Зачем нужна оценка персонала, рассказывают опытный омский предприниматель и эйчар.
В ресторане «Где же кролик?» состоялся бизнес-завтрак, посвященный оценке персонала.
Илья НИКОЛИН, руководитель франчайзинговой сети «Reaktor», президент Омского областного Союза предпринимателей: «Я обожаю людей, которые вернулись в нашу компанию! Принцип «никого не берем обратно» совершенно дурацкий»:
— За 20 лет работы мы поняли, что, конечно, мы очень хотим, чтобы к нам пришли подготовленные, образованные, интеллигентные, глубоко мыслящие, сопереживающие клиентам и коллегам сотрудники, но просто взять с рынка людей не получится. Поэтому мы пошли в учебные заведения и стали участвовать в подготовке кадров. Каждый год через Reaktor проходит 500 студентов-практикантов. Как через сито, выбираем тех, кого сможем «огранить». У нас онлайн-курсы, на которых ребята проходят учебные программы. Каждый год придумываем что-то новое для сотрудников с точки зрения обучения, повышения квалификации, развития компетенций. То есть работаем с тем что есть.
Сейчас все постоянно говорят о зумерах и других новых поколениях, но люди такие же, какими и были всегда. Но бытие ведь определяет сознание, и на уровне культурного ценза действительно сталкиваемся с какими-то нюансами, моментами. Но тогда мы возвращаемся к внутренней идеологии компании. Рыба же гниет с головы? Какую идеологию вы задаете, как вы ее поддерживаете и исполняете, что вы транслируете своим сотрудникам, то и получаете. Люди начинают вам доверять, только если вы делаете то, что говорите, и требуете того же самого от других.
Да, есть люди, которые нам вообще не подходят, с нами никак не созвучны. Негодяев надо выгонять сразу же! Иначе они обратят в свою веру колоссальное количество других людей. Наша физиология настроена на исключительно негативные новости. Создавать внутри себя позитив крайне сложно – на это нужна дополнительная энергия. А на негатив все реагируют моментально, поэтому от людей, которые сеют негативные истории, надо избавляться – чем раньше, тем лучше.
В плане составления организационной схемы компании и должностных инструкций я проповедник работ Александра ВЫСОЦКОГО (предприниматель и бизнес-коуч; за 14 лет его акселератор помог наладить бизнес-процессы и внедрить инструменты управления в 1008 компаниях с оборотом от 300 тыс. до 28 млн долларов в год, отдельные элементы его авторской системы бизнеса внедрило более 7000 компаний из 83 стран; уроженец Омска, сейчас живет в США. – Прим. авт.). Сначала определяете свой ценный конечный продукт – довольный клиент, деньги в кассе, отработанный процесс, у нас это переданный счастливому клиенту автомобиль – и раскручиваете процесс в обратную сторону. Исходя из этого и пишете должностную инструкцию. Не «человек должен вовремя приходить на работу и сидеть на своем рабочем месте», а конкретно что он обязан делать для получения нужного результата.
Обращаю внимание, что нужно договориться со своим сотрудником о принятии решений в той или иной ситуации. Решения все равно будут как-то приняты. Но выбор человек сделает исходя из своих жизненных, культурных, ценностных установок. Вот об этих критически важных в вашей компании ценностях и стоит договориться: что допустимо, что недопустимо. Когда людям понятно, что им нужно делать, за что их поощряют или наказывают, все начинает работать, как и задумано.
Самое сложное – контроль, а оценка это как раз контроль. Так противно! Нам не хочется этим заниматься, потому что мы считаем, что люди все сами знают и понимают. Но на самом деле это не так. Это наш страх: мы не хотим погружаться, потому что тогда человека придется перевоспитывать, а это время.
В 2002 году я решил заниматься тем, что знаю лучше всего: автомобилями. Сначала продавал запасные части, потом началось обслуживание автомобилей. Самое сложное было взять на работу первого человека – катастрофа! Мама меня воспитывала, что все люди хорошие, но это не так: все пришли в эту жизнь за чем-то своим. Поэтому, набирая людей, мы должны понимать их желания, комплексы, установки, чего они хотят, как они предполагают реализоваться. Если мы этого не понимаем, они все равно будут реализовываться! Вопрос лишь в том, будет это полезно или вредно для компании.
Безусловно, повторю, должна быть рабочая должностная инструкция. Вы сами должны понимать, какой результат хотите получить. Если вы этого не понимаете, то сотрудник – тем более. Принимая человека на должность, нужно оценить его компетенции, способен ли он исполнить поставленную задачу. Служа в армии, я был командиром спецотделения, и нам пригнали абсолютно неподготовленных бойцов. Мы с ними побежали марш-бросок, а они быстро «сдохли». В итоге я в конце броска бежал с тремя автоматами и одним гранатометом на плече, потому что остальные еле тащились.
Понимаете? Невозможно исполнить боевую задачу, если ваши сотрудники не готовы к ней. Они даже могут думать, что готовы, но на самом деле это не так. Поэтому на входе очень важно – чтобы потом не попасть в неловкую ситуацию увольнения через три месяца и потерю ваших денег – понять, что перед вами за человек. И не только узнать его компетенции как профессионала.
Я на собеседовании задаю дурацкие вопросы: какие книжки читаете, какие фильмы смотрите? Пытаюсь понять, какое мировоззрение, мироощущение у человека. Как он со мной дискутирует, как он со мной спорит? Вчера собеседовал двух женщин на позицию финансового директора. Ни та, ни другая не понравились совершенно по разным причинам. Думаю, не смогу с ними работать из-за разных ценностей, разных отношений, разной скорости мышления. Если подбираете управленческий персонал, вы точно должны слышать друг друга.
Мы не конкурируем с заводами за персонал, мы учитываем преференции которые эти заводы предлагают. Вынуждены подвигать наши условия по оплате труда. Конечно, есть и нематериальные вещи: кормим за 50% от стоимости еды, покупаем нашим сотрудникам инструмент и рабочую одежду. В любом случае все познается только в сравнении. Я обожаю людей, которые вернулись в нашу компанию! Принцип «никого не берем обратно» совершенно дурацкий. Человек, вернувшись к вам, буквально своим примером доказывает, что у вас работать лучше!
Оксана СУТЯГИНСКАЯ, эксперт центра «Человек»: «К сожалению, очень часто сталкивалась с тем, что работодатели используют оценку в карательных целях»:
— Какие задачи позволяет решить оценка персонала? Во-первых, комплектации команды, то есть на этапе подбора, используя оценку, можно определять, насколько тот или иной кандидат соответствует должности. Особенно это полезно, когда кандидатов несколько.
Вторая большая цель – развитие персонала. По результатам оценки можно составить индивидуальные планы развития, сподвигнуть, замотивировать конкретных сотрудников к саморазвитию.
Третья цель – оптимизация управления персоналом. Оценка уместна, когда проводится горизонтальная ротация, вертикальная, когда открывается вакансия на руководящую должность и мы решаем закрыть ее внутренними силами, а не искать внешнего кандидата. Опять же, потенциал работников оценивается для составления кадрового резерва: какие-то сотрудники могут теоретически занимать более высокие должности, выполнять более сложные задачи.
На своем опыте – а я больше 15 лет работаю в сфере управления персоналом – очень часто сталкивалась с тем, что оценка персонала проводилась просто в стол. Потратили кучу времени, денег, ввергли сотрудников в стресс, но все полученные отчеты никак не использовались – просто поставили галочку, что провели оценку. На мой взгляд, такое происходит, если изначально неправильно поставлены задачи.
Думаю, не всем компаниям на самом деле нужно проводить оценку. До оценки надо еще дорасти! Сначала нужно отладить основные процессы, закрыть базовые вопросы по персоналу, элементарно прописать должностные инструкции – причем не скачать шаблоны из интернета, а создать собственные. Их нужно хотя бы раз в год актуализировать. Оценкой стоит заниматься, когда выходите в стадию развития. Потому что этот метод трудозатратный, дорогостоящий, может статься, что свои задачи вы сможете решить, не прибегая к оценке.
Обязательно давайте сотрудникам обратную связь по оценке, потому что для них это всегда очень большой стресс. Почему-то всегда от оценки ждут только плохого: либо последующего увольнения, либо сокращения зарплаты. То есть никто из сотрудников не думает о том, что сейчас руководство кинется их развивать...
К сожалению, я действительно очень часто сталкивалась с тем, что работодатели используют оценку в карательных целях. Например, руководство затеяло провести оптимизацию и даже знает, как потом выясняется из разговоров с ним, какие именно должности собирается сократить, но тратит при этом огромные ресурсы, чтобы «прикрыть» свои задачи оценкой. Конечно, такое можно провернуть только один раз, потому что потом доверия к оценке у персонала не будет.
Руководителям я неизменно советую начать проводить оценку с себя. Она может дать ответ на то, почему у таких умных, образованных и идеальных управленцев сотрудники-тягомоты.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 2 апреля 2025 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
