Предприниматели рассказали о том, есть ли жизнь после отзыва лицензии, о холакратии, экспансии и о том, как работать в партнерстве (полный текст).
18 октября в Концертном зале состоялся Big Business Forum – мероприятие для предпринимателей, стартаперов, топ-менеджеров. Около 1000 человек приняли в нем участие. «КВ» старательно выслушали всех спикеров, чтобы поделиться с читателями лучшими выжимками из их речей.
Виктор ШКУРЕНКО: «Лучший способ борьбы с федеральной сетью – просто стать ею»
Открыл форум Виктор ШКУРЕНКО – акционер сети склад-магазинов «Низкоцен». «Суммарный оборот его компаний составил более 27 млрд рублей. Розничная сеть «ТД Шкуренко» состоит из 70 компактных гипермаркетов «Низкоцен», 40 мини-маркетов, 25 супермаркетов «Победа» и 7 магазинов iNMART в Казахстане. Среди реализованных им проектов – оздоровительный комплекс «Расслабоноff», сеть фитнес-клубов Park Fitness и другие. В 2017 году Виктор Шкуренко стал инвестором продуктовой сети «Крестьянский двор» и широко известной в Омске и далеко за ее пределами сети кофеен «Skuratov» – так анонсировали бизнесмена организаторы форума.
Выйдя на сцену, ШКУРЕНКО отметил, что немалую долю его бизнеса занимает управление недвижимостью: «В собственности нашей компании находится 120 тысяч кв. м торговых площадей и более 20 тысяч кв. м складской недвижимости. Вся она куплена на собственный капитал». Затем бизнесмен поделился историями о том, как кредитные вложения в недвижимость обернулись для его знакомых крахом… Сочувствие, впрочем, не помешало ШКУРЕНКО выкупить эти компании. Он отметил, что часто предприниматели приобретают площади исключительно из-за эмоционального страха. Виктор Васильевич подчеркнул: главное – сохранить операционную деятельность, а уже если есть излишек денег, только тогда стоит баловаться с недвижимостью.
Заявленной темой выступления ШКУРЕНКО была борьба с федеральными сетями: «Самый лучший способ борьбы с федеральной сетью – просто стать ею». Дальше он попытался выявить признаки сети, которые позволяют той выйти на федеральный уровень. Первым он назвал наличие лидера в компании. В качестве примера он вспомнил Сергея СТУДЕНИКИНА («Красное и белое») и Сергея ГАЛИЦКОГО (экс-«Магнит»). Лидер должен быть пассионарием.
ШКУРЕНКО оказался в принципе щедр по натуре, доказательство чему его бурные корпоративы. «Корпоративы – это как купить жене вторую шубу. В моем случае наверно даже третью или четвертую. Надо посчитать. Удовольствие на неделю!» – рассказывал он под смех зала. И из этого вывел второй пункт: если вы проводите экспансию, то ваша корпоративная культура должна быть агрессивной.
В-третьих, бизнес-модель изначально должна быть перспективной. Он напомнил, что «Магнит» из Краснодара, «Светофор» из Красноярска, а «Красное и белое» из Челябинска, что дает надежду и омичам. Но распространяться по стране, не устоявшись, очень опасно. ШКУРЕНКО вспомнил печальный опыт франчайзинговой «Пятерочки», «АлПи» и «Геомарта». Должнен быть солидный собственный капитал и заемные средства.
В-четвертых, все упирается в финансовую модель управления: «Слишком много кредитов это тоже плохо».
– Когда «Низкоцен» заходил в районные центры, в первую очередь от нас страдали не маленькие магазины на окраинах, а те, кто являлся лидером рынка. Фактически пострадали те, кто пытался скопировать нас. А окраинные магазинчики так и остались. Да, федеральные сети драматически меняют ландшафт. Но не для всех. Не для всех, – резюмировал свою речь ШКУРЕНКО.
Затем, отвечая на вопросы зала, бизнесмен заявил, что многие претензии к силовикам необоснованны. Взять того же главу сети «Юлмарт» Дмитрия КОСТЫГИНА: «Если он должен миллиард Сбербанку и банк захотел вернуть свои деньги, в чем проблема? Какой это рейдерский захват? Тоже самое с налоговыми претензиями. Кто-нибудь слышал подобные истории с «Пятерочкой» или «Магнитом»? Их нет».
Публику также интересовала экспансия «Низкоцена» в Казахстан. Бизнесмен признался: российский и казахстанский бизнес, мягко говоря, отличаются. Опираясь на горький опыт, возникла идея набрать новую команду. Зато, как показала практика, есть где развернуться – в Казахстане очень мало розничных продуктовых магазинов.
Известный предприниматель Кирилл ХАРИБИ поинтересовался, как ШКУРЕНКО так долго удается сохранять эффективные взаимоотношения с Дмитрием ШАДРИНЫМ. Ритейлер отреагировал незамедлительно: «Представьте, что вы приходите домой и не разговариваете с женой. Занимаетесь своими делами, находясь в разных уголках квартиры. Какова вероятность, что вы поссоритесь?». Зал разразился смехом и аплодисментами. «Мы делимся только радостями и редко общаемся. Решения принимает исключительно он. Последняя сделка, которую я с ним обсуждал, была на 230 млн. Я написал ему письмо. Он ответил – о,кей, поддерживаю. Все.»
Екатерина СТЕЦКОВА, управляющая ТЦ Festival City спросила, чем ШКУРЕНКО руководствуется при инвестировании – интуицией или какими-то четкими инструментами. «Если говорить о собственном бизнесе, в отличие от ШАДРИНА я больше доверяю интуиции. Пока мне везет. Нам проще – мы рискуем собственными деньгами. Иногда, инвестируя, заранее понимаю, что будет провал. Но в этом тоже есть плюсы: я набираюсь компетенций, связей, выхожу на новые рынки. Инвестируя в «Крестьянский двор», я изучаю потребительский рынок России. Сейчас этот проект, мягко говоря, неприбыльный, но много информации идет оттуда. А бывает ситуация, как с дикоросами. Я инвестировал туда в рамках Торгового дома. Полтора года были убытки, а сейчас появилась прибыль», – рассказал предприниматель.
Дарья БОРОВИКОВА: «У кого-то эго начинает играть, когда ты не получаешь повышения, как это было в старой системе»
Следующей на сцену вышла Дарья БОРОВИКОВА из Екатеринбурга, бизнес-архитектор процессов внутреннего развития в банке для предпринимателей «Точка». Он был признан самым эффективным интернет-банком для малого бизнеса в 2015, 2016, 2017 годах по версии Business Internet Banking Rank. «Точка» – самая крупная по численности персонала компания в мире, которая работает по холакратии и официально зарегистрирована в HolacracyOne. Сама же БОРОВИКОВА заделалась коучем по холакратии, пройдя практикум у создателя Holacracy Брайна Робертсона.
Она напомнила, что для бизнеса естественный отбор как никогда актуален: выживает не самый умный и не самый сильный, а тот, кто лучше всех приспособился к обстоятельствам: «Хочу начать с того, что у нас отозвали лицензию. Паника! Слов нет. Слезы, страх. Все остались без работы, никто не знает, что делать дальше. Собственники бизнеса в шоке, потому что ЦБ особо не предупреждает о своих действиях. Клиенты «Точки» остались без денег. Честно говоря, я думала, что нам будут крушить офисы… Вместо этого они начали приносить нам цветы, присылать открытки с пожеланиями. У нас возник план – в первую очередь вернуть деньги наших клиентов. Во вторую – проанализировать наши ошибки. С первой мы справились. Начали разбираться со второй. Отказались от офиса – потому что это очереди для клиентов, аренда».
А затем… начался опыт с внедрением холакратии. Бирюзовые принципы холакратии подразумевают децентрализацию власти, при которой любой сотрудник может влиять на принятие решений, а работники объединяются в круги для решения задач в зависимости от компетенций. При этом управленческие роли сохраняются. Взять, например, так называемый lead link – это человек, назначаемый в круг внешним кругом и передающий в него информацию извне. На роль начальника он не претендует. Его задача – либо заполнить круг участниками с релевантными компетенциями, либо самому выполнять их функции. Расставлять приоритеты в рамках своей функциональной роли может только сам человек, однако lead link может удалить его из круга, если он не справляется с ролью либо мешает другим участникам выполнять свои роли.
БОРОВИКОВА дала понять, что не все организации готовы к таким «пьесам»:
– В России, к сожалению, холакратия не очень сильно развита. Тобой, как правило, кто-то командует. Мы прошли через три стадии ада! Когда все поняли, что начальника действительно нет, люди начали вести себя как 14-летние подростки. Но эту стадию можно избежать. В этот момент с людьми должен находиться коуч, который направлял бы всех, давал обратную связь. После проживания подросткового кризиса случается чудо. Люди понимают, что у них есть зона ответственности, за которую они отвечают, и делают работу осознанно, раскрывают свой творческий, профессиональный потенциал. Что дает холакратия в целом? Возможность быстро принимать нужные решения. Но не из желания угодить всем. Есть идея? Она должна устроить меня, но не должна помешать другим.
Концепция внедрялась в «Точке» почти год, и процесс до сих пор не завершен, призналась девушка. За это время коллектив увеличился с 800 почти до 1700 сотрудников. Это совершенно не анархия – поспешила БОРОВИКОВА развеять стереотип. Просто рано или поздно все равно все приходит к тому, что сотрудник берет на себя ответственность (чаще – поздно, заметила бизнес-архитектор процессов). Жесткого расписания работы нет, но миссия у организации никуда не делась. Список задач у каждого сотрудника прозрачен. Любой может подойти и спросить, как продвигается их решение.
Из минусов – отсутствие явной карьерной лестницы: «У кого-то эго начинает играть, когда ты не получаешь повышения, как это было в старой системе». БОРОВИКОВА пооткровенничала – они ожидали, что компанию покинет 30% сотрудников после внедрения холакратии, но ушло всего 2-3 человека. Как оказалось, эта система удобна и для тех, кто хочет проявить свои лидерские качества, и для тех, кто просто привык тихо и комфортно заниматься своим делом. Испытательный срок для новичков, поступающих на работу в компанию, остается прежним – три месяца: этого хватает понять, получится ли адаптироваться к необычному для России формату.
Любопытно, что существует и байка, почему в «Точке» решили попробовать холакратию – якобы ее руководитель устал от своей роли и решил отправиться в кругосветное путешествие. Брошенным сотрудникам ничего не оставалось, как броситься во все тяжкие – то есть начать экспериментировать.
Игорь ЗНАМЕНСКИХ: «Вертикальная интеграция – это и понятные деньги, и четкая гарантия своего результата».
Своими бизнес-секретами поделился и Игорь ЗНАМЕНСКИХ – председатель совета директоров группы компаний «Сладонеж», поставляющей свою продукцию более чем в 50 регионов России и 13 стран мира. Концепция управления его компанией зиждется на трех принципах. Первый заключается в том, что фокус завязан на показателе свободного денежного потока. Во внимание менеджеров попадает не только прибыль компании, но и ее инвестиции в оборотный капитал. Как раз эффективное управление последним позволяет избегать кассовых разрывов, обеспечивать функционирование всех бизнес-процессов и в целом увеличить стоимость компании. Второй принцип касается эффективности вложений. Для этого внедрен инструмент проектного управления, который подразумевает управление сроками и бюджетом работ, а также достижением целевых показателей проекта – NPV, PI, срока окупаемости. Третий принцип относится к управлению портфелем активов – всеми инвестиционными проектами компании, которые в сумме и определяют ее итоговую стоимость. Все активы ранжированы на основании показателя ROA.
– Совет директоров управляет всем через управляющую компанию. Мы изнутри выращивали каждую единицу и делали ее самостоятельной, заузили сферы влияния компетенций у руководителей управлений. У генерального директора мы убрали все: он управляет производством (то есть прямыми расходами), продажами (маркетингом) и логистикой. Главного инженера мы превратили в самостоятельное предприятие. Кардинальная вещь, которая произошла: когда главный инженер подчиняется генеральному директору, он выполняет чей-то приказ. Здесь же он отвечает за финансовые показатели целиком, которые напрямую идут в бухгалтерскую отчетность. Служба главного инженера поделилась на внутренние заказы и внешние. Теперь эти директора на равных друг с другом разговаривают и принимают управленческие решения. Эффективность просто колоссальная. Также вывели транспортное отделение, получив из рядового сотрудника человека с полной ответственностью, – поведал бизнесмен.
Затем ЗНАМЕНСКИХ рассказал о том, как с партнером инвестировал в мельницу, точно так же разложив там все процессы. Рост показателей не заставил долго ждать: «У нас рыночное ценообразование, очень четко выстроена система взаимоотношений с бизнес-единицами». Есть у них и предприятие по переработке масличной культуры. По той же схеме совет директоров принялся за развитие машиностроения:
– Инжиниринговую службу мы выделили в отдельную компанию, построили определенную систему взаимоотношений. Из 12 договоров 11 – просто нормативы: то, что они должны делать для базовой компании. Затраты передаются по себестоимости. Главный инженер, отвечающий за техническую часть, управляет издержками, а генеральный директор, получающий услуги, за них не отвечает – только за качество: либо принимает, либо нет. Цена фиксирована. Каждый договор – это инвестиционный проект. Мы гарантируем эффективность через взаимопотребление. Замечательная идея была у корпорации «Титан»: агробиокластер и нефтехимический кластер. Такая вертикальная интеграция, на мой взгляд, абсолютно правильная. Возьмите ЛАТАРИЮ, его «Сибколбасы». Он создал сначала колбасный бизнес. Потом пошел в сырье – организовал систему производства мяса. Затем открыл комбикормовый завод, который кормит это мясо. Создал розницу. На мой взгляд, это тоже правильный пример вертикальной интеграции, который идет от основного бизнеса и забирает нужные части для процесса из других отраслей. Это и понятные деньги, и четкая гарантия своего результата.
В заключение глава «Сладонежа» оговорился: «Нет правильных решений, моделей. Как в управлении автомобилем. Можно ехать без приборов, а можно ехать по ним. Мы просто выбрали второе».
На этапе общения с залом у ЗНАМЕНСКИХ поинтересовались, собирается ли он поставлять муку в Китай. Он ответил:
– Мы не производим муку для того, чтобы сидеть и думать потом, куда это деть. Если взять кондитерские изделия, да, мы продаем их в Китай. Да, на стратегическом уровне мы об этом думаем. Но мы будем рассуждать – нужно нам строить отдельную фабрику для Китая или не нужно. Потому что Китай – совершенно другой рынок с совершенно другими вкусовыми предпочтениями. Там другие продукты, другая упаковка. На одном и том же оборудовании прямо сейчас делать печенюшку для Китая и печенюшку для Волгограда не получается. Это разные продукты. Что касается муки, ответ – нет. Мы понимаем, какому покупателю мы продадим. И мы не будем конкурировать с крупнейшими мельничными комплексами России. Это бессмысленно, у них издержки ниже. Мы спозиционируем наш продукт дороже, он другой, такого на рынке нет.
Кирилл ХАРИБИ полюбопытствовал, планирует ли «Сладонеж» открывать фирменные розничные магазины. ЗНАМЕНСКИХ ответил, что пока в стратегию развития группы компаний эта идея не заложена, однако, если появится достойный партнер, они готовы на это решиться.
Андрей КОЛМОГОРОВ: «Не буду лукавить, бренд вообще не влияет, локация решает все».
После обеденного перерыва выступил Андрей КОЛМОГОРОВ, совладелец и CEO сети «Суши-Маркет», представленной более чем в 70 городах РФ. В первой половине 2018 года он запустил первый магазин «Суши-Маркет» в Китае. Также КОЛМОГОРОВ является совладельцем сети салонов сотовой связи «Youter», основанной в 2002 году, которая содержит более 70 розничных магазинов по Сибири. Кроме того, он соучредитель быстрорастущей сети магазинов шаурмы «Лаваш», имеющей более 35 точек продаж в 11 городах России. Помимо этого он – отец пятерых детей, которые и вдохновили его на аллегорию: бизнес опытный предприниматель сравнил со спортом. Он предостерег по поводу покупки активов в неизвестном бизнесе: «Если вас заинтересовал футбол, не стоит сразу приобретать футбольное поле. Когда дело не пойдет, надумаете поле продать, скорее всего, выйдете с большими потерями».
Правила, которые он вывел из своего опыта, были очень практичны: нишу для своего потенциального бизнеса нужно выбирать ответственно – как супруга. Ни в коем случае с заемных денег не начинать. Свое дело должно, по КОЛМОГОРОВУ, течь легко, не напряжно и сразу прибыльно – без всяких там голодных лет, когда пять лет перебиваешься с хлеба на воду в ожидании достойных заработков. И это должно приносить удовольствие – если развивать бизнес не хочется, стоит задуматься, ваша ли это ниша вообще. А еще важно понять свою роль в бизнес-системе. В ней, как и в семье, есть папы и мамы. «Папы» занимаются идеологией и продвижением, а «мамы» поддержанием и сохранением дела. И то и другое важно, главное, убежден глава сети «Суши-Маркет», разобраться с самим собой и не пытаться играть чужую, несвойственную себе роль.
– 90% стартапов умирает в первый год, и я не считаю, что это плохо. Это нормально. Постоянно говорят, что в этом виновата нестабильность, неблагоприятная экономическая ситуация в стране, высокие проценты по кредитам. Но за рубежом то же самое! – подчеркнул предприниматель.
Забавный экспресс-аудит КОЛМОГОРОВ провел для тех, кто задумывается о масштабировании своего бизнеса. Для этого следует вычислить коэффициент эффективности бизнеса: «грязную» маржу поделить на фонд оплаты труда. Если выходит цифра 2 или 3, то глава «Суши-Маркета» советует сидеть спокойно или менять нишу бизнеса. Если 4 или 5, то это сигнал к масштабированию. А если 6 или 7… Нужно подсчитать еще раз и перестать обманывать себя.
Попутно бизнесмен поделился планами проводить экскурсию по цеху, где мастерят суши для его компании, и даже проводить обучение по приготовлению роллов. А также активно развивать сервис онлайн-заказов и доставки.
Как заниматься бизнесом новичку? – спросили КОЛМОГОРОВА. Тот ответил просто: идти и заниматься: «Я начал заниматься бизнесом в 18 лет. Меня было не остановить! Я ничего не умел, но шел и пробовал. Работал коммивояжером. Обошел все омские офисы по нескольку раз. Заработал всего 200 долларов. Но я считаю, что получил прекрасную подготовку».
Отвечая на вопрос, что важнее – продукт или система, КОЛМОГОРОВ озвучил лайфхак своей сети:
– Зайдя с сотового рынка на рынок общепита, мы заметили, что к поварам нет никакого уважения. Этих людей очень мало оценивали в плане заработной платы и не ставили во главу угла. Мы сместили акцент с продавцов и маркетинга на поваров. Эта фокусировка дала очень хороший результат. Во всех городах мы занимаем лидирующие позиции, забрав лучших поваров с рынка. Хороший продукт можно продавать бесконечно, а плохой даже при хорошем маркетинге – только один раз.
В вопросе, какой процент успеха приходится на долю команды, КОЛМОГОРОВ тоже не замешкался, сказав, что это не менее 80%. А что важно для современного предпринимателя? Хорошая физическая форма: «Здоровый образ жизни продуцирует больше свободной энергии, которую как раз можно потратить на ведение бизнеса. Сейчас важно, как ты выглядишь, как ты себя чувствуешь. Для бизнеса требуется очень много сил и здоровья». Секрет работы с франчайзи тоже оказался вовсе не секретом – просто заботиться о том, чтобы другие люди (партнеры) зарабатывали.
Кстати, оказалось, что только в минувшем августе КОЛМОГОРОВ со товарищи открыл 18 магазинов «Суши-маркет», в сентябре – 10. При этом текучка в сети ниже среднеотраслевой: около 60% в год, что считается нормальным для фаст-фуда, где 100% – обычные данные. Волновало публику и какой фактор является решающим при открытии точки – локация или все-таки бренд: «Не буду лукавить, бренд вообще не влияет, локация решает все. Грамотный выбор локации и есть главная компетенция нашей команды развития. Даже в Омске, где мы представлены 7 лет, нас все еще путают с другими компаниями. Мы как раз займемся исправлением этого в ближайшее время».
Ранее полностью репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 24 октября 2018 года
