«Рекомендую всем начинать любую автоматизацию именно с начисления зарплаты, это избавляет от влияния человеческого фактора».
В Омске прошла мини-конференция в формате бизнес-завтрака от программы ScaleUp, посвященная автоматизации бизнес-процессов. Представляем читателям выступление директора digital-агентства ITB Андрея МОРОЗОВА:
— Мой основной принцип – выстраивать систему регламентов, которая заставляет людей работать правильно и не дает им работать неправильно. При этом соблюдение правил не должно требовать постоянного контроля. Поясню. У меня digital-агентство, мы занимаемся интернет-рекламой, и есть несколько менеджеров, которых мне потребовалось обязать пройти сертификацию в Яндекс и Google. Убедить их в том, что обучение позволит лучше разбираться в ведении интернет-кампаний, лучше оказывать услуги, больше зарабатывать, мне не удалось. Тогда я попробовал предложить за это небольшую премию – пара человек согласилась, но не более. Затем заявил, что введу штрафы для тех, кто обучение не пройдет, результат был достигнут, но с негативом, конечно, в курилке обсуждали, какой я тиран.
После этого я зашил вопрос с обучением в начисление зарплаты: самостоятельная загрузка сертификата, который нужно обновлять каждые полгода, добавляет премиальную часть, отсутствие сертификата – вычитает. Автоматизация полностью перекладывает ответственность на сотрудника. Не загрузил документ? Сам виноват. Рекомендую всем начинать любую автоматизацию именно с начисления зарплаты. Нажимаю на кнопочку, и происходит расчет, сотруднику высылается листок, где расписано, из чего сложилась его получка. Это избавляет от влияния человеческого фактора: нет обид за срезанную зарплату или отсутствие поощрения, ведь работают объективные алгоритмы. Сотрудник делает выводы из своих ошибок и избегает их в следующий месяц.
Все, что можно роботизировать, мы роботизировали, оцифровали и внесли в систему каждый параметр. Например, легко отследить, сколько человек провел времени на рабочем месте, какие программы у него открыты. Но для нас принципиально оцифровать результат, а не процесс – если есть продажи, мне все равно, сколько раз в день человек курит и как в целом проводит остальное рабочее время. Изначально автоматизировал составляющие проектов, например, как с сертификацией.
Когда разрабатываешь систему – мы писали ее сами, потому что у нас не было денег на новомодные программы – всегда вступаешь в битву добра со злом: ты пытаешься делать все, чтобы тебя не провели, а сотрудники все, чтобы эту систему обмануть, найти в ней уязвимости. В принципе это нормально, все хотят меньше работать и больше получать…
Исторически у нас менеджеры по проектам получали процент от валового поступления денег, поступивших от клиентов. Мы столкнулись однажды с тем, что объем поступлений растет, а доход падает. Оказалось, что маржинальность многих наших проектов сильно падает из-за того, что менеджеры делают чрезмерную работу. Важно понимать, какова мотивация ваших сотрудников и какова мотивация вашей компании. Система оплаты труда в идеале должна учитывать и то и другое. Нашим менеджерам, как выяснилось, нужно, чтобы клиент заплатил как можно больше, а мне – чтобы осталось как можно больше чистой прибыли. Вот заказал нам человек проект на 50 тысяч рублей, а мы сделали работы на 70 тысяч. И сотрудникам неважно, заработаем мы или угорим, они хотят, чтобы клиент оставался с нами как можно дольше. Тогда пересмотрели систему денежной мотивации – работники стали получать процент от чистой прибыли проекта, то есть заработка за вычетом трат на производство.
То же самое с оплатой, допустим, клиентом наших услуг до 5 числа – менеджер получает 2%. Хотя, по моим наблюдениям, негативная мотивация работает в разы успешней, и я стараюсь сочетать ее с позитивной. Заплатил клиент после 15 числа месяца – у менеджера вычитается 2%. Вроде выбор есть, интересы всех соблюдены.
Мы сильно зависим от LTV в нашей сфере – клиент охотнее платит деньги, когда наш сайт, наша реклама начала работать. Если человек задерживается у нас на большой срок, то менеджер тоже получает дополнительный процент. Но тут появляется другая проблема: при большой клиентской базе менеджер расслабляется и не ищет новые контакты. Здесь тоже стараюсь соблюсти баланс: потерял клиента – теряешь и в деньгах, приобрел – зарабатываешь.
Еще один нюанс: сотрудники стремятся заработать здесь и сейчас, отказываясь играть вдолгую. При выборе заработать 100 тысяч рублей за год и 20 тысяч рублей в месяц при условии, что клиент не вернется больше, менеджеры легко предпочтут второе. Конечно, боремся с этим: стимулируем сотрудников финансово участвовать в проектах, которые они ведут. Тоже балансируем: если совсем не вкладываешься, теряешь в процентах, если вкладываешься, это оправдывается чуть позже.
Также мы внедрили матрицу продуктов: у каждого менеджера есть список клиентов, и каждый добавленный проект участвует в аккумулятивном эффекте, у сотрудников появляется стимул допродавать своим клиентам дополнительные услуги и продукты. Есть у нас и рейтинг работников: люди с повышенной инициативой чаще получают выгодные проекты. Учитывается, например, количество обращений к руководителю в обход менеджера, когда мне или в службу контроля качества жалуются клиенты, наличие отзывов от клиентов на внешних ресурсах и так далее.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 3 августа 2022 года.
