40-килограммовая девочка – на входе в кухню стояла: «Не пущу!», когда папа, служивший в горячих точках, рвался разобраться с поваром.
В конце мая в Омске состоялся бизнес-форум «Свое дело – твой успех». В его рамках выступали предприниматели, делились свои опытом, рассказывали, как ведут свое бизнес и с чем при этом сталкиваются. Одно из самых интересных выступлений в ходе форума было у владельца ресторанов «Хуторок», создателя арт-пространства в Омске Kemerovsky Сергея ПОРОТИКОВА. Представляем читателям это его выступление:
Арт-пространство
В данный момент у меня два ресторана в Омске, и в прошлом году мы открыли арт-пространство на улице Кемеровской –
там несколько проектов: итальянские пицца и мороженое, омский производитель шаурмы «Лаваш» и Coffee Anytime. Я немножко расскажу о том, как появилась идея этого пространства. Возникло все в момент, когда начался COVID-19, и в один день схлопнулись оба ресторана, которые в принципе приносили прибыль не только мне, но и всем сотрудникам, которые там работали. Я понимал, что вся эта история не на неделю и не на две, как многие думали в самом начале. И, наверное, все это могло бы продлиться и дольше, если бы не какие-то события.
Встал вопрос, чем бы позаниматься таким, что можно было продавать из окна, так как запрещено было людям заходить в помещения. Мы выбрали формат, нашли площадь, поставили павильоны – была идея создать около 9 – 12 маленьких локаций – внутренний двор, где люди бы ходили, сами брали еду, сами бы размещались на каких-то поверхностях – у нас были баблы, разные площадочки. И вот это все на таком проходном достаточно месте, чтобы ты прошел, взял, поел, взял с собой. Пошел дальше гулять по парку или в сторону набережной. Но, как показал прошлый год, наш город не готов ходить, все хотят сидеть. Поэтому в этом году немножко переформатировали.
Почему мы назвали арт-пространство? Потому что была идея создать место, где могут прийти разные старт-апы, разные актеры, музыканты и показать себя. Это все бесплатно. Человек может прийти любой там вечером, сказать: я хочу поиграть свою музыку, дайте нам такую возможность. Есть для этого арт-директор. Мы проводим много детских праздников – у нас есть определенный партнер, но мы открыты к сотрудничеству и с другими. Надеюсь, этот проект даст что-то для города, какую-то возможность другого отдыха. Не просто, что ты пришел, а какое-то происходит вокруг тебя представление еще периодически.
У нас там, например, проходят детские ярмарки. Вот недавно проводили классное такое мероприятие: родители с детьми приходят, мы вызываем аниматоров, они устраивают спектакль, дети параллельно участвуют в спектакле и продают свои игрушки. Идея была такая, что ребенок избавляется от своих ненужных игрушек. На практике получилось, что мама с ребенком принесла свои 20 игрушек и ушла с 20 другими игрушками. Они там все менялись. Но все остались довольны. И мы это дело будем повторять.
Но сегодня я бы хотел рассказать о четырех составляющих успешного проекта. Это не только ресторана касается, а очень многого. Я думаю, в зале присутствуют зрители, которые или являются руководителями, или работают на какую-то крупную компанию.
Четыре столпа ресторана
В нашем ресторане есть четыре столпа успешного проекта. Это дизайн, что в наше время, к счастью, не проблема. Большое количество дизайнеров находится на рынке – можешь выбрать, какого ты хочешь. Ставишь толковое техзадание, и тебе рисуют практически стопроцентную визуализацию того, что ты хотел. Только плати – у кого-то дешевле, у кого-то дороже.
Второй момент – это кухня, понятно. Странно было бы ресторан открывать без вкусной кухни. Здесь, наверное, нам повезло: у нас с шеф-поваром уже давно такой симбиоз, мы практически 10 лет вместе. Он периодически ездит куда-то обучаться – мы что-то новое стараемся вводить. То есть в плане кухни мы в целом постарались на славу, и достаточно успешно работает ресторан уже восемь с половиной лет на ул. 10 лет Октября и два с половиной года – на Левом берегу.
Третья составляющая, конечно же, цены. Думаю, многие были в проектах, где красиво, вкусно, но как-то так: один раз схожу, потом накоплю – еще схожу. Каждый день сложно ходить в заведение, где борщ, скажем, стоит полторы тысячи рублей. Для нас в нынешней ситуации – это постоянные стрессы, потому что наценка меню – сложный процесс. У нас он занимает от 20 до 25 дней в нашей компании. Согласование, там, техкарт, обучение персонала, отдача дизайнеру, разработка макетов, печать. И пока ты все это делаешь, поставщики говорят, что это мясо подорожало в два раза. А значит, заново все переделывать. И вот мы меню в этом году запускаем крайне долго.
И, наверное, последний фактор, но, на мой взгляд, самый важный – я думаю, это 50% успеха любого проекта, даже не касающегося ресторанов, – это сервис. Наверное, еще лет 20 назад это было вообще не важно. В Омске тогда, например, было только два ночных клуба, если кто помнит такие, — «Какаду» и «Академия», куда можно было попасть только по знакомству. Сейчас на рынке, не то, что излишек, но огромное количество компаний, которые оказывают очень высокий уровень сервиса. Я всегда своим сотрудникам привожу в пример кофе «Скуратов» и считаю, что это очень хороший омский проект. Витя СКУРАТОВ сделал реально прорыв для Омска, поднял планку на какой-то момент. Так что сейчас люди говорят: есть «Скуратов» и все остальное. Уровень сервиса у него, на мой взгляд, один из высших на омском рынке.
Думаю, все вы работаете в компаниях и сталкиваетесь с ситуациями, когда кто-то из ваших коллег, подчиненных, руководителей «косякнул», а вам все это надо разгребать – это в лучшем случае, а в худшем – отхлебывать. На мой взгляд, очень важно, чтобы сотрудники вашей компании знали, какие они имеют права, что они могут сделать в тот момент, когда что-то пошло не так. Я хотел бы рассказать, как мы это у себя строим.
У нас есть тренинги, я их сам провожу, для новых сотрудников зала линейных – это официанты, хостесы, менеджеры. Косячат все. Честно скажу, и в нашем ресторане, случаются факапы. Бывают такие, что думаешь даже: как вы вообще такое могли сделать? Вот если бы даже сейчас 200 человек в зале накидывали варианты, вы такого не придумаете. В маленьком кругу я бы понарассказал, что у нас иногда случалось за 8 с лишним лет работы. Как мы с этим боремся?
У нас есть такое правило для линейного сотрудника – виртуальная тысяча рублей. Она для работника неосязаемая – все сразу спрашивают: как ее можно получить, где выдают. Мы всегда говорим, что она лежит в заднем кармане, но нащупать ее нельзя.
Что это означает? В нашем ресторане средний чек – в районе 1200-1400 рублей. Сейчас, может быть, чуть повыше станет. В случае возникновения какой-либо нестандартной ситуации… Ну, условно скажем, человеку принесли салат с помидорами черри без помидор черри. Ну, случилось так: сотрудник новый – текучка, которая есть у всех. Надо заменить блюдо. Мы говорим сотруднику: у тебя есть тысяча рублей – здесь и сейчас – если что-то пошло не так, ты можешь ею оперировать. Что он может сделать в эту сумму: подарить бутылку шампанского (она в продаже может быть несколько дороже, но по себестоимости это позволяет закрыть некоторые моменты), поменять блюдо и убрать его из счета (два блюда по себестоимости тоже с лихвой укладываются в тысячу рублей). А в конце официант дарит тортик.
LAST – это не последнее
Есть такое правило — может быть его многие уже слышали – решения конфликтных ситуаций LAST:
Listen — выслушать гостя, который чем-то недоволен.
Apologise – посочувствовать и обязательно искренне извиниться. Во всех заведениях случаются нестандартные ситуации. Если сотрудник физически не умеет извиняться искренне – это уже плохо. Этому нужно обучать – определенными фразами, определенными движениями.
Solve – быстро решать проблему здесь и сейчас. Мы не разбираемся в нашем ресторане, кто накосячил в этот момент. Почему не было помидор черри, кто за это будет рассчитываться, на кого мы это повесим. В моменте сейчас каждый сотрудник у нас знает, что мы в первую очередь решаем задачу: быстро заменить гостю салат, возможно, это делается без очереди, возможно, это делается с помощью люлей. Важно, чтобы у гостя не было возможности долго переживать свой конфликт, который у него случился.
Thank — в конце ужина, после того как мы решили проблему – это происходит не сразу, нужно человеку осознать, что ему принесли другой салат, или заменили другое блюдо или как-то по другому решили его проблему – мы подходим…Минут через 15, когда человек уже поел, он довольный, и мы благодарим его за это обязательно. Всегда поблагодарите человека, если он вам дал обратную негативную связь.
Я был на тренинге Фламп в Новосибирске и одна девушка сказала то, что для меня на самом деле, стало большим откровением. Думаю, многие считают, что негативные отзывы, в основном, пишут конкуренты. У Флампа есть статистика. Она там приводила такие метрики, что я просто выпал. Рестораны, отели и прочие рубрики. В каждой рубрике количество позитива, негатива, по компаниям разбирали. И на удивление конкуренты пишут всего пять процентов негативных ваших отзывов. И из этих 5% Фламп удаляет только два. Весь остальной негатив – это какой-то сбой в системе обслуживания гостей. Последние 10 лет я сам лично отвечаю на все отзывы, которые появляются на наших площадках. Если человек вам написал негативный отзыв, он этим говорит: ребята, я к вам ходил, у вас было хорошо, мне нравилось, но сейчас что-то пошло не так, обратите внимание.
У нас всегда, когда такой отзыв появляется, скидываем в группу менеджеров, управляющих ресторанов, и наконец, наверное, за последние три года сотрудники научились не отмазываться в чате, а принимать какие-то решения, как мы это исправим. Я всегда говорю: ребята, это уже случилось и мы не сможем это удалить: человек ушел и написал отзыв. И мы обязательно в отзыве напишем, что мы предпримем, чтобы аналогичного больше не произошло.
У нас была такая показательная история. Девушка ВКонтакте лет шесть назад написала про наш ресторан: в течение трех лет хожу к вам на обед и все это время возвращаюсь на работу – одежда пахнет пирожками. А мы, знаете, когда находишься в запахе пирожков с утра до вечера, то уже не замечаешь, что пахнешь пирожком. А если еще проходишь мимо персональской курилки, то еще кажется, что ты курил пирожки. И мы заказали у вентиляционщиков новую вытяжку на раздачу, проходит неделя-две-три, проходит монтаж, я ей пишу в отзыве (в самом начале написал, что разработаем новую вытяжку): девушка, приходите в гости, оцените, мы поставили вытяжку, теперь у нас, возможно еще чуть-чуть и пахнет, но гораздо меньше. И она чуть ли не на две станицы отликнулась: да вы что – потратили ради меня 200 тысяч на вытяжку, да ладно – я напротив работаю и все равно бы к вам приходила. Она была в шоке немножко. Этот вау-эффект вы можете в отзыве сделать: мы что-то поменяли. Или добавили какое-то блюдо.
У нас иногда спрашивают: когда у вас появится такое-то блюдо. Когда отвечаем: недели через две-три, человек думает: прикольно, меня услышали.
О хороших отзывах
У нас полторы тысячи отзывов, из них всего 80 – плохих. Все нормально. Вопрос в том, что хороший отзыв, если вы работали официантом, он уже вам был оплачен гостем. У меня есть как лакмусовая бумажка, сотрудник, который, когда пришел, практически ничего не знал. Прошел год – это очень харизматичный, общительный, очень такой эмпатичный сотрудник. Я его спрашиваю: как у тебя с чаем? Он в ответ: все нормально! Если он в начале мог заработать 5-10 тысяч рублей «чая» в месяц, то сейчас – до 50-70 тысяч в месяц. Просто потому, что он делает хороший сервис. Люди это оценивают. Многие считают: да нет, никто не оставляет. Люди оставляют. За хорошее обслуживание, хорошую кухню, хорошую атмосферу.
Мы в заведении никогда не ругаем сотрудника. Мы видим отзыв, мы его скидываем и разбираем. У нас есть утренние планерки. Люди сидели, например, попросили кондиционер убрать. Официант не убрал. Мы разбираем: почему не убрал. «Я пульт не нашел». Ну, круто, блин. Не мог подойти и у кого-то спросить, где пульт. Какие-то моменты, конечно, они возникают.
Три типа конфликта
Первый – это незначительный. О нем мы узнаем случайно, опосредованно. Официант обслуживает стол, другой официант, проходя мимо, услышал, что мужчина говорит женщине: «Заказал салат с соусом кимчи, и он мне как-то не заходит». Официант разворачивается: «Добрый вечер! Меня зовут Антон, что не так с салатом?». В принципе человек не нажимал на кнопку вызова официанта, не предъявлял никаких претензий. Он бы его съел: сам заказал, сам просчитался. Но мы по-другому на эту ситуацию смотрим. Официант говорит: «Я попрошу без очереди, чтобы шеф-повар лично вам переделал салат». А шеф-повар в этот время отдыхает в Турции. И гостю приносят этот же салат без соуса кимчи или меняется на какое-то другое блюдо и он говорит: «Ну вот, сразу чувствуется, что сам шеф-повар готовил салат. Совсем другое дело». В целом этого вполне достаточно: сделать микровау-эффект у человека в мозг. Он считает: классно, они сами заметили. Это большая разница, когда ты кого-то позвал и сказал, что блюдо не понравилось, и когда это в ресторане сами заметили. Или сижу в кресле, и неудобно, кажется, что кресло просиженное, но тут подходит сотрудник и говорит: мне кажется у вас кресло просиженное, давайте я вас пересажу на другое. Классно, да? Все по LAST: извиняемся, подходит в конце менеджер, приносит тортик лично от шеф-повара. Который в Турции. Претензий у гостя и не было, но теперь он к нам расположен чуть больше. Это позволяет человеку вернуться второй, третий раз. У нас почти 68% — это постоянные гости. Некоторые ходят все восемь лет.
Второй тип конфликта – более тяжкий. Это косяк, когда гость уже сам обратился к сотруднику ресторана: «Я-де заказывал салат – условный – салат с помидорами черри, покажите, где здесь помидоры черри?» Тут сотрудник может воспользоваться соей виртуальной тысячей рублей. У менеджера – «лежит» тридцатка, чтобы вы понимали.
Очень часто на первом тренинге официанты спрашивают: а сколько раз в день я могу воспользоваться этой виртуальной тысячей. Я говорю: можешь хоть сколько, но это будет твой последний рабочий день. Зачем мне человек, который тратит 10 тысяч виртуальных денег в день.
То есть. Если гость сам позвал, значит, это для него выход из зоны комфорта, ему что-то не понравилось. Значит мы решаем задачу, которая нам обходится несколько дороже: меняем блюдо, убираем из счета, делаем скидку, дарим тортик, подходит менеджер несколько раз за вечер. Потому что если был один конфликт, человек автоматически начинает поиск каких-то других недостатков.
Третий тип конфликта мы называем несколько грубо. Я озвучу так: «пипец». Это когда что-то пошло не так, что могло теоретически или практически повлечь вред жизни или здоровью человека. Есть, например, организации, которые столкнулись: человек случайно подскользнулся и упал с лестницы, и мог себе что-то сломать. Или вот аллергия у человека проявилась. Официант не спросил, гость не посмотрел – есть ли там майонез в блюде. Начался приступ. Тут мы действуем сразу: антигистаминное средство, первая помощь, ну и дальше. Года полтора назад у нас внекатегорийный объявился косяк – «полный пипец», когда все вышесказанное случилось с ребенком. Ребенку попалась косточка, он начал задыхаться, мы ему помогли, но там было сильно осложнено тем, что папа у него служил в горячих точках, и у нас худенькая менеджер – 40-килограммовая девочка – на входе в кухню стояла: «Не пущу!», когда он рвался разобраться. Такая ситуация была первой за все наши годы и мы здесь, как Герасим, были на все уже согласны. В такой момент менеджер звонит уже мне.
Ранее материал был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести»» от 1 июня 2022 года.
