Как только у партнеров бумага становится аргументом, которой машут перед лицом, это тупик.
В Областном конгресс-холле состоялась конференция ко Дню российского предпринимательства, посвященная бизнес-партнерству. Представляем читателям выступление председателя совета директоров ОАО «Сладонеж» Игоря ЗНАМЕНСКИХ:
— С самого детства моей целью было делать все максимально эффективно. А в силу того, что я не обладаю всеми компетенциями, всеми знаниями, точно понимаю что не смогу добиваться своего в одиночку. У меня даже в мыслях никогда не было работать одному.
С моим первым партнером мы учились вместе с третьего класса. Были, как Дон Кихот и Санчо Панса: я учился на отлично, он – на двойки и тройки. Но бизнес в 1990-е требовал бесшабашности и авантюризма, которые как раз у него были. Мы проработали и продружили 35 лет.
У него была замечательная компетенция: приносить в компанию очень много информации. А уже моей ответственностью было ее перерабатывать. Вместе мы превращали инсайды в самородки: создали много бизнесов в разных направлениях. Но потом магнит перестал работать…
У нас было несколько неудачных лет, когда мой партнер занимался направлением, по которому мы списывали определенные долги. Потом мы отстранили его от управления, но он все равно хотел продолжать заниматься этим делом. Мы расстались, но расстались замечательно. Просто признали, что у нас расходятся ценности: мне был важен объективный результат (который был отрицательным на протяжении нескольких лет), а для него ощущение «самости». Я называю это «вовремя выйти из трамвая».
Второй опыт партнерства был у меня совершенно зрелым, но временным. Тогда я впервые пережил опыт корпоративных споров. Мы пытались договориться с партнером, но он решил выйти из игры, причем официально – подал на выход из ООО. Дело дошло до суда. В итоге мы договорились в кабинете юристов.
Думаю, это главное в партнерстве – уметь договариваться. И в бизнесе, и в семье, и в дружбе, и между государствами. Для меня оскорблением является не договориться, я расцениваю это как собственный проигрыш.
Каждый из нас ответственен за достижение своих целей, партнерство – всего лишь средство. Если мы не уверены в себе и реализуем в партнерстве свое эго, я думаю, это отрицательный путь. И важен фундамент здания: если ваши отношения незрелые, не готовы к новому масштабу бизнеса, он может треснуть.
Все мои партнерства строятся на принципах. Неважно, какая у вас доля – 1% или 99% – собственник голосует в любом случае. Мы обязаны договориться. Не существует решений, принятых большинством. На мой взгляд, это неэффективно. Я говорю именно про стратегические решения. Но когда мы опускаемся на уровень управления, должна быть очень жесткая иерархия и подчинение. Предположим, я отвечаю за юристов, экономистов, бухгалтеров, штабные функции, а мой компаньон – за инженерный блок, за производство. И вот мой компаньон подходит к юристу и пробует решать личные вопросы. Это недопустимо! Он может подойти только ко мне, потому что ресурсами распоряжаюсь я. Я понимаю репутацию компании, что мы можем и не можем.
Такая культура должна сформироваться. Знаете, в чем проблема письменных договоренностей? Как только у партнеров бумага становится аргументом, которой машут перед лицом, это тупик. Бумага – всего лишь напоминание о том, о чем вы договорились. А договариваться нужно каждый день.
Могу привести красивый кейс с Ильей ФРИДМАНОМ. Мы с партнером строили торговый комплекс около автовокзала – спроектировали двухэтажное здание, начали возводить, и тут мне пришла в голову идея завести туда «Евромед». Ведь я таким образом запускал бы людей, приехавших из сельских районов, на медицинскую часть. Рассказал идею Илье, он стал перечислять проблемы, которые мешают реализации, включая вопрос с персоналом. Год его уговаривал – остановил строительство, сделал новый проект трехэтажного здания, получил новое разрешение на строительство, понес потери… Илья согласился. Так возникло новое партнерство, которое мы юридически оформили как простое товарищество.
Это было жуткое испытание двух корпоративных культур. Мы прошли круги ада, но ни разу не нарушили условия партнерства.
Подчеркиваю – мы договорились. Я не люблю слово «компромисс», не люблю слово «уступать». Эти два слова порочат бизнес. Бизнесмен не может идти на компромисс, потому что компромисс – это недополучение. А когда вы уступаете, ваш бизнес проигрывает. Я же снижаю планку в целеполагании. Чтобы договориться, меняю цель, понимая, что достижение моей прежней цели невозможно. Партнер тоже снижает планку. И уже оттуда мы двигаемся вместе дальше. Моя личная цель – сделать работу максимально эффективно, получить лучшее решение. Неважно, кто это сделает – мой партнер, я или мы вместе.
Илья тогда пожал мне руку и сказал, что будет рад, если у нас появится еще один совместный проект. Я сказал ему то же самое.
Есть у меня и другой позитивный кейс. Моя сотрудница ушла на вольные хлеба, а потом стала моим полноценным партнером. Сегодня мы самые крупные продавцы рапсового и подсолнечного масла в Китай. Младшее партнерство, на мой взгляд, самый правильный и быстрый путь развития. А для этого, опять же, надо уметь договариваться.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 11 июня 2025 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
