«Чтобы набрать докторов с опытом и базой клиентов, я ходил на консультации к конкурентам – в буквальном смысле приходил в клинику, открывал рот и смотрел, как меня обслуживают, то есть хантил стоматологов».
В рамках Всероссийского съезда лидеров бизнеса в конце прошлого года в областном Конгресс-холле состоялась панельная сессия «Масштабирование бизнеса: вывод бизнеса на новый уровень». Представляем читателям выступление учредителя и генерального директора «Семейной стоматологии» Дениса КУЗНЕЦОВА:
— Я пришел в стоматологию восемь лет назад – в кабинет с пятью креслами, и вырастил этот бизнес в 25 раз. Сегодня «Семейная стоматология» – одна из крупнейших сетей, входящая в топ-100 в России – у нас два филиала на 30 кресел. Это не первый мой бизнес, у меня когда-то было рекламное агентство, которое входило в топ-3 в Омске, потом была школа рисования в Москве. По образованию я инженер-экономист. То есть в каждый бизнес я вникал по ходу, ничего о нем не зная.
Стоматология, сами понимаете, – отрасль для посвященных. Придя туда, я понял, что основной актив – врачи, те, кто приносит деньги. И мне надо было понять, чего хотят врачи. То есть за скальпель я не хватался – просто общался с докторами, пил с ними кофе в ординаторской, заходил после приема, слушал про случаи из практики. Это помогло мне настроить маркетинг, рекламу.
Когда я пришел, врачи были недозагружены, и их надо было удерживать. После настройки маркетинга мы начали хорошо расти и нам понадобились новые кабинеты. На тот момент все эксперты стоматологии говорили, что оптимальный формат «три-пять кресел». Но открывать новую локацию было сложно, и я стал открывать рядом просто кабинеты.
Чтобы набрать докторов с опытом и базой клиентов, я ходил на консультации к конкурентам – в буквальном смысле приходил в клинику, открывал рот и смотрел, как меня обслуживают, то есть безбожно хантил стоматологов. Потом меня начали узнавать и с этим стало сложнее… Но самое интересное, что когда я посещал конкурентов и общался с врачами, понял, что основная проблема частной стоматологии в том, что у них владельцы и директора – стоматологи. Они не ценили своих врачей, потому что сами все умели. А у меня этих навыков не было. Кроме того, это были в основном директора, лечившие по старинке, отрицавшие цифровые технологии: «микроскопы, томографы – это слишком дорого». А у меня просто не было иного выбора.
Я собрал себе штат, и мы замечательно росли, пока не случилась одна неприятность: моему очень хорошему врачу предложили стать главным врачом в одной из омских сетей. Я и до этого задумывался о партнерстве, но эта история меня сильно подтолкнула к тому, чтобы открыть клинику вместе. Еще у меня есть очень классный хирург, проводящий сложные, виртуозные операции. В итоге мы втроем открыли вторую клинику: у меня 60 %, у них по 20 %. Деньги вкладывали вместе, прибыль тоже делим соответственно.
Наша основная клиника находится на Серова, там 17 кресел. Я просто часть врачей со своей базой пересадил на Щербанева, то есть с первых дней, по сути, знал, сколько второй филиал будет приносить денег. Сейчас мы строим третий филиал.
Решиться на партнерство было не просто – конечно, я лишил себя определенной власти. Но это работает, когда ты взаимодействуешь с людьми с другими компетенциями. Я никогда не стану врачом, они никогда не станут качественными управленцами. Плюс этой схемы в том, что доктора уже к тебе привязаны, ведь они вложили в клинику свои деньги. Мы сразу с партнерами обговорили все нюансы выхода. Второй большой плюс в том, что они не жадничают знаниями и готовы ими делиться с новыми докторами. Это очень классный HR-фактор. Мы систематически передаем опыт новичкам, у нас есть учебный класс, а диагноз помогает ставить искусственный интеллект.
Конечно, у нас есть сложности в операционной деятельности – без них не обходится. Но у нас есть уговор: управленческие решения остаются за мной, а врачебные – за врачами. Я не разбираюсь в медицине, они в маркетинге и экономике. Мы не лезем на территорию друг друга и доверяем друг другу. Без доверия нет смысла работать и масштабироваться не получится.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 4 декабря 2024 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
