Бизнес-тренер Евгения КЛИМАНОВА о том, как меняются отношения руководителя и коллектива и как выросли требования к лидеру.
В ресторане «Шато» состоялся бизнес-завтрак с основательницей рекламного агентства Promology и маркетингового агентства «Делфи», создательницей проекта «Клуб читающих бизнесменов» Евгенией КЛИМАНОВОЙ на тему «С чего начинается команда?»:
— «Сильные люди выбирают себе зрелых лидеров»
Как говорится, что имеем – не храним, потерявши – плачем. Столкнувшись с невероятным, ужасным дефицитом кадров, наконец-то руководители поняли, что их бизнес делают люди. Про важность, нужность команды разговоров очень много, но не всегда получается воплотить идеи в жизнь. Я сталкиваюсь с тем, что даже крупным компаниям, выделяющим очень большие бюджеты на наем сотрудников, на адаптацию, на удержание, на работу целого HR-департамента, не удается создать команду.
За моими плечами 23 года управления командой талантливых, опытных, сильных, знающих несколько иностранных языков сотрудников, за которыми охотятся другие компании. Моей задачей всегда было сделать так, чтобы эти люди захотели работать в моей компании, захотели остаться в Омске. Это вызов. Поэтому инструментами создания команды я, наверное, занимаюсь лет десять как руководитель, а последние пять лет как человек, который обучает руководителей и проводит командные сессии. В последние три года у меня появилась концепция зрелого лидерства: руководителю, чтобы создать команду, поддерживать ее, вести к результату, недостаточно иметь навыки менеджера, важны еще и метанавыки, особые качества, за которыми и идут люди.
Дело в том, что сегодня на рынке сильные, талантливые сотрудники выбирают себе лидера, а не наоборот. Наше время закончилось. Десять-пятнадцать лет назад я могла выбирать себе сотрудников. Сегодня это встречные друг другу потоки: нас тоже выбирают. Выбирают тех, кто умеет уважать, умеет доверять, дает возможность развиваться, сам постоянно развивается. То есть сильные люди выбирают себе зрелых лидеров.
«Если профессионалы у вас не задерживаются – среда выталкивает людей»
Началась война за таланты, за профессионалов, платятся огромные деньги. Я в последнее время работаю с очень крупными компаниями, вы не представляете уровень зарплат: он просто пробивает все потолки. Людей перекупают… но ничего не взлетает. Почему? Например, мы нанимаем классного профессионала, но не даем ему реальных полномочий принимать решения, делать какие-то движения, что-то менять. Мол, у нас так не принято. То есть фактически связываем ему руки.
Порой в компании в принципе не принято проявляться и быть умным. Руководители платят огромные гонорары, чтобы привлечь сотрудника, но старая команда начинает его выживать и даже делать ставки, сколько тот продержится. Расскажу реальный кейс из своей практики. Девушка, менеджер по продажам, пришла в компанию семь-восемь месяцев назад и начала активно привлекать в компанию очень перспективных, обеспеченных клиентов в сегменте B2B. Прежде тех же самых клиентов в течение нескольких лет не удавалось вызвать на контакт. Директор по продажам попросила новую сотрудницу притормозить: у владельца компании появились вопросы к службе продаж – чем, мол, раньше они все эти годы занимались. Конечно, на фоне успехов талантливой продажницы достижения прежних сотрудников смотрелись довольно тускло. Она, буквально со слезами на глазах, спрашивала меня на стратегической сессии: «Что же мне делать? Остановиться? Продолжать? Стать середнячком? Я же понимаю, что команда на меня уже косо смотрит». К сожалению, у меня не было однозначного ответа. В некоторых случаях среда просто не позволяет быть самым умным, выделяться, выдавать какие-то результаты.
Изначально человека могут звать на определенный бюджет, отдел, круг полномочий. Он соглашается, а потом оказывается, что бюджет совсем не соответствует обещанному, сотрудники ему не подчиняются или их меньше, чем было заявлено, а правила игры меняются или вообще не прописаны, и тогда кто первый добежал до тела руководителя, тот и прав.
И четвертый фактор, с которым я очень часто сталкиваюсь на сессиях, – отношения важнее результата труда. Допустим, человек привел очень «жирных» клиентов, но не выстроил близких отношений с первым лицом компании или акционерами, а директора подразделений, наоборот. Это очень опасная ситуация. В итоге крупные продажи есть, а производство не может выдать продукт или директор по логистике слаб в своей работе, зато в хороших отношениях с руководителем – логистика не справляется с доставкой, но ничего не меняется.
Знаю, что ни один лидер не подумает, что в его компании есть какой-то из этих факторов. Но, поверьте, чуть-чуть погрузившись даже в очень успешные компании, я видела, что среда в них часто бывает нездоровой. Поэтому если вы замечаете, что профессионалы у вас не задерживаются – да, нужно посмотреть, как они себя ведут, насколько они тянут одеяло на себя – поймите, что именно среда выталкивает людей.
«Талантливые и сильные сотрудники не нуждаются в руководителях»
Эра управления людьми заканчивается, приходит эра управления взаимодействием людей. Старая формация «разделяй и властвуй» больше не работает. Сегодня задача лидера – сделать так, чтобы люди внутри команды взаимодействовали по-здоровому, чтобы они договаривались, поддерживали друг друга, работали на общий результат, а не каждый на свой KPI.
У меня есть еще один довольно революционный тезис: талантливые и сильные сотрудники не нуждаются в руководителях. Расскажу кейс. Летом я проводила стратегическую сессию для компании, перед которой стояла очень амбициозная задача вырасти в три раза. Мы написали видение предприятия через три года, прописали задачи на год, разбили их на три месяца. Через три месяца встретились на поддерживающую сессию с восемью топ-менеджерами. Только четверо из них справились со своей задачей, остальные ее «слили». В том числе генеральный директор, у которого были ключевые, узловые задачи, например, сформировать HR-департамент. Почему узловая? Дальше требовалось сформировать команду департамента, сформировать отделы и так далее. Технический директор тоже ничего не сделал.
Я говорю: «У вас и так трехмиллиардный оборот, очень хороший. Может, и не надо дальше расти? Просто давайте в том же режиме двигаться». Они стали спорить: «Нет, нам надо». Я отвечаю: «Мы так очередные три месяца потратим и ничего не добьемся. К цели-то продвижения нет». Тогда топ-менеджеры предложили ввести должность директора по развитию, который как раз к цели и будет вести, проверять, выполняют ли они задачи. Я говорю: «Прекрасно. А какие у него будут полномочия? Он сможет уволить кого-то из тех, кто не будет задачи выполнять?». Молчание. «Если возлагаете ответственность за удаление барьеров, так дайте полномочия устранять слабые звенья. Вам, может, нянька нужна сопли подтирать и бегать за вами?». И те четыре топ-менеджера, которые выполнили план, сказали: «Нам никакая нянька не нужна». Так ведь в том и дело.
Это мы, лидеры, приходим к сильным сотрудникам и спрашиваем их, как правильно: продавать, креативить, продвигать. Просим проявить их свой талант. Мы не указываем им, что делать. Наша задача – создать среду, в которой сотрудники максимально раскроют свой потенциал, в которой людям хочется быть результативными и эффективными.
«Зрелый лидер не работает в ручном режиме, а занимается средой»
Я убеждена, что только 5% сотрудников остаются токсичными, что бы ты ни делал – врут, воруют и так далее. Но более 90% людей будут такими, в какие условия их поместили. Будет среда с подковерными играми, сплетнями в курилках и так далее – будут токсичными. Будут здоровые условия, и люди будут нормальными. В целом люди стремятся быть порядочными, честными. Поэтому зрелый лидер не работает в ручном режиме, а занимается средой.
Есть два подхода в управлении: личностный и социальный. Личностный сегодня многие из вас продемонстрировали: про то, что нужно набрать в команду правильных людей и тогда они все сделают. Такие лидеры постоянно все меняют и всегда находятся в поисках идеального сотрудника. Адептом этого подхода является АДИЗЕС со своим кодом CAPI (coalesced authority, power and influence – объединенные полномочия, власть и влияние). Он говорит о том, что если в команде будет производственник, администратор, интегратор и предприниматель, то команда будет двигаться. Но мой личный опыт показывает, что так не получается. Звезд набрали, а команда звездной не стала.
Есть второй подход, социальный. Он говорит нам, что личностные особенности отдельных участников команды не определяют успех, что даже обычные сотрудники в хорошей системе управления будут обеспечивать выдающиеся результаты. А талантливые и сильные сотрудники в плохой системе управления не смогут выдавать результаты. Я, конечно же, считаю, что важно правильно подбирать персонал, в том числе ориентируясь на ценности, но я больше про социальный подход.
Проблема социального подхода, знаете, в чем? Легко сказать: «Я не тех набрал, не те нынче пошли таланты, не те профессионалы». А здесь надо посмотреть в зеркало и признаться себе, что в моей компании нет системы, при которой классные, талантливые люди выдают совместные результаты. Это больно. Но степень зрелости лидера как раз определяется его способностью выдерживать правду.
«Посмотрите правде в глаза, насколько вы со своей командой синхронизированы»
Питерская консалтинговая компания «ЭКОПСИ» проанализировала 60 разных команд, для того чтобы вывести, какие факторы влияют на их результативность. Первый – разделяемые всеми сотрудниками и понятные всем цели. Попросите ваших сотрудников назвать три-пять ключевых целей компании и пояснить, за счет чего вы будете их достигать. Ответьте сами на эти вопросы и сравните с их ответами. Это будет очень хорошая диагностика. Я только что вернулась из Узбекистана, в котором сотрудников компании разделила на три команды по шесть человек и попросила их выполнить это задание. Порадовалась их синхронизации – цели совпадали. А вот дальше они поплыли: у логистов было одно понимание достижения целей, у маркетологов другое, у продажников третье. Это не зря первый пункт – посмотрите правде в глаза, насколько вы со своей командой синхронизированы и точно ли все одинаково понимают, куда вы идете и за счет чего туда придете.
Второй фактор – согласованные ответственность и полномочия, когда каждый человек знает свою роль. Очень часто есть брошенные задачи на стыке подразделений, которыми непонятно кто будет заниматься, потому что не договорились, где проходит граница. Я работаю с клиентами по очень интересной, достаточно провокационной структуре. Вместо генерального директора или акционеров ставим во главу угла клиента, потому что именно он платит деньги. И исходя из этого смотрим на ответственность каждого подразделения, должности. Кто максимально соприкасается с клиентом в вашей организации?
Возьмем розничный сетевой магазин. За что ответственен его управляющий? За комфортное обслуживание, чтобы клиенту было приятно, удобно. Соответственно, если его ответственность такая, то у него должны быть и рычаги влияния: на наем сотрудников, на их обучение, на кадровую политику в целом, на систему мотивации. А очень часто у директора розничного магазина забирают полномочия по увольнению сотрудника, потому что HR-отдел определяет это по конкретным критериям. Как управляющий может отвечать за то, к чему его не допускают?
Дальше, в чем ответственность категорийных менеджеров? Обеспечить наличие необходимого товара. Для этого он должен знать актуальные потребности клиента, иметь несколько взаимозаменямых поставщиков. Он должен влиять на выбор поставщиков, на ассортиментную матрицу, иметь данные по продажам и так далее. А знают ли ваши сотрудники на местах, за что они ответственны перед тем, кто им платит деньги?
Обращаю внимание, что в этой оргструктуре финансисты и юристы во второй линейке персонала, не в первой. По сути, они лишь обслуживают процессы. В чем опасность, когда юристы и финансисты в первой линейке? Они принимают решения не так, как нужно клиенту, а как удобно им. У меня недавно была сессия, где юристы рубили почти все договоры, даже если там просто неправильно стояла запятая. Почему? Да потому что у них нет никакой ответственности перед клиентом. А мне, как клиенту, все равно, правильно ли составлен договор у ресторана, мне важно, чтобы мне обеспечили услугу необходимого мне качества.
Поработайте над подобной табличкой – это потребует много времени, но оно того стоит. Пускай каждый сотрудник пропишет свою ответственность перед коллегами: перед генеральным директором, перед отделом маркетинга, перед финансовым отделом и так далее. А затем, что ему нужно от каждого подразделения. Думаю, вы очень удивитесь ответам.
Третий фактор – компетенции. На сессиях мы с топ-менеджерами всегда определяем, какие ключевые компетенции в команде нужны, чтобы совершить рывок. Я также прошу честно оценить, каков уровень компетенций в команде сейчас. Если логистика, например, на семерочку, то мы не забиваем директора по логистике, а вместе начинаем думать, что нужно сделать, чтобы эта функция подтянулась. Вызываем сотрудника, спрашиваем, какие ресурсы ему нужны, какая поддержка. Через три месяца или полгода встречаемся вместе с командой, анализируем результат. Открытая обратная связь от команды очень важна: человеку неловко, он будет стараться не подводить других. Это совсем не то, когда за твоей спиной обсуждают твою некомпетентность в курилке или вообще замалчивают проблему.
Недавно в Алма-Ате проводила сессию для IT-компании. У них получилось, что генеральный директор ушел со скандалом и коммерческого директора попросили возглавить предприятие. Он честно отпахал два года, вывел компанию из кризиса. Меня пригласили с запросом на рост – они хотели стать миллиардной компанией. На стратсессии мы обсуждали, что нужно поменять в мышлении, в процессах. И этот СЕО встал и честно признался, что готов вернуться на свою прежнюю позицию коммерческого директора: «Ребят, моих мозгов не хватит. Выровнять компанию, да. Вывести ее на новый уровень – нет». Я аплодировала стоя этой честности и открытости. Это к вопросу о наличии компетенций.
Четвертое – нормы и правила взаимодействия в команде. Кто-то называет это ценностями, кто-то корпоративным кодексом. Я невероятно люблю наш великий могучий русский язык.
Смотрите: руко-водитель. Он водит руками, то есть действует в ручном режиме. А у-правленец? Он стоит у правил, создает правила, по которым команда взаимодействует.
Ценностями компании могут быть открытость, ответственность, развитие. Сейчас многие бьются за корпоративную культуру. Как понять, культурный человек или нет? Культура – это то, как мы себя ведем, когда никто не видит. И наша задача, как зрелых лидеров, вести себя открыто, даже когда нас никто не видит, если мы хотим внедрить культуру открытости. Мы должны быть гарантом своих же ценностей
Ранее заметка была доступна только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 21 февраля 2024 года.
Фото © Максима КАРМАЕВА
