«Проблема в том, что никто не видит возможностей в малых рынках. А в малых городах вообще-то живут такие же люди, как мы с вами!».
Продолжаем (предыдущее выступление читайте здесь) публикацию выступлений с ежегодной конференции рестораторов RestoConf, состоявшейся в Cosmos Omsk Hotel. Предлагаем читателям выступление основателя барной группы ReLab Family Артура ГАЛАЙЧУКА:
— Я из Казани, с 2007 года прошел путь от официанта, бармена, менеджера, человека, который занимается развитием персонала, до того, что в 22 года, когда закончил университет, открыл свой первый коктейльный бар в подвале на 40 мест. Классических коктейльных баров как индустрии тогда не было вообще. За счет большой цели и нулевого рынка мы собрали классных ребят. В итоге выросли до шести заведений. У нас одна из немногих школ в России, которая учит барменов. Связь с Омском тоже есть: мы поставляем еду во все казанские кофейни Skuratov Coffee. Также производим лед, ингредиенты для напитков. У нас где-то 100-120 сотрудников.
Единственный и самый важный ресурс – это люди. В нашем бизнесе всегда можно найти деньги, помещение, идеи, новые ниши, щели в заборах, которые никто не видит, через которые можно вылезти и оказаться в чистом поле. Но без свежих голов твой взгляд замыливается, постепенно ты костенеешь. У нас есть определенные типы ребят, которых мы ищем. У нас все заведения связаны с коктейлями, хотя есть азиатское, есть итальянское, есть мексиканское, просто классический коктейльный бар – они все разные, но в каждом есть свой портрет сотрудника. Эйчар, который занимается рекрутингом, ищет по нему людей. Периодически мы передвигаем людей из одного нашего заведения в другое.
В нашем андеграундном баре ребята знают про гостя все. На каждого заводится анкета, в каждый его визит с ним работают и записывают новую информацию. На гостей, которые ходят 10 лет, просто огромная портянка: можно просмотреть, как менялся их вкус, что они любят, что не любят, какие мероприятия чаще всего посещают. Когда человек бронирует стол, мы уже знаем, как его лучше обслужить.
Если мы понимаем на собеседовании, что готовы пригласить человека в команду, а он понимает, что готов попробовать, мы зовем его на две пробные смены – они не оплачиваются. А потом наступает самый важный момент: по человеку, который пришел на стажировку, идет голосование – голосуют ребята, кто работает в команде больше года. Новенький должен понравиться старым ребятам, которые понимают, что они с ним сработаются, а сам кандидат должен понять, нравится ему коллектив или нет. Не управляющий принимает решение о найме, не я, не эйчар, а именно команда. Иногда кандидат говорит, что нагрузка для него высокая, и мы отправляем его попробовать себя в другом нашем заведении.
После прохождения стажировочных смен и принятия командой, наступает самое сложное время: в ближайшие полгода человек будет в основном учиться, мало спать, но его ждет просто офигенное будущее – он понимает, что с таким опытом работы его заберут в любое место, причем, как правило, на позиции выше. Наши ребята открывают свои бары, уезжают управляющими в Москву и в Питер, живут в Лондоне, в Гонконге.
Мы очень долго набираем и очень быстро увольняем. Если понимаем, что человек не наш, если он в нашей дисциплинарной политике проштрафился, нет вообще никаких сомнений в том, что нам нужно расстаться.
Когда человек сдает коктейльную карту, у него разблокируется экзамен на профпригодность. Это экзамен, который включает в себя абсолютно все знания про напитки, про сервис, про атмосферу, про психологию: от того, почему у бутылки виски Red Lable кривая этикетка, до того, как вести себя в конкретной ситуации. Там 500 вопросов, из которых рандомно задаются 15 в устной форме. Сотрудник должен подтверждать каждый экзамен: классику, авторские коктейли, профпригодность, постоянно идет процесс актуализации знаний.
Сдав профпригодность, человек разблокирует возможность стать капитаном. Капитан – что-то вроде менеджера. Может, в ресторане на 400 посадочных мест эта позицияи нужна, но в коктейльных барах или заведениях, где у тебя максимум 50 посадок – нет. Капитан – полноценный сотрудник, у которого есть менеджерские пункты, он что-то вроде управляющего сменой. У него прибавка к зарплате, другая форма по цвету – гости понимают, что он старший сотрудник, главный. Он и правда главный – главнее управляющего, главнее шефа, главнее меня. С ним нельзя спорить во время смены. Он может ошибаться, но все, где он ошибается, обсуждается только после смены. В моменте, когда люди становятся капитанами, мы понимаем, готов ли человек идти дальше, например, стать управляющим и вести целый проект. Это отличная школа, в которой ребята понимают, хотят ли много ответственности, нравится ли им больше работать за стойкой, к примеру, чем управлять всей сменой. Для нас это первичный отсев для того, чтобы формировать резерв управленцев – далее мы их отправляем на разные обучения, выставки, конференции.
В 2018 году я активно начал расширять стандарты, это делает жизнь управляющего, жизнь собственника в разы проще: прописывать, что нужно делать, куда бежать в той или иной ситуации. Так можно перейти от тушения пожаров к планированию. Если вдруг вы переживаете, что у вас классное, камерное, концептуальное заведение и стандартами вы убьете душу, вы ошибаетесь. Я очень много знаю примеров суперконцептуальных заведений, в которых стандарты классно работают. Возможно, у вас и отсеется половина ребят, из-за того, что вы «убили душу», но по факту на это место придут более сильные сотрудники, которые не знают как работать по-другому, и в вашей жизни наступит легкость и гармония. Открывая новое заведение, мы берем все наши стандарты, прописываем их под конкретную локацию, интегрируем в новую концепцию. Это очень ускоряет и упрощает процесс.
Также мы занимаемся консалтингом. Помогли открыть бар в Тобольске на 20 посадочных мест, бар в Йошкар-Оле. Нам говорили: зачем коктейльные бары в таких маленьких городах? Проблема в том, что никто не видит возможностей в малых рынках. А в малых городах вообще-то живут такие же люди, как мы с вами! Они так же хотят куда-то ходить, отдыхать, встречаться с друзьями, общаться с барменами, хотят дешевого дофамина. Это супернеизученная тема, где можно создавать новые индустрии.
В пандемию мы просто добавили ОКВЭД, чтобы стать магазинами. Закупили товары первой необходимости – спички, соль, сахар, хлеб, каждый день ездили на рынок покупать фрукты, овощи. У нас был постоянный поток гостей: они брали продукты с собой или ели их на улице за нашими столами. Работали не в плюс, но, главное, сохранили коллектив. Самый важный момент: мы поняли, что нам нужно развиваться в еде, и запустили бар с азиатской кухней. Сейчас поставляем еду помимо Scuratov Coffee в отели, у которых нет кухонь, в санатории на выездные мероприятия. Все это на базе собственного заготовочного цеха.
Ранее статья была доступна только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 20 ноября 2024 года.
Фото © Максима КАРМАЕВА
