Скоро запустим дисконтную хинкальную «Хинкальцы» – начнем с Новосибирска, а вторая появится в Омске.
И, каконец, последнее выступление с ежегодной конференции рестораторов RestoConf, которая состоялась в Омске (предыдущие выступления см. здесь, здесь и здесь). Слово — управляющему партнеру компании RestMe Олегу ИОНКО, ресторанные бренды которого открылись и в Омске:
— Я из Новосибирска, занимаюсь ресторанами с 17 лет – начинал кассиром в New York Pizza, уже через три недели стал менеджером. Сейчас занимаюсь франчайзингом, наша компания насчитывает 28 заведений, половина своих, половина партнерских, география – 15 городов. Средний роялти – 5 %, себе мы тоже начисляем.
Основные бренды: грузинский ресторан «Аджикинежаль», бургерная МясоRoob (две есть в Омске), итальянский ресторан «У Беллуччи круче», корейский стритфуд Chicko (летом открыли в Омске). Стараемся заниматься сетевыми форматами. Открыли грузинский корнер «Дорога в ДжоДжа» на Центральном рынке в Новосибирске, который отбился за полгода, одну бургерную переделали в реберную «Во все ребра» (результаты уже радуют), скоро запустим дисконтную хинкальную «Хинкальцы» – начнем с Новосибирска, а вторая появится в Омске.
Наш главный продукт – полноразмерный ресторан «Аджикинежаль» на 1500 кв. м на 100-120 посадочных мест как в стрите, так и в торговых центрах. Интересно, что хорошо работаем на вторых этажах – там дешевле аренда и больше возможностей организовать помещения под технические нужды. Средние результаты по России – 15 млн выручка в месяц, 3 млн прибыли, устойчивая рентабельность.
Второй формат – бургерная МясоRoob, их в России девять. В Новосибирске они идут прекрасно, в регионах средненько. Можно сказать, что семилетняя волна бургерных уже подошла к концу. Рынок стал плотный, и они уже не так качают, как в начале, когда окупались за полгода, за год. Но тем не менее в портфеле бургерные у нас есть, мы открыли еще одну в Новосибирске в формате корнера на Центральном рынке буквально три недели назад.
Chicko – это молодежная история на базе корейской культуры, k-pop, дорам. Целевая аудитория – девчонки 13-18 лет, которые ходят туда посмотреть на таких же, как они сами. Здесь больше не про еду, а про эмоции, общение.
Есть у нас в Новосибирске «У Белуччи круче» – очень маленькая римская пиццерия. Изначально открывалась на 89 квадратах, там была только римская пицца, вино и пасты. Сейчас мы ее докрутили, появились интересные закуски, десерты, добавили 17 квадратов. В среднем дает нам, наверное, тысяч 700 прибыли в месяц. Для нас это штучка, вряд ли мы ее будем тиражировать.
Есть еще ресторан высокой – для Новосибирска – кухни «На даче». Такой старый, дворянский, основательный, там любят чиновники собираться. Он у нас один, к нему тоже относимся как к штучке.
Мы видим смыслом своего существования не просто рост абсолютной прибыли, а эффективность как рентабельность. Формат должен быть устойчивый и давать минимум 20% доли прибыли в выручке. Если рассматривать всю компанию – никак не меньше 15%. Именно в этой точке мы находимся и считаем, что надо двигать RestMe к 20%. Соответственно, формат должен зарабатывать 25 % после уплаты роялти и налогов. Наверное, все понимают, что это грандиозный вызов. Понятно, что без повышения производительности труда и без сильнейшего маркетинга здесь не обойтись.
У нас много брендов, селекция и открытие новых заведений велись 11 лет. Как, наверное, в любой компании, где больше одного или двух брендов, есть звезда, есть что-то обычное, а есть аутсайдер. У нас было два аутсайдера, в частности, бар паназиатской кухни «Мятный карась», которых у нас было три. Они давали только 8-10% рентабельности, и очень много на них тратилось времени на планерках. Быстро мы про Грузию разговаривали: «Все хорошо, там открываем, там продаем франчайзинг, там смотрим партнерские схемы». А здесь мы начинали думать, как поменять интерьер, что с командой, может быть, надо ввести половинки порций, по четыре ролла, очень-очень-очень много маленьких неэффективных изменений.
В итоге мы решили продать заведения: у нас было два своих, один по франчайзингу, просто менеджмент. Я пригласил бывшего топа компании, который уже год пробегал по рынку, и предложил ему выкупить. Он ответил, что у него с партнером есть только шесть миллионов. А я оценил «Мятный карась» в две годовые прибыли – 24 миллиона. Решили, что 18 миллионов отдаст за два года, 50% прибыли. Мы, понятно, подстраховались юридически, но смысл простой: больше ни секунды не тратим на этот формат. Облегчение великое! Всем советую сделать такой детокс по портфелю.
Второго аутсайдера мы продали чуть ранее: у нас были старорежимные классические ирландские пабы Pub-501, которые очень были семейными – коллектив по 20 лет буквально работал. Продали примерно по такой же схеме — главному выпивохе, кто за барной стойкой больше всего времени проводил. Года три как произошла сделка, они успешны, довольны, мы ходим туда пиво пить. То же самое с «Мятным карасем». Не стыдно, экологично, формат остался на рынке, а нам освободил место для нового – мы взяли франшизу Chicko.
У нас были барные попытки, которые не пошли. Десять лет назад открыли первый бар с крафтовым пивом, когда на него началась мода – не наше. Очень сильно собственные ощущения, собственные смыслы влияют на компанию, управляющие партнеры каждый день транслируют свои интересы. Мои интересы – доход и гордость. Я с удовольствием рассказываю про свои рестораны. Но совершенно не любил признаваться, что «Мятный карась» тоже мой, молчал до последнего, пока не подпирали.
Ресторанный рынок прет, все путевые форматы прирастают сильно выше инфляции – по 30%. Смежные рынки прижимаются: на нас переливаются туризм, кинотеатры, недвижимость, которая сейчас встанет в инвестиционном смысле. Особенно хорошо себя чувствуют сетевые форматы: ты или сам должен стать сеткой, или посмотреть, кто хорошо уже умеет управлять системно, зарабатывать в России в похожих городах.
Мне всегда казалось, что франчайзи будут придерживать информацию, плакаться, не показывать все цифры. Но господин ОВЧИННИКОВ (Федор, владелец сети «Додо Пицца») много сделал для легализации этой отрасли. Остается соединить то, что хочется, с рынком, остальное – психология.
Давно этим занимаюсь и проходил свои фазы гордости: вот это я придумал, значит, это о кей, если я взял у кого-то, то нет – несерьезные ребята занимаются франчайзингом. Но это можно проработать. Давайте вместе попробуем.
Раньше было очевидно, что франчайзинг только про фастфуд, там простая стандартизация, очень часто товарная франшиза. Но уже, наверное, лет 10 это не так. Очень сильно помогают гостевые оценки, тайные гости, камеры, отчеты, видеоколлы. У нас сейчас в Chicko проверяют, допустим, по видео каждый день густоту соуса!
Сделать самому или взять франшизу? Рынок не пустой, а сильно лучше сделать это вопросы озарения, редкого таланта – гениальных предпринимателей, наверное, не больше 1%. Для основной части достаточно сделать так же. Сэкономить, делая самому, можно на паушальном взносе, потому что скорее всего ты купишь такие же холодильники, примерно такой же керамогранит и все остальное. Но паушальный взнос составляет от общего бюджета 5%, максимум 10%. Для меня это как на чай оставить, если тебе дали эргономичный, зарабатывающий формат. Плюс ты экономишь время. Обычно на открытие полноразмерного ресторана тратится месяцев пять: полтора-два на проектирование, три, с учетом длинных поставок, на стройку. С франшизой паушалка оправдывается за месяц-два.
Роялти, понятно, разный – от 3 до 12 %, но аналогично ты должен создать управляющую компанию, все функции которой качественно перекрываются топами. А они должны быть увлечены, насмотрены, кататься, учиться, развиваться, иметь вызовы. То есть это бесконечное вложение очень материальными вещами.
Третий миф, я уже коротко сказал про него, что франчайзи какие-то несерьезные ребята, которые вообще ничего не понимают – купцы с деньгами или жены банкиров решили поиграться. Это не так. У «Додо Пицца» есть партнеры с 100 точками с оборотом 10 миллиардов рублей. Здесь радует стабильность успеха, то, что за тебя подумают по стратегии, где окажется этот формат через три-пять лет, пока ты спишь спокойно.
И последний миф, что франчайзинг, в общем-то, скучная история. Я могу вам честно сказать, это крайне веселая штука. В случае с Chicko мы оказались в комьюнити – хоть я был первый – предпринимателей из 44 городов. Почти все из них купили франшизу вообще не на последние деньги, для них это развлекуха. Много очень интересных ребят из других отраслей, которые легко рассказывают, какие форматы популярны в их городах, что у них происходит в общепите. То есть для меня это деловой клуб, в котором прикольно, интересно и прибыльно.
Сейчас у всех, наверное, идет планирование будущего года, стратсессии – самое время подумать одному, с командой, с партнерами, какой портфель вам нужен. Если у вас его нет, попытайтесь его сформировать заранее, съездите на выставки, посмотрите на успешные франшизы, пообщайтесь с франчайзи. Что-то, что вас давит или расстраивает, возможно, придется выкинуть из портфеля. Это немаловажная история – просто хороший эмоциональный фон. Для меня главное – собственное ощущение кайфа.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 27 ноября 2024 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
