В рамках проекта по Акселерации предпринимательства в ресторане «Каштан&Лось» прошла мини-конференция по франчайзингу.
Участники встречи, которая проходила 29 октября в формате бизнес-завтрака, разбирались в плюсах и минусах создания франшизы, искали варианты, как масштабировать бизнес максимально эффективно, обсуждали особенности выбора правильной стратегии развития бизнеса, искали подводные камни у франшиз, а также нюансы, на которые необходимо обратить внимание. Помогали им в этом успешные омские предприниматели Андрей КОЛМОГОРОВ, Илья НИКОЛИН, Юрий ЧАЩИН и Марина ВЛАСОВА.
Юрий ЧАЩИН, ресторатор, владелец торговой марки «Сибирский Провиант»: «Инвестиции, которые требуются для запуска одного «Провианта», – 32 – 35 млн. рублей. В год один объект приносит в среднем 20 млн. чистой прибыли»
– Хочу сразу предупредить, что все мысли, которые я хочу донести, – они субъективные. Это моя точка зрения, с которой можно и не соглашаться. Все, что я знаю, это мой собственный опыт в бизнесе. А я занимаюсь бизнесом 28 лет. Торговой марке «Сибирский Провиант» в этом году исполнилось 20 лет. Все эти годы были интересными, разумеется, с огромным количеством адреналина, но окончательно розничный бизнес сформировался, я считаю, чуть более пяти лет назад, когда бистро-пекарня «Провиант» появилась как модель, с большим блоком собственной кондитерки, и мы перестроили под эту модель всю сеть, привели ее к единому знаменателю.
Для понимания, что из себя представляет одно структурное подразделение. Это помещение площадью 400 квадратных метров, из которых до 150 квадратов занимает торговый зал, а остальное – кухонное производство. На одном объекте работают порядка 60 – 70 человек, по 30 – 35 человек в смену. Инвестиции, которые требуются на сегодняшний день для запуска одной бистро-пекарни-кондитерской «Провиант», 32 – 35 млн. рублей. В год такой объект, это не секрет, приносит в среднем 20 млн. чистой прибыли. В общем., бизнес достаточно прибыльный.
Пару лет назад мы стали задумываться о том, что все это нужно формализовать. Правда, было сначала непонятно, для чего это делать. А потом компания из Казани предложила нам свои услуги по упаковке, и мы упаковали свою торговую марку со всеми технологиями во франчайзинговый пакет. Надо вроде бы заниматься вопросами продажи, но это, как мы теперь понимаем, совершенно отдельный бизнес, который живет по собственным законам. И развивать торговую марку по франшизе нисколько не проще, чем развивать собственную сеть. Тем не менее, я считаю, нужно развивать и то, и другое. И относиться к этому, как к разным видам бизнеса.
«Провиант» – проект дорогой, требования к помещению строгие, и мы не ожидали, естественно, что на франшизу будет большой спрос. Роялти и паушальный взнос мы назначили невысокие, нам просто интересно было «прощупать» рынок. Но как только мы выставили франшизу, стало поступать достаточно большое количество предложений. Но мы пока не готовы продавать, и мы это понимаем.
Франшиза не может существовать без управляющей компании. У новосибирской сети бургерных «МясоRoob», например, в управляющей компании работает 14 человек, там есть и маркетологи, и брэнд-шеф, и еще много кто, и они проводят огромную работу каждый день, чтобы эта франшиза работала. Франшиза – это такая штука, она может работать сегодня-завтра, а послезавтра изменятся тренды рынка и все станет не так оптимистично. Но та же сеть «МясоRoob», я уверен, не схлопнется ни через год, ни через пять лет.
Илья НИКОЛИН, руководитель сети автокомплексов «Реактор»: «Когда вы продаете франшизу, все финансовые риски будут на стороне франчайзи. Правда, вы тратите собственное время, которое, как известно, является невосполнимым ресурсом»
– Во всех франшизных историях одни и те же закономерности. Вопрос первый, который возникает у всех: а нужна ли франшиза? Да, нужна. Сила франшизы в силе бренда. Когда предприниматель задумывается над покупкой франшизы, он хочет купить бренд, который настолько силен, что практически продвигает себя сам.
Мы никогда не были франчайзи, не покупали франшизу, и я сейчас рассуждаю с точки зрения франчайзера. Мы сделали для себя много открытий, когда стали продавать франшизу. Здесь главное – договориться с самого начала о правилах игры. Если договорились, получаете партнера, который в данной конкретной локации очень быстро осваивает рынок. Ему все нравится, ему все интересно, он энергичен. Плюс этой истории в том, что все финансовые риски – они на стороне франчайзи. Правда, вы тоже тратите собственное время, которое, как известно, является невосполнимым ресурсом, и это тоже нужно иметь в виду.
Теперь о плохом. Изначально в этой ситуации заложен внутренний конфликт. В чем он заключается? Франчайзи должен платить вам роялти за вашу работу. И чем лучше работает франчайзи, тем выше сумма роялти, поскольку эта сумма зависит от финансового результата деятельности франчайзи. Понимаете, о чем я? Франчайзи думает: как это так, я же сам такой молодец, добился таких хороших результатов, но чем лучше я работаю, тем больше должен платить?».
На старте франшизы таких проблем не возникает, как правило. Вначале франчайзи вас внимательно слушает, он хочет получить от вас максимум информации. Но через некоторое время у него неминуемо возникнет соблазн присвоить себе все результаты деятельности, и ваши наработки в том числе. И здесь у франчайзера появляются риски: выход франчайзи из-под бренда, прекращение сотрудничества и так далее.
У нашего бизнеса очень много нюансов, он сложен технологически, в нем очень важна клиентоориентированность сотрудников и так далее. Чтобы отремонтировать автомобиль, нужно истратить очень много денег на приобретение запасных частей. И мы свою франчайзинговую сеть изначально строили по принципу в том числе лояльного сбыта запчастей. И как только франчайзи начинает оперяться, у него появляются претензии: мало клиентов, долго везете запчасти и так далее.
Сегодня я понимаю это все и поэтому советую неопытным франчайзерам договариваться с будущими партнерами на берегу. Но если уж проблемы возникли, не теряйте время, изменяйте первоначальный договор франшизы. Условно говоря, два года назад, когда вы начинали, была другая ситуация. Сегодня она изменилась. Значит, меняйте договор, чтобы он соответствовал новым, изменившимся условиям.
И еще одно условие: если вы хотите строить франчайзинговую сеть, прежде всего нужно самому очень хорошо понять этот бизнес. И очень тщательно его «прописать». Хотя, я вас уверяю, инструкции сегодня никто не читает, поэтому вам придется индивидуально работать с каждым франчайзи. Работать плотно, глубоко. Вам нужно будет генерить ему клиентов, учить его сотрудников, так же, как вы учили своих, причем с чужими этот процесс будет происходить несколько сложнее. И советую сразу предусмотреть ситуацию «развода». А что будет, если…? Это неприятно, но необходимо, чтобы потом не испытывать сильного разочарования.
Альберт ХАМЗИН, эксперт по франчайзингу, экс-коммерческий директор компании «БИБОСС»: «Самый большой успех франшизы, когда один и тот же партнер открывает много точек. Тот же McDonald’s, например, развивался в России через одного франчайзи»
– Есть три модели выхода на рынок – самостоятельное открытие, франчайзинг и слияние-поглощение. Из этих трех франчайзинг – не самый быстрый, но при этом самый дешевый способ. Но франчайзинг подходит далеко не всем. Принцип простой: не нужно создавать франшизу, если у вас финансовые трудности.
Я курировал много франшиз, видел, как они рождаются и умирают, и многие почему-то думают, что можно открыть франшизу и решить свои финансовые трудности. Нет, франчайзинг в данном случае не поможет. Не получится открыть франшизу, если бизнес зависит от директора или основан на каких-то уникальных способностях его создателя. И нельзя открывать бизнес, который непригоден для масштабирования в других регионах. Надо думать об этом сразу.
Признаки готовности компании к масштабированию – известность бренда и популярность услуги или продукта, который выпускается компанией. Если свои точки не показывают прибыль, то франшиза не будет продаваться. Вроде бы я говорю сейчас простые истины, но многие, поверьте, показывают убытки и при этом пытаются продать франшизу. Некоторых я спрашивал: зачем вы это делает? И слышал в ответ: а вдруг у кого-то получится, они окажутся лучше нас и будут получать прибыль? Поверьте, не получится.
Сложно ли создать франшизу? Не сложно, если у вас уже выстроена политика, вы знаете, как устроены ваши бизнес-процессы, и вы умеете поддерживать дисциплину в собственных точках. Фактически вам останется только создать договор, прописать принципы, создать дорожную карту и выстроить обучение франчайзи. Еще перед созданием франшизы хорошо бы ответить на важный вопрос, почему партнеру будет выгодно с вами на момент открытия и почему ему выгодно будет остаться с вами дальше, когда его бизнес встанет на ноги. Часто франчайзи выходят из сети на третий год, потому что им просто становится скучно.
А самый большой успех франшизы – когда один и тот же партнер открывает много точек. Тот же McDonald’s, например, развивался в России через одного франчайзи. И только несколько лет назад они разрешили покупать франшизу всем.
Я, кстати, не люблю слово «упаковка». Упаковка – это только малая часть процесса создания франшизы. Я всегда сравниваю этот процесс с рождением ребенка. Вы можете найти прекрасную клинику, хорошего врача, который будет вести беременность, но рожать и растить ребенка придется самостоятельно. Упаковщики часто успокаивают: расслабься, заплати нам деньги, и мы за тебя и родим, и воспитаем, и в Гарвард отправим учиться. А потом, когда получается непонятно что, они говорят: не нравится, переупаковывай сам.
Конечно, иметь собственную сеть, которая приносит высокий доход, – это хорошо. Когда есть деньги, можно говорить: а зачем мне эта франшиза, у меня и так все нормально. Но так будет не вечно. Завтра у вас появится сильный конкурент и хорошая жизнь закончится. Он откроет рядом точку, сделает цену ниже, переманит ваших людей, и через год-два вы будете вынуждены закрыться. Такую ситуацию нужно предвидеть заранее.
Ранее материал был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 6 ноября 2019 года.
