Про то, как, зачем и почему гиганты рынка покупают мелкие компании (полный текст)
В городской «Точке кипения» прошел региональный форсаж «Cтартап-тура» от Фонда «Сколково». В рамках деловой программы Станислав ДАРИЕНКО, межрегиональный директор Западной Сибири АО «ЭР-Телеком Холдинг» рассказал об индустриальном партнерстве как точке роста проекта:
— Про охоту гигантов
Мечта большинства стартаперов – продать свой бизнес крупной компании. Причем можно сохранить долю и закрепиться в корпорации, оставшись руководителем продукта. Так, Microsoft какие-то компании, чьи решения, услуги, сервисы оказались ему полезны, полностью выкупил, в каких-то приобрел доли, а с какими-то просто заключил долгосрочные договоры о сотрудничестве.
Недавно я видел сборку из 2000 стартапов, которые строят свой бизнес на основе искусственного интеллекта. Эти компании вмиг становятся миллионерами, а часть из них, не отработав и годы, — единорогами (то есть их рыночная капитализация оценивается свыше миллиарда долларов). Microsoft, Apple, Tesla рыщут, как акулы, присматриваясь к таким стартапам, их идеям, технологиям.
Про мифы
Есть мифы о корпорациях, которые я хотел бы развенчать. Например, о том, что корпорация легко скопирует идею стартапа и реализует самостоятельно. Если вы думаете, что кому-то из топов расскажете свою идею, а те пойдут передадут все инженерам, и быстренько все воплотится, то ошибаетесь. Вы же видите, что Сбербанк и прочие крупные игроки так не делают, они именно покупают малый бизнес. В корпорациях есть ряд внутренних ограничений, множество бюрократических процессов. Сказывается и отсутствие ресурсов, необходимой команды лидеров. К тому же скопировать какое-то технологическое решение часто невыгодно, проще купить бизнес, интегрировать его в свою систему и продавать, используя рычаг своего капитала, развитую сеть дистрибуции, известность бренда и прочее.
Еще один миф: продажа бизнеса крупной компании – единственный способ монетизации стартапа. Нет, можно вступать в коллаборации с такими же независимыми игроками, формируя конгломерации, которые потом можно продать или развивать самостоятельно.
Миф, о том, что достаточно заинтересовать главного босса и успех гарантирован, – очередная галлюцинация. Все эти истории про Золушку – вы пересеклись на минуту, поднимаясь в лифте, изложили свою идею и смогли ее продать – потому так и популярны, потому что крайне редки.
Про лиц принимающих решения
К собственнику, который, как правило, мыслит на десятки лет вперед и пишет жизнь корпорации крупными мазками, лучше подходить с заранее заготовленным питчем и вдохновенно рассказывать про свой проект, обращаясь к глобальным трендам. Если он сам создал свой продукт, рекомендую предварительно изучить историю, стратегию развития компании и попробовать найти с ним общий язык.
Следующее по степени важности в меньшую сторону лицо, принимающее решение, это топ-менеджеры – президент, вице-президент компании и прочие управленцы. Долго разговаривать на их языке у вас не получится. Подготовьтесь, что они сразу спросят про объемы продаж, выручку, аренду, free cash flow, OIBDA, в общем, KPI. Помните, что это люди, нанятые, чтобы приносить доход и подтверждать свой профессионализм перед собственником или акционерами. Если вы скажете, что производите деталь дешевле или эффективнее, чем та, которую делают на этой фирме, топ-менеджер, конечно, напряжется и расслабится, только узнав, что вы продаете поштучно, а не вагонами. Учтите, что от решений топ-менеджеров зависит решение акционеров. Поэтому не обольщайтесь, если вам удалось обаять собственника. Тот все равно принесет вашу идею на обсуждение топ-менеджерам, и если их не устроят представленные вами денежные показатели, то и интерес акционера угаснет.
Теперь про менеджеров. Сразу скажу, это люди не заинтересованные ни в каких инновациях. В вашем стартапе они увидят только проблему: если акционер или топ-менеджер велит разобраться, им скорее всего не доплатят, это будет лишь дополнительная нагрузка к имеющейся работе. Плюс могут возникнуть вопросы, почему нечто подобного еще нет на предприятии – куда, мол, вы смотрите, почему мы отстаем от рынка. Так что менеджерам придется защищать еще и свой продукт. Их больше интересуют технические параметры, они будут погружаться, проверять, как все работает и, конечно, критиковать. Так как любой менеджер мечтает вырасти в топ-менеджера, он не заинтересован в том, чтобы кто-то со стороны выглядел большим профессионалом, чем он. От отрицательного заключения менеджера, впрочем, ничего не зависит – решение за собственником.
Во всех этих трех случаях – при контакте с владельцем, топ-менеджером, менеджером – питч вашего стартапа должен выглядеть по-разному. Поэтому исходите из того, с кем вы общаетесь, и готовьте особую терминологию, детализацию и так далее.
Про этапы развития стартапов
На этапе идеи задумываться об инвестициях и о том, как будет продаваться ваш бизнес, конечно, рано. Тут нужно фокусироваться на команде, потенциальных потребителях, создании прототипов и так далее. При раннем росте корпорации тоже вряд ли будут вам интересны, потому что от них сложно получить экспертную оценку – если вы совсем маленькие, менеджер не будет напрягаться, чтобы вам помочь допилить продукт. Активный рост, масштабирование – здесь уже можно выходить на партнерство с корпорациями, потому что у них есть навыки, каналы дистрибуции, рекламы, они могут помочь с серверной или физической инфраструктурой. Именно после партнерства – когда корпорация понимает как, с какой скоростью вы работаете, понимает ваши преимущества – и рождаются сделки по приобретению стартапа.
Только в кино показывают замечательные команды разработчиков в крупных компаниях, которые сидят, творят, рождают новые идеи. На самом деле внутри корпорации они бьются за бюджеты, защищают перед десятками людей свои проекты, проходят множество различных тестов, сложных бюрократических процедур. Поэтому оптимизация – ключевой момент, при котором обращают внимание на зрелый стартап. И поймите, что корпорация смотрит на вас не как на приятных людей, предлагающих интересный продукт, а как на будущую выручку. Точнее, не выручку, а чистый денежный поток, который можно будет направить в карман акционерам. Даже если система у вас выстроена и продукт замечательный, но дорогой, с высокой себестоимостью, вам придется подсушивать бизнес-модель, подрезать программу разработки, искать более дешевый способ производства, более дешевые площади для сборки, оптимизировать код, разгонять лишних людей, пока у вас не начнут оставаться деньги.
Процентов 80 компаний, которые приобретал наш холдинг, проходило через меня, поэтому скажу, что мы смотрим на будущую выручку. И если мы покупаем какое-то предприятие, я прихожу к акционеру и говорю, что в течение такого-то периода времени мы вернем все ваши инвестиции и начнем зарабатывать.
Про поглощение
Любой процесс интеграции компании в корпорацию сложный и затратный. Основатели стартапов долго в корпорациях не задерживаются, потому что вместо развития продукта, они заседают на советах директоров, на продуктовых, бюджетных комитетах и так далее.
Но продавать бизнес нужно. И технопарки как раз точки входа в корпорации. В Morion Digital, входящем в наш холдинг, крупнейшем частном технопарке в Перми, мы создали площадку, на которой собираются инвесторы, стартаперы, представители различных фондов. У вас тоже построим технопарк – Omsk Digital – уже купили здание. Там можно будет органично и удобно представить проекты корпорациям, проконсультироваться по поводу монетизации продукта, протестировать его.
Честно скажу, что корпорации проще сожрать стартап, чем его интегрировать. Ключевой вопрос, на каком этапе развития находится компания. Например, интернет-компания Amazon купила онлайн-магазин по продаже обуви Zappos.com. Они существуют в рамках единого холдинга: Zappos пользуется бухгалтерией Amazon, их службой доставки и так далее. Amazon поняла, что если они размоют Zappos внутри себя, то потеряют все конкурентные преимущества, которые видели в компании, когда ее покупали. Все, компания является самостоятельным подразделением, достигнута синергия, основатель стартапа пишет книги и до сих занимается развитием своего бизнеса.
Если вы еще не подтвердили уникальность своего бизнеса, корпорация попробует интегрировать вас. Вероятность того, что ваш стартап растворится внутри, очень велика. Сбербанк активно поглощает проекты: сервисы, девайсы, иногда команды остаются внутри, а бренды стартапов уходят с рынка. Пример-исключение – стриминговый сервис Okko, который Сбер покупал как готовый бизнес, уже имеющий свой флер, или, как нынче говорят, вайб. Китайские автопроизводители скупают зарекомендовавшие себя марки и включают в свои зонтичные бренды. Так что все зависит от масштаба. Небольшая компания с небольшой командой в 99,9 % случаев окажется растворена внутри корпорации.
Ранее репортаж был полностью доступен только в печатной версии газеты “Коммерческие вести» от 1 мая 2024 года.
