«Я, как человек, занимающийся логистикой, знаю место Омска на карте России – это не пуп, а заурядный город» (полный текст).
Руководитель ООО «ТД «Шкуренко», соучредитель ООО «Холлифуд», ООО «Формат», ООО «РегионПиво», ООО «Скуратов Кофе» и многих других бизнесов (сети «Низкоцен», «Победа», Eurospar, «Дарим вкус», «Мир вкуса», Skuratov Coffee) Виктор ШКУРЕНКО является, пожалуй, одним из самых медийных омских предпринимателей, его яркие высказывания все последние годы азартно тиражируют местные и не только СМИ. Однако с Виктором Васильевичем всегда есть о чем поговорить. Больше двух часов на «кухонных посиделках» в газете «Коммерческие Вести» велись беседы о поглощении конкурентов, дистрибуции, ритейле и об инвестиционном климате региона, конечно. Записала все обозреватель издания Анастасия ПАВЛОВА.
Про ритейл и дистрибуцию
– Виктор Васильевич, каковы итоги работы вашего торгового дома и холдинга в целом за прошлый год?
– Мы удовлетворены итогами: общая выручка холдинга выросла на 10% в рублях. В 2023 году у нас, как ни странно, был крупнейший рост в нашем основном бизнесе – дистрибуции, он прибавил 17-18%. Ритейл как в той части, которой занимается мой партнер Дмитрий ШАДРИН («Победа», Eurospar), так и в моей, показал всего плюс 1%. Помимо этого, у нас много недвижимости, порядка 200 тысяч кв. м, причем не только в Омске, и различные спин-оффы – например, я еще являюсь инвестором Skuratov Coffee, а там рост составил больше 50% к предыдущему году.
– А в деньгах вы сколько выручили?
– Мы тянули, тянули, но все-таки не дотянули до 70 млрд (с НДС). Но тут я беру управленческую, а не бухгалтерскуювыручку. Допустим, в дистрибуции мы считаем отгрузки, а не поступление денег. Еще у нас внутри холдинга есть юрлица, выручку которых мы приплюсовываем к результатам работы торгового дома – никакого дробления нет, просто нам это необходимо для осуществления деятельности.
– В 2022 году торговый дом принес вам 23 млрд рублей.
– А в прошлом 25 млрд. Причем почти половину выручки нам приносит бизнес за пределами Омской области, а в ближайшие два-три года я планирую увеличить этот процент. Омская область же маленькая… Я люблю наш регион, но убыль населения очень ощущается.
– Так а в чем была особенность прошлого года для вас, если ритейл показал рост всего 1%? Народ стал меньше покупать?
– Нет, просто мы сместили свой стратегический фокус на дистрибуцию, активно занимаемся сделками слияния-поглощения. Этот рынок в России падает в отличие от ритейла, поэтому мы пользуемся моментом, чтобы консолидировать активы. Может, это не добавляет капитализации нашему общему бизнесу, но точно добавляет стабильности. Мы уже вторые в Сибири по объемам дистрибуции, периодически делим первое место с иркутским «Сервико». В России я, кстати, больше известен именно как дистрибьютор, а не ритейлер.
– И какие категории растут у тебя в дистрибуции?
– Бытовая химия сильно растет. Потому что мы купили специализированную красноярскую компанию, конечно. Но продовольственную часть там тоже будем развивать. Вообще дистрибуционный рынок Красноярска гораздо шире, чем в Омске – там меньше федеральных сетей. Там есть, к примеру, локальная сеть «Командор», молюсь, чтобы ее не поглотили федералы – ее выручка в три раза выше выручки наших розничных активов. В Тюмени, допустим, уже не осталось региональных сетей. Третий по объемам клиент у нас в дистрибутивном плане после наших же сетей – «Светофор». В «Красное &Белое» поставляем пиво. Что делает дистрибьютор? Обеспечивает три вещи – складскую, транспортную и финансовую логистику. А уж партнер-производитель выбирает свой формат сотрудничества. Кому-то нужна только транспортная и складская логистика. А бывает, что мелкий производитель доставляет «Светофору» продукт, но пользуется нашим юрлицом, потому что у него нет свободных денег. Мы выкупаем объем товара и предоставляем отсрочку «Светофору». Это и есть финансовая логистика.
– Давайте все же поговорим про ритейл.
– Да, он более понятен людям. В 2022 году к 2021-му мы приросли в выручке процентов на семь, а в 2023-м всего, как я уже сказал, на 1%: не открыли за прошлый год ни одного «Низкоцена», ни одной «Победы», ни одного Eurospar. Если учесть поправку на инфляцию, то мы даже упали. Можно по-разному это комментировать, но, конечно, дело в жесткой конкуренции. Мы ведь не федералы, у нас чисто локальные сети. По чистой прибыли у нас существенных изменений не произошло, мы в плюсе, и, учитывая сегодняшние реалии, сравнивая с локальными сетями в других городах, все в норме. Кредитной нагрузки, например, в части ШАДРИНА нет вообще.
– И почему же вы не открыли ни одного нового магазина? Не было возможности?
– Не увидели стратегического смысла. Сейчас, к примеру, ШАДРИН переводит некоторые магазины «Победы» в Eurospar. Знаю, что он ведет осторожные переговоры об открытии новых розничных точек – в этом году они точно появятся. Что касается «Низкоцена», тут у нас пока полный бан на развитие: везде, где мы хотели, уже открылись: во всех районных центрах – а «Низкоцен» это формат именно для районных центров – в пяти субъектах Федерации. Прежде эти магазины окупались за полгода. Даже сейчас при наличии конкуренции и падении выручки у нас все будет в порядке, поскольку мы зашли туда первыми. Но, естественно, все это меня тревожит очень сильно, пытаюсь всю систему перестроить. Самый простой способ совладать с ситуацией – закрывать магазины. Мы частично сделали это: сейчас у нас осталось около 70 «Низкоценов», более-менее устойчивых с финансовой точки зрения. В этом году откроем один «Низкоцен» в Заводоуковске Тюменской области – почти достроили помещение. Еще у нас есть порядка семи-восьми земельных участков, которые мы купили года три-четыре, если не больше, назад. Но если мы построим теперь там «Низкоцены», то вряд ли получим даже минимальную отдачу. Понимаете, у бизнеса ведь есть жизненный цикл и формат «Низкоцена» откровенно устарел. Поэтому у ШАДРИНА появился Eurospar, а у меня «Дарим вкус». Но у «Дарим вкус», кстати, очень маленькая выручка – миллиард рублей в год.
– А в каком плане устарел «Низкоцен»?
– В прямом. Мы пробовали кардинально осовременивать некоторые магазины в Алтайском крае – делали «спаровские» ремонты. Провал, зря только деньги потратили. В Исилькуле, нашем первом «Низкоцене», тоже сделали ремонт, убрали бытовую химию при входе, заменили ее фруктами, согласно «спаровской» идеологии. Тоже провал. Сельский покупатель хочет видеть «Низкоцен» прежним, таким, к которому он привык. Вам, наверное, не интересны такие детали?
– Как раз наоборот!
– Почему бытовая химия расположена при входе? Да потому что ее удобно поставить на дно тележки, а остальное складывать сверху. Современная ритейловская мысль другая: во главе угла концепция «супер фреш» – человек должен зайти и оказаться во фруктовом раю. С точки зрения товарного потока накидать на дно тележки помидоры и листья салата, а потом придавить их шампунем – неправильно, неудобно. А с позиции маркетинга располагать фрукты на входе – грамотно. Поэтому, понимаете, по науке я должен что-то поменять внутри «Низкоценов», но это не ложится на вкусы аудитории.
– А чем пытаются отодвинуть федералы, которые заходят в ту же локацию? Акциями, ценами?
– Слушайте, кроме агрессивного входа, еще раз подчеркну, важно именно время выхода на рынок. Там, где первым появился «Низкоцен», у нас проблем вообще нет – вывозим на репутации, на привычках, на слаженности команды, опять же. Потому что, заходя в райцентр, как первый супермаркет, мы могли нанимать лучших людей. Сейчас, когда я, допустим, открываю «Низкоцен» где-нибудь в Кемеровской области, появляюсь там последним, то с трудом набираю персонал. Да, покупатели приходят, интересуются, смотрят на новое, но потом все равно возвращаются в свою привычную среду. Нюанс в том, что предприниматели моего уровня готовы ждать минимум три года для выхода на операционную прибыль. У «Магнита», насколько я знаю, минус пять EBITDA в планах стоит по некоторым регионам, хотя в целом по стране эта сеть прибыльна. Я могу минус три EBITDA поставить, если вижу перспективу. Но такая стратегия требует терпения. Чем отличаются собственники от наемных топ-менеджеров? Вторые готовы ждать, а первые часто психологически не уравновешенны… Это я про себя, конечно.
– Число покупателей уменьшается или средний чек?
– И то и другое. Средний чек падает не только у нас – везде. Хотя каждый год по-разному: то количество покупателей немножко выросло, а чек упал, то наоборот. Вообще современный покупатель ходит уже в пять-шесть розничных точек, у российских потребителей акционная зависимость: они научились мигрировать, бегать по магазинам. Гипермаркеты падают еще быстрее, чем все остальные. Это одна из причин, по которым я создал «Дарим вкус»: магазины у дома растут. В принципе любой формат удобен, если предлагать цены, как в гипермаркетах.
– То есть формат гипермаркетов обречен?
– Абсолютно нет. Вообще ничего не обречено в этом мире. Мы с ШАДРИНЫМ когда-то занимались продажей печатных машинок. Их ведь и сейчас продают – весь вопрос в рынке, в количестве конкурентов.
– Какие тенденции меняют отношение потребителей к формату?
– Озвучу не свои мысли, а аналитиков ритейла. На протяжении, наверное, уже лет пяти в России растут дискаунтеры, маленькие специализированные магазины – мясные лавки, магазины по розливу пива и так далее. Однозначно наблюдается рост популярности готовой еды: она становится доступной для всех категорий граждан. Например, мы в «Дарим вкус» продаем булочки по пять рублей: из-за низкой цены даже люди с невысокими доходами позволяют себе питаться готовой едой.
– По статистике Омскстата, в начале 2022 года товарооборот продовольственных товаров вырос и в целом, и на душу населения, но объем продаж сократился почти на 9 % по сравнению с 2021 годом. Люди покупают меньше продуктов, потому что они стали стоить дороже?
– Еще до 2014 года – совпадение, несовпадение ли с присоединением к России Крыма – реальные доходы населения перестали расти. Потребители реагируют просто: начинают глобально экономить на качестве продуктов, например покупать более дешевые аналоги привычных предметов рациона – качество потребления становится хуже. Возможно, прошлогоднее повышение реальных доходов покажет нам приостановку этого тренда либо его обратный эффект. Не исключено, что рынок скукожился из-за сокращения населения в Омске. Я не знаю.
– Раньше локальные производители жаловались на невозможность попасть на полки в ритейловские сети. Как у вас сейчас складываются отношения?
– Прекрасно, мы открыты. Вообще не вижу здесь никаких вопросов, если честно, тема очень надуманная, политизированная, раздута журналистами.
– Но просто места на полках ограничены. Чем локальные поставщики должны отличаться от других?
– Я приведу классический пример. Вот вы решили на государственный грант построить молочный завод и сделали это – без НДС, без коммерческого персонала, без логистических возможностей. Единственное, что у вас есть – глотка и доступ к телу губернатора. Губернаторы, как и президент, таких любят. Подобные люди всегда есть: кто-то работает, а кто-то ходит и жалуется. Опять же, это информационный повод для журналистов. То, что нельзя попасть на полки в ритейл, – это миф! Просто не все обладают возможностями работать с крупными сетями: не только с федеральными, но даже локальными. Да, у нас есть целый перечень стандартных требований. Сюда входит умение работать с НДС, вести переговоры, элементарно бесперебойно производить нужное количество продуктов, которых бы хватало всем точкам сети, и, конечно, конкурентоспособная цена. Мы ведь понимаем, что малый производитель отличается от крупного бОльшими издержками, он должен искать свои каналы сбыта. Выходить на специализированную розницу, к примеру.
– Как «Крестьянский двор»...
– О да… Я наивный человек: прислушался к фантазиям людей, которые принимали их за реальность. Да не нужны им экологически чистые продукты, всем нужен «Ашан» возле каждого подъезда. Моей супруге, кстати, в том числе… Знаю только одного выбившегося из общей картины игрока: кемеровскую сеть «Калина-Малина», крупнейшего производителя в регионе колбасных изделий. Их секрет как у «ВкусВилла» – танцевать перед потребителями, изображая фермерство. «ВкусВилл», допустим, продает ровно то же молоко, которое есть в «Ашане», в два раза дороже, утверждая, что проверяет его качество в своей лаборатории. Просто не секрет, что мы совершаем покупки на эмоциях: кому-то нужна атмосфера Eurospar, кому-то достаточно «Светофора».
– Какой объем выручки к вам приходит через электронную коммерцию?
– Небольшой. Мы вообще этот пункт не вписываем в стратегию. Хотя работаем с «Самокатом» как дистрибьюторы, «Низкоцен» сотрудничает со Сбермаркетом, у «Победы» своя доставка. Общаясь с коллегами, я понимаю, что все доставки убыточны, кроме, пожалуй, Wildberries. У Ozon, Сбермаркета есть финансовые ресурсы, чтобы поддерживать себя даже в такой ситуации. Неудивительно, что региональные ритейлеры неохотно занимаются службой доставки, потому что это требует громадного количества вложений. Пытаться в таких условиях догонять лидеров рынка – значит усугублять свое финансовое положение.
– Доля безналичных платежей в ритейле растет?
– Да, она уже составляет 67%.
– Бескассовые зоны перспективны?
– Пока это только маркетинговый ход, проба пера. Некоторым потребителям такой формат нравится, приходится идти у них на поводу. Однако потери возрастают, и экономия на персонале их, к сожалению, не компенсирует.
Про поглощения и инвестклимат
– В Омске построили уже несколько распределительных центров. Но как-то раньше сети ведь доставляли себе товары.
– Правильно. Раньше от производителя товар поступал в конкретный регион, конкретному дистрибьютору, и этот дистрибьютор уже развозил товар по торговым точкам. На старте, как только началась в России рыночная экономика, оптовый рынок был в четыре раза больше розничного, потому что продукт перепродавался несколько раз, прежде чем попасть на полки. Разумеется, с ростом рынка, с появлением современного ритейла объем дистрибутивных операций начал сокращаться и сокращается по сей день. Но он все равно никогда не сократится до нуля, что мы видим в западных странах с долей сетевого рейтейла 80%, где независимая розница, общепит, госзакупки все еще нуждаются в дистрибьюторах. В рамках страны, хотя бы в рамках Сибири, мы идем к консолидации – используем стратегию поглощения конкурентов на региональных рынках с 2011 года. Совершили в этом году юбилейную – 20-ю – сделку: купили уже упомянутый красноярский «Аведэкс», торговую компанию, специализирующуюся на бытовой химии и хозяйственных товарах.
– Какое из поглощений было самым удачным?
– С финансовой точки зрения это покупка компании без гудвилла, то есть без премии за бизнес. Подобных сделок было много. Либо как в случае с новосибирской компанией «АБК-Сибирь»: даже заплатив премию к чистым активам, мы в три раза увеличили бизнес, с лихвой окупив все вложения.
– Что происходит с конкурентом, которого вы купили?
– Структура сделки – это не покупка юрлица, а выкуп товарных остатков, складской недвижимости и перевод работающего персонала на наше предприятие. Мы пополняем свой ассортимент: у нас сейчас в России самая широкая контрактная база, есть все – от молока до алкоголя, от фруктов до телевизоров. Быть гигантоманом – не самая глупая стратегия. Многие предприниматели – и я им удивляюсь – как буридановы ослы: справа стог сена, слева стог сена, а они стоят и размышляют, с какой же стороны будет рациональней поесть. У некоторых уходят на эти раздумья годы! А надо быть простым ослом… Куда тебя завалило, там ешь и все. Это бизнес, а не математика, не ядерная физика, тут гораздо все проще. Для меня бизнес – свобода, возможность себя реализовать. Если я где-то ошибаюсь, зря трачу деньги – это уже мои проблемы. Главное, что я счастлив. И даю работу тысячам людей. Для меня это важно.
– Но вы, приходя в компанию, не сталкиваетесь с конфликтами?
– Я хитрее, чем вы думаете, эдакий Манилов. Обещаю, что не трону пальчиком, не меняю корпоративной культуры. Но если результата нет, положение в компании ухудшается, то приходится беседовать с топ-менеджерами. Империализм в хорошем смысле слова полезен, когда он не насильственен. Если у собственника не хватает денег, мы даем деньги. Если управленцам не хватает свободы, мы ее обеспечиваем. Если у небольших игроков есть постоянный страх того, что от них сбегут партнеры-производители, мы подставляем им свою спину, гарантируя надежность сотрудничества.
– Возвращаясь к распределительным центрам. Так это хорошо для Омска?
– Любые частные деньги, даже вложенные в убыточные проекты на территории области, это плюс. Минус – когда государство тратит деньги (наши с вами) на чудовищные проекты вроде аэропорта Омск-Федоровка. Я уже больше не могу слушать то, как наши областные чиновники и околообластные пропагандисты утверждают, что Омск – это пуп земли. Я, как человек, занимающийся логистикой, знаю место Омска на карте России – это не пуп, а заурядный город. Если частный инвестор, пассионарий заставит поменять транспортные потоки, поклонюсь ему в пояс. Но это не под силу никакому сменяющемуся губернатору! То, что китайцы или казахи будут якобы хранить на наших складах свои товары, это чушь, склады нам нужны только для внутреннего потребления. Крупные логистические хабы – это Новосибирск и Екатеринбург, мы никогда не встроимся в эту картинку. Стоимость аренды в Новосибирске выше, стоимость рабочих рук выше, да, но расценки на услуги по хранению такие же, как у нас. На мой взгляд, новых складов в Омске строится, конечно, многовато.
– Это же влияет на инвестиционный климат.
– Главный показатель инвестиционного климата – мультипликаторы оценки бизнес-компаний. Сейчас в России они хуже, чем во всем мире, хотя «Магнит» в свое время был дороже французского Carrefour: 30 EBITDA против нынешних трех. Вот он реальный инвестиционный климат. То, что он частично еще сохранился, заслуга нашего либерального правительства: они создали институты, которые выдержали санкционный напор. Экономика у нас все еще либеральная – все делается по американским учебникам, и это правильно. Центробанк идеально действует: не поддается ни на какие политические провокации – ни со стороны Совета Федерации, ни со стороны Государственной думы, ни со стороны пропагандистов.
Про другие бизнесы
– У вас обнажились алкогольные амбиции. Вы договаривались о производстве водки под маркой «Сибирский разгуляй».
– Не поверите, но после моего объявления – зря я об этом сказал в прессе – одна компания уже зарегистрировала бренд.
– А зачем вам вообще разливать водку?
– Мы сейчас занимаемся импортом алкоголя из дальнего и ближнего зарубежья – три месяца назад открыли филиал торгового дома в Москве. И нам для ассортимента нужен водочный бренд. Мы самые крупнейшие лицензированные продавцы алкоголя в Омской области – продаем на 1,5 млрд рублей, крупные продавцы в Кемеровской и Тюменской областях. Когда началась СВО, я задумал стать одним из главных импортеров алкоголя в стране. Мы сформировали команду, частично схантили, в том числе людей с московским опытом – к сожалению, своих сотрудников подобному обучить невозможно. Я не убежден, что у нас обязательно получится – ведь доводилось закрывать уже кучу проектов. Но у нас с ШАДРИНЫМ сейчас такой финансовый ресурс, что мы можем позволить себе экспериментировать.
– Не могу не спросить про маркировку, раз вы занимаетесь дистрибуцией пива. Как вы относитесь к этой инициативе?
– Последние 10-15 лет крупнейшая пятерка производителей пива постоянно жалуется правительству, что куча мелких игроков рынка не платят акцизы. МВД борется, но этого недостаточно. Дашь им много власти – бизнес будет пищать. Дашь мало – ничего не изменится. Как навели порядок на рынке сигарет? Ввели конфискацию нелегального товара, и все сразу стало цивилизованным. Понимаете, то, что произошло с «Ошей»… Уверен, никакого злого умысла у РЕПИНА или кого-то еще не было. Просто это кляуза крупных производителей. Когда ты разливаешь пиво во дворе, тебе это прощают. А когда в западной аналитике в топе производителей появляется какая-то «Оша»… Сразу выясняется что-то новое об этой компании. Возможно, маркировка пива и излишняя с точки зрения бизнеса. Но государство, общество должны решить, что важнее: порядок или положение малого бизнеса. У меня нет ответа на этот вопрос.
– Как себя чувствует «Омская мемориальная организация»? Она построила крематории в Ростове-на-Дону и в Якутске.
– В Якутске пока чувствует себя похуже, но со временем это изменится в лучшую сторону, а в Ростове вообще хорошо – мы его позиционируем как хаб, я бы даже сказал, дискаунтер. Работаем на Москву и ближайшие регионы: в столице стоимость кремации 25 тысяч рублей, а у нас всего около шести тысяч… Мы не работаем с частниками, только с крупными агентствами, а они не справляются с потоком умерших.
– В Омске у вас не сложилось с земельным участком.
– Это как раз к вопросу инвестиционного климата. Власть сменилась, но мы уже в эту тему здесь не пойдем: если не успели стать первопроходцами рынка, то смысла включаться в игру нет. В этом бизнесе 50% успеха обеспечивает именно участок. Нам его предлагали по очень завышенной цене, а я принципиально против дачи взяток. Для сравнения: в Омске с нас просили 60 млн рублей через екатеринбургскую фирму, а в Ростове мы со всеми разрешениями и коммуникациями купили землю за 15 млн.
– У вас еще был бизнес по продаже нефтепродуктов. В 2022 году вы реализовывали их на 8 млрд рублей.
– А сейчас на 13 млрд. Нефтетрейдинг – рискованный бизнес с очень небольшой наценкой, у нас только в судах зависло миллионов на 200.
– Что скажете по поводу поставок плодоовощной продукции? Через вас же ее много проходит. Собираются ведь делать новые хабы, кроме Черлакской оптовки.
– Многие пытались с нами вести переговоры по этой теме, да. Но когда ко мне просто приходят с идеей: «Давайте я буду возить фрукты из Узбекистана», отвечаю: «Начните возить, тогда и обсудим». Мы сами возим фрукты в наши сети, да, даже поставляем их федералам, например «Лента» у нас периодически покупает бананы. Пока мне сложно представить, что кто-то сможет перебить такой мощный бизнес, как у Черлакской оптовки.
– Инвестиции в бизнес СКУРАТОВА вышли спонтанными?
– Виктор тогда ходил за инвестициями к Илье ИВАНОВУ, Андрею КОЛМОГОРОВУ и ко мне, но мы сошлись эмоционально и ценностно. Чувствовалось, что этот бизнес можно растиражировать, хотя история была откровенно не дофинансирована: пропасть между медийной популярностью СКУРАТОВА и реальной стоимостью его бизнеса была колоссальной. Компания была сильно убыточной. Но сейчас вся сеть кофеен – их 55, 9 точек открыли в прошлом году – прибыльна. Причем лучшая в Омске их кофейня в «Квадро» всего лишь на десятом месте в стране – Skuratov Coffee в Новосибирске, Казани, Москве и Санкт-Петербурге работают с большей выручкой.
– У вас еще есть творческий проект «Нетелефонный разговор».
– Я получил колоссальное удовольствие от общения со всеми участниками проекта. Главный критерий выбора героев – их гуманистические взгляды.
– А если откинуть условности, с кем бы вы еще хотели пообщаться?
– С писателем Владимиром СОРОКИНЫМ, например. Меня, как и многих, просили стать меценатом, к примеру, взять под шефство школу, отремонтировать ее, но меня больше интересует влияние на человеческие души. Я придумал этот проект, затем показал омским властям список желаемых спикеров – фамилии, конечно, не одобрили. Теперь занимаюсь «Нетелефонным разговором» сам. Пока что мне наиболее запомнился диалог с Александром СОКУРОВЫМ – обожаю его «Фауста». Для меня Фауст – положительный герой, вопреки отношению к нему остальных. Как нефтепромышленник в «Нефти», фильме Андерсона: 80% людей считают его негодяем, а мне он кажется образцом предпринимательства.
Ранее текст был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 21 февраля 2024 года.
Фото © Максима КАРМАЕВА
