перемещать в другие направления.
Конечно, внедрение новой системы вызвало тревожность у коллектива, опасения по поводу снижения зарплаты. Потребовалось несколько встреч, чтобы пояснить, как все работает, как сотрудник может влиять на свой доход. Существенную прибавку дает личное проведение сделок. Новая система подразумевала увеличение дохода у тех, кто трудится хорошо, и сокращение у тех, чьи показатели средние и ниже среднего. Примерно шесть-семь человек уволились, в том числе один руководитель группы. Однако система доказала свою эффективность. Не хватило нам управленческой воли вообще поставить зависимость с сокращением зарплаты на 60-70% при совсем низких показателях. Коллектив сильно разволновался.
Одна из основных проблем в нашей сфере – работа риелторов налево. У нас ситуация лучше, чем у конкурентов, потому что процесс оказания услуги делится на этапы: с одним клиентом работает несколько подразделений. На первых этапах – отдел продаж, затем специалисты по сопровождению сделок. При таком разделении очень сложно увести сделку налево.
Ранее выступление было доступно только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 9 ноября 2022 года.
