В прошедший четверг ресторан «Клуб деловых людей» торжественно отметил свое 25-летие. Гостей было много, поздравление следовало за поздравлением. Подарки, цветы. Принимала поздравления семья БОРИСОВЫХ в полном составе, включая восьмилетнего Матвея. КДЛ – это семейное заведение строгих традиций. Его «капитана» – Павла БОРИСОВА о превратностях и успехах жизненного отрезка в четверть века порасспросил обозреватель «КВ» Лев АБАЛКИН.
– Павел Иванович, «Клуб деловых людей» отметил 25-летие. Какой именно день стал днем рождения ресторана?
– 12 мая 1991 года, когда в моей трудовой книжке появилась печать, что я принят на работу заместителем председателя правления акционерного общества «Омск». И когда в ноябре того же 1991 года Юрий ШОЙХЕТ стал мэром Омска, я возглавил правление АО. Я как раз по просьбе предпринимателей искал возможность определить место, где бы им было возможно встречаться и проводить переговоры. Но изначально мы хотели здесь сделать китайский ресторан…
– Что было на этом месте раньше?
– Пельменная.
– А почему именно китайский?
– Тогда первыми нашими партнерами были китайцы. Мы даже создали российско-китайский торговый дом в помещении бывшего ресторана «Чайка» на Иртышской набережной. Там было около тысячи квадратных метров. Наша компания там сделала ремонт. Пришли первые три вагона китайских товаров – от электроники до детских товаров. Принимали вагоны китайские партнеры, которые, вскрыв вагоны, обнаружили их пустыми – только коробки. Только через несколько лет выяснилось, что на границе российские умельцы вскрывали эти вагоны. Международное направление у нас курировала Татьяна КРАСНЕНКО. В гостиничном комплексе «Иртыш» было специальное представительство. Мы активно работали с итальянцами, голландцами, американцами. И вот как раз наш американский партнер русского происхождения Александр КУЛАКОВ заявил, что приезжает в Россию, в Сибирь, не для того, чтобы есть китайские блюда, ему хочется русской национальной кухни. У нас с ним было несколько направлений деятельности. В частности, он отправлял в Саратов компрессоры агрегатного завода, а оттуда в Омск приходили в обмен холодильники. Мы с ним создали российско-американское совместное предприятие «КБТК» («КУЛАКОВ, БОРИСОВ Трэйдинг компани»). Видели возле СКК имени Блинова деревянное здание Сибирского культурного центра, так называемый теремок?
– Конечно.
– Это мы реализовали этот проект, восстановив один из объектов омского деревянного зодчества. Омский архитектор ХАХАЕВ тогда разработал целую концепцию из 6 домов, которые должны были встать на улице Мартынова. Это была бы аллея деревянного зодчества под открытым небом. Но удалось возвести только единственный дом. Но после Юрия ШОЙХЕТА, который был вынужден оставить пост главы города, пришли другие люди с другими интересами.
– Вижу, что в начале 90-х идеи просто фонтанировали.
– Да, проектов было много. Итальянцы хотели построить в Омске фабрику по производству детской одежды. Проект уже плотно обговаривали. Но когда новый мэр Омска Валерий РОЩУПКИН ввел налог на уборку территории, который считался с оборота, оказалось, производить здесь одежду было дороже, чем привозить готовую из Италии. Это был такой парадокс для многих иностранцев. Хотя тогда Александр ГРЕЗИН на горсовете выступал, что налог приведет к оттоку инвесторов. Но его не послушали.
– Какие еще направления развивали?
– Работали примерно с тридцатью фермерскими хозяйствами во всех районах области, которым поставляли корма, стройматериалы, трактора, комбайны. Тогда настала пора бартера, и мы заготавливали за каждую осень четыре тысячи тонн сельхозпродуктов, которые отправляли в Санкт-Петербург, на Дальний Восток.
– То есть компания «Омск» была многопрофильным холдингом: брались за все, что могли осилить. Заодно и рестораном занялись?
– Тогда президент Омского союза предпринимателей Юрий КОЖЕВНИКОВ приехал из Лондона, где побывал в английском клубе, куда далеко не каждый имел право попасть. Он загорелся: нужно и у нас что-то подобное организовать. А у нас на тот момент уже потолки выставлялись, раскрашенные в китайском стиле. Пришлось переделывать. Сработал и еще один фактор. Тогда было достигнуто соглашение об открытии международного бизнес-центра на базе гостиницы «Иртыш». Туда вошла наша компания «Омск», ПО «Полет» и голландская фирма, а также областной комитет по управлению имуществом – как представитель собственника здания. Мы заказали проектную документацию на реконструкцию, голландцы взялись обеспечить помещения самой современной оргтехникой, «Полет» обязался подготовить спутниковую связь. Даже были проведены переговоры с фирмой «Боинг», что «Полет» будет обеспечивать обслуживание международных рейсов авиакоридора Запад – Восток. На тот момент эти международные авиарейсы огибали Россию. Экономия топлива для них была бы существенная.
– То есть уже тогда была попытка осуществить идею того хаба, о котором начали не так давно говорить. О том, что Омск мог бы стать перевалочным пунктом для международного авиасообщения.
– Мог. Проект прорабатывался очень плотно. Сюда подключился наш американский партнер Александр КУЛАКОВ. В то время омич Владимир ИСПРАВНИКОВ стал председателем Высшего экономического совета при Президиуме Верховного Совета, заместителем председателя Верховного Совета РФ. Он нас поддержал. В частности, взялся решить вопрос о страховании этих перелетов, которое обязательно должно было быть.
– Так открыли центр-то?
– Ленточка была разрезана с участием первых лиц области и города. Выпито шампанское. Но через несколько дней вышла газета со статьей, что в Омске катастрофическая ситуация с детской заболеваемостью и нет детских пансионатов – негде детей лечить. А в это время в помещениях, которые можно было отдать детям, создается какой-то центр для бизнесменов. Автор – врач. Он сделал свое дело и очень скоро уехал из Омска в Израиль. Но статья свою роль сыграла: центр закрыли. Но там уже под это дело начало работать кафе. А площади под кафе там немалые – несколько залов. Они надеялись на международный бизнес-центр, без которого окупить кафе явно было невозможно. Зная, что я достраиваю бизнес-клуб, вся команда оттуда – 11 человек – попросилась ко мне. С ними мы и начали разрабатывать меню, запускать производство. К этому времени деньги начали стремительно терять свою значимость, заменяясь бартером. Помогали члены Союза предпринимателей. «Полет и К» полностью сделал ремонт холла, санузлов, зала, «Ковровый двор» постелил ковры.
– Чем вы с ними расплачивались?
– Они потом год-два ходили и ели у нас по заборной ведомости на всю эту сумму. Это были и деловые встречи, и корпоративы. Но наш бизнес-клуб свою задуманную функцию выполнял. В дальней кабинке Промстройбанк регулярно встречался с партнерами, в другой – Юрий КОЖЕВНИКОВ проводил переговоры. На первых удостоверениях Союза предпринимателей так и было написано: с правом посещения бизнес-клуба – так тогда называлось наше заведение. Понятно, что первые годы заведение было убыточным, а затраты покрывались от другой нашей деятельности. В основном от оптовой торговли.
– Ресторан стал отдельным юрлицом?
– Никогда не был. Он всегда был в составе компании «Омск».
– А почему название сменили?
– Когда пошли регистрировать в 1993 году. Название наше было зафиксировано по-английски, и в связи с этим при регистрации случилась некоторая заминка. Поэтому и изменили название на «Клуб деловых людей». Тогда же появилась и эмблема, которую придумала старшая дочь, Ирина, которая заканчивала СибЭКО. Через некоторое время средняя дочь Ольга, окончив педагогический институт, продолжила учиться в экономическом институте (он тогда назывался Институтом предпринимательства и права), где была специальность «Технолог общественного питания».
– То есть ресторан начал превращаться в семейное предприятие?
– Сначала случился «черный четверг» 1998 года. Он ударил по нам многомиллиардными невозвратами от структур райпотребсоюзов области.
– Доденоминационных рублей?
– Да. Мы тогда были одними из крупнейших в Омске оптовиков по ряду продуктов питания – какао, кофе, конфеты, соки, детские смеси. Райпотребсоюзам давали товар на реализацию. Работали сотни человек. Налоги были немалыми. И нам необходимо было рассчитываться с нашими поставщиками-производителями. Пришлось все продавать, чтобы выполнить обязательства, которые мы брали на себя. У нас было 22 единицы автомашин, рефрижератор, персонал был сокращен до минимума. Какие-то направления уходили в самостоятельное плавание.
– То есть выяснилось, что побочное и второстепенное направление – ресторан – стало основным?
– Тогда у нас появились такие партеры, как НПО «Мир», которые обратились с просьбой открыть у них кафе. И мы в разные периоды от 300 до 400 человек там каждый день кормили. Кроме этого, в облсовпрофе открыли буфет с горячими обедами, в пенсионном фонде, в комитете труда и занятости. Тогда сюда и пришла средняя дочь Ольга, и супруга…
– Тамара Александровна где работала раньше?
– На кафедре конструирования и производства радиоаппаратуры Омского технического университета. Она взялась реализовывать здесь клубные интересы. Мы не зря же называемся клубом. Здесь были женский клуб, клубы по интересам, тематические вечера. Потом мы начали осваивать цокольный этаж с зеленым залом. А еще через несколько лет надстроили второй этаж, сделав дворцовый зал с большими люстрами.
– Кто директор ресторана?
– Ольга Павловна, дочь, – главный менеджер. Она осуществляет деятельность по приему заказов, составлению меню, проведению праздников. Есть еще менеджер по развитию, который занимается персоналом, есть два замдиректора – Тамара Александровна и дочь Людмила Павловна. А я являюсь директором коммерческой компании «Омск». Все финансовые документы и кадровые приказы идут непосредственно за моей подписью.
– Были предложения что-то изменить в ресторане?
– Приходили специалисты, как они себя называли, которые говорили, что мы в два-три раза увеличим объем, сделав шароварно-дымящуюся вечеринку или какую-то молодежную тусовку. Но для нас принципиально сохранить планку и статус «Клуба деловых людей».
– То есть сразу ставили планку, что вы не молодежное заведение, а для людей солиднее и состоятельнее?
– Молодежное мы только в плане свадеб. У нас здесь проводится выездная регистрация, ковер, специальная стойка, фанфары и все-все-все.
– В последний год в Омске начали закрываться рестораны. Их собственники так и не выходят на безубыточность. Почему?
– Ко мне не раз обращались за советом небезызвестные в Омске предприниматели: я хочу открыть ресторан. Я обычно говорю: вряд ли он у тебя будет прибыльным. В свое время, когда у нас было помещение «Чайки» на набережной, планировали там открыть первый в Омске «Ростикс». Приехали из Москвы специалисты и сказали: нет – это место никогда себя не окупит, потому что для ресторана быстрого питания нужно, чтобы каждую минуту мимо проходило 70 человек.
– Так что же вы говорили желающим открыть ресторан?
– Говорил: у тебя 80% площадей займут производственные помещения. А платить энергозатраты нужно за все. Слава богу, в свое время удалось отбить планировавшееся резкое увеличение ЕНВД на общепит, в результате которого, например, за кафе на автовокзале пришлось бы платить в два раза больше, чем у него оборот. Далее, структура затрат: есть лишь одна возможность экономить – заработная плата, так как все остальное от тебя не зависит. Независимо от того, пришло к тебе сто человек или десять, у тебя все равно все пароконвектоматы, плиты, холодильные камеры, приточно-вытяжная вентиляция, освещение – все включено. Вот у нас шикарный дворцовый зал на втором этаже – там подогреваемые полы, две системы микроклимата и освещение соответствующее. Но он начинает окупаться, когда там 50 человек. Как только меньше – он убыточен. Особенно тяжело это было объяснить своим родственникам. Как это так – не окупается?! Вытаскиваю структуру затрат: смотрите – вот, вот и вот. И здесь есть проблемы. Количество мероприятий за год не уменьшилось, а вот количество людей на этих мероприятиях сократилось втрое. Свадьба – двенадцать-шестнадцать человек. Представляете?! Сегодня это норма. При этом мы цены на блюда поднять не можем, в то время как продукты, из которых они делаются, подорожали за год от 30 до 50%.
– В 2000-е в Омске открывалось множество ресторанов. Эта конкуренция как-то сказывалась?
– Конечно. Наших работников приглашали туда. Даже официанты, бывало, уходили менеджерами, управляющими. Когда открылся «Base», туда ушло сразу семь человек. Некоторые, правда, по прошествии лет возвращались. При конкуренции необходимо было резко усилить качественную составляющую. Что мы и сделали. Расширили уровень услуг…
– Например?
– Стали украшать залы. Делать тематические программы. Разрабатывать сценарии мероприятий. У нас 34 тканевых расцветки для украшения стен, юбок для столов, стульев. Когда мы заказчикам показываем, их это очень привлекает. Хотя это достаточно затратно. Вот тут-то и бывает, что я снижаю нетерпение дочерей: зачем покупать сразу все, дайте поэтапно, если сразу потратим много, то откуда брать средства на зарплату, налоги. Два-три месяца в году неизменно провальные в финансовом плане. Например, январь. Помогают мероприятия, связанные с выездным обслуживанием. У нас на полторы тысячи человек выездное обслуживание. Которое мы проводили практически во всех Домах культуры города и районах области, на природе.
– Тогда дополнительных людей необходимо брать.
– Так и есть. У нас целых три переносных японских электростанции своих. Мы имеем возможность организовать мероприятие до 600 человек на природе, в общем, где заказчик пожелает!..
– Что это за мероприятия на природе?
– Например, агровыставка под Исилькулем. Там из других регионов приезжают, из Казахстана и Белоруссии. Мы вывозим туда холодильники, столы, стулья, с чехлами, посудой. Бывают даже свадьбы в палатке в лесу.
– Сколько человек работает в ресторане?
– В постоянном режиме 50. А привлекать порой приходится до ста человек. В основном это те, кто у нас работал раньше.
– Свадьба в лесу – это, наверное, фирмы по устройству праздников проводят, а вас привлекают как субподрядчиков?
– По-разному. Бывает, и мы привлекаем их. У нас 51 постоянный партнер. Это и ансамбли, и танцевальные коллективы, и ведущие, и певцы.
– А как работает сеть буфетов, о которых вы рассказывали?
– Мы ее закрыли, чтобы не потерять качество и не превратиться просто в столовую. Последний такой пункт закрыли пять лет назад на одном из предприятий. Я объяснил директору, что мы не можем уже держать такие цены, потому что работаем в убыток, – я все просчитал. Он понял.
– Бывают разногласия в ресторанном деле среди членов семьи?
– У дочерей характеры разные, у Тамары Александровны тоже есть свое видение. На определенном этапе мне пришлось принять категорическое решение: если ты отвечаешь за мероприятие – юбилей ли это или свадьба, то ты его и сдаешь. И уже никто из родственников не должен в это вмешиваться, что-то переделывать, что-то добавлять. А то получается, что она договорилась, все сделала, но заходит мама и считает, что она бы кое-что сделала по-другому, и говорит: переделайте это, сделайте это так. Начинаются обиды. Поэтому я принял такое решение. Понятно, что по кардинальным вопросам они мне звонят, спрашивают, потому что не может пароход плыть, если на нем сразу четыре штурвала. И это очень важно. Желание сделать что-то большее – хорошо, но вчера мы это могли себе позволить, а сегодня на это нет средств. Я должен вовремя выдать зарплату. Потому что знаю, наш персонал при любом кризисе с радостью возьмут в любой другой ресторан.
– Внук Матвей тоже пойдет этой дорогой?
– Ему восемь лет, но он серьезно занимается робототехникой, спрашивает меня про термодинамику. Его попросили вести кружок во втором классе. Он за все берется. Даже проводил мастер-класс по пельменям. Но я его никак в этом плане не ориентирую. Вырастет, сам решит. Хотя проводит здесь немало времени. Я хочу верить, что одно из направлений нашего семейного бизнеса превратится в традиции династии БОРИСОВЫХ!
