в 1998 году — управляющий Омским филиалом и заместитель председателя правления АКБ «Нефтехимбанк», сегодня — управляющий филиалом ОАО «Банк ВТБ в г. Омске:
— На мой взгляд, кризис 1998 года абсолютно неправильно называть «банковским» — это был системный экономический кризис в стране. Есть принцип, который сформулировал Гиппократ: болезни человеческие никогда не происходят от одной причины, но всегда – от многих. Поэтому называть лишь одну причину системного кризиса принципиально неправильно.
С одной стороны, тогдашние финансовые власти вели рискованную политику, прежде всего связанную с пирамидальными заимствованиями на рынке. С другой стороны, здесь совпали интересы многих субъектов тогдашнего экономического механизма страны. Уж как-то подозрительно дружно все повалилось… Похоже, очень многим этот кризис был выгоден.
Сегодня в России уже более 100 долларовых миллиардеров. Часто задают вопрос: откуда в не самой богатой стране вдруг образовалось такое количество владельцев «заводов, газет, пароходов»? Да, была выстроена государственная политика, направленная на создание нового собственника — частного. Считается, что во многом эта политика носила интуитивный характер, поскольку не было опыта. Но меня не покидает ощущение, что это был управляемый процесс – один из ряда процессов, начавшихся с конца 80-х годов: приватизация, залоговые аукционы, заимствования на внешнем рынке… Ведь никто не может ответить, куда делись миллиарды долларов займов МВФ — кажется, их так никто и не нашел.
Некоторые аналитики пытаются увязать все эти процессы в единую цепочку, и, похоже, на то есть серьезные основания. Одна из правдоподобных версий заключается в том, что все это были предпринято с целью перераспределения национального богатства от широкого круга лиц к более узкому.
Многие банки обанкротились, но тут же возродились под другими названиями, и никто из тогдашних олигархов не оказался на панели. Фактически пострадал только один ВИНОГРАДОВ, который недавно скончался… И обвалили Инкомбанк первым, причем обвалили, на мой взгляд, демонстративно. Тут в какой-то мере сыграла роль личность основного собственника, потому что человек этот был очень колючим и несдержанным. Мне кажется, многие просто воспользовались ситуацией и расквитались с ним не только за экономические потери, но и за личные обиды. Он на голом месте создал действительно мощнейшую империю, но часто вел себя демонстративно нетактично, чему я был несколько раз свидетелем.
Очень похоже, что этот кризис оказался выгоден некоторым банкирам, поскольку процедура банкротства фактически позволяет уйти от исполнения своих обязательств. И этой процедурой воспользовались. Нельзя исключить, что эту ситуацию создали специально для того, чтобы активы сохранить, а от обязательств избавиться. В то же время нельзя не сказать и о том, что некоторые из банков вели крайне рискованную финансовую политику, и было, в общем-то, известно, какие из банков так себя ведут. Тогда был очень развит рынок межбанковского кредитования, мы друг друга финансировали, и все четко понимали, какому банку можно давать деньги, а какому нет.
Искусство управления банком заключается, по сути дела, в выстраивании стратегии в области трех координат: риски, доходность, ликвидность. Банк – это бизнес, и его цель – обеспечить доход владельцу, но при этом надо поддерживать приемлемый уровень рисков и ликвидности, то есть способность исполнять свои обязательства. Если менеджеры банка грамотно выстраивает стратегию в этих трех координатах, то банк стабилен и надежен.
Безусловно, очень важна роль регулятора, которую выполняет Банк России. Часто говорят, что в 1998 году он оказался не на высоте. Я бы не бросал в него камень, потому что, как я уже сказал, это был не банковский кризис: ЦБ видел ситуацию, но при всех своих полномочиях просто не мог ничего сделать. Тем более что гражданское законодательство, к сожалению, предопределило несимметричные отношения между банком и его клиентами: вкладчик имеет право в любой момент забрать свои деньги. В то же время, если заемщик своевременно исполняет текущие обязательства перед банком, банк не может досрочно взыскать с него кредит. По сути, закон создает предпосылки к неустойчивости пассивной базы банковской системы. Вот вам еще одна из причин кризиса 1998 г.
И, конечно, нельзя не сказать о человеческом факторе. Когда у нас в 1988-89 годах начался бурный процесс создания коммерческих банков (по максимуму их было более 2700), понадобилось огромное количество людей, чтобы работать в банках, управлять ими, отслеживать их текущую ликвидность и т.д. Специалистов не было, и в банки хлынули наиболее энергичные, динамичные люди, которые чувствовали себя неудовлетворенными той работой и теми возможностями, которые они имели до того. Естественно, не имея ни образования, ни опыта, ни осторожности. Это как в революцию – к управлению пришла огромная масса новых людей.
У меня к кризису 98-го года отношение такое же, как у фронтовиков к прошедшей войне. Было невыносимо тяжело, мы спали по 4-5 часов в сутки, было ощущение постоянной смертельной опасности и понимание того, что от твоего умения и ответственности зависят судьбы многих людей. Честно говоря, многих банкиров, к каковым я отношу и себя, на самом деле попытались сделать козлами отпущения. Хотя моя совесть и совесть моих коллег здесь чиста. Я горжусь тем, что мы сделали тогда все, что смогли, а смогли мы довольно много. Нефтехимбанк, в отличие от более крупных банков, государственной поддержки не получал. В омском филиале мы без внешней помощи сумели востребовать практически все свои активы, благодаря чему рассчитались по всем межбанковским кредитам, перед всеми юридическими лицами и самостоятельно вернули 2/3 от общей суммы вкладов — по количеству это? вкладчиков. Насколько я знаю, конкурсный управляющий рассчитался потом с оставшимися клиентами банка.
Нас в тот момент проверяли и ГУ ЦБ, и другие контролирующие организации, включая прокуратуру. Очень пристрастно смотрели, но не нашли ни одного нарушения в наших действиях. Каждый день появлялись новые внешние факторы, и менеджеры и нашего,и других банков принимали решение сиюминутно: сейчас надо закрывать эту амбразуру, и ее закрывают. А что будет завтра? Это будет завтра! Как ни странно, в тех условиях подобная стратегия оказалась единственно работоспособной…
Причем ни у кого не было опыта, как себя вести в таких обстоятельствах, никто нас этому не учил. И я с огромным уважением отношусь к людям, которые со мной тогда работали (а многие работают и по сей день). Все проявили свои лучшие качества. Первые 2 месяца нам еще платили, а потом мы не получали зарплату во-об-ще и фактически на общественных началах, в силу своего понимания ответственности, пытались взыскать все активы и исполнить свои обязательства. И эту школу антикризисного управления банком ничем не заменишь – она дорогого стоит.
Безусловно, из кризиса 98-го года выводы я для себя сделал. Причем самые простые: соблюдай 10 заповедей — не ври, не воруй и далее по тексту. Есть элементарные принципы управления банком, которые в тот момент нарушались: нельзя из коротких пассивов делать длинные активы, надо соблюдать нормативы ликвидности, нормативы рисков. И, конечно, если ты берешься за управление огромными деньгами, то этому прежде не мешало бы научиться. А в 98-м году почти не было высококвалифицированного банковского менеджмента — почти все были в общем самоучки. И каждый учился этому искусству в силу своих способностей и своего желания. Кому-то это удалось, а кому-то, к сожалению, нет. А в целом – против лома нет приема, а в 98-м нас все-таки били ломом…
