«Я очень сильно рекомендую всем, кто строит удаленные команды, найти возможность и один раз где-нибудь собрать всех людей офлайн».
На фестивале правды о бизнесе «TRUE STORY FEST» в омском Грин парке выступила Татьяна КИДИМОВА, основательница и руководительница онлайн-школы маркетинга и продаж Татьяны КИДИМОВОЙ:
— Я родилась в Омске, но сейчас активно развиваю в том числе казахстанское направление бизнеса: 13 лет работала в продажах, 11 лет ими управляла, 8 лет управляю проектами. У меня три направления – онлайн-школа с образовательной лицензией – мы официально обучаем маркетологов в формате профпереподготовки; работаем с малым бизнесом в формате консалтингового агентства и в формате агентства упаковки бизнеса – делаем сайты, презентации и прочее.
Восемь лет назад я ушла из корпоративного сектора – работала в федеральных проектах, международных компаниях в Москве, в Омске – заболев идеей фриланса, решив собрать удаленную команду. На сегодняшний день у меня порядка 20 постоянных членов команды в трех странах и полутора десятках городов. Когда я была исполнительным директором в найме, у меня была команда из 35 человек, все было хорошо. Но когда стала собирать команду в собственном бизнесе, меня будто обнулили. Из меня полезли страхи: что я сотрудников обучу, а они уйдут, что они накосячат, опозорят меня перед клиентами и я потеряю свой бизнес, что они посрамят мое имя – а бизнес я строила с первого дня на личном бренде.
Взять первого ассистента было невероятно страшно. Меня учили, как нанимать людей, я великолепно знаю теорию, но на практике все вышло иначе. Мне написала в директ девушка, сказала, что училась на личного ассистента, что может сэкономить мне четыре часа в день, и я подумала: это знак судьбы! Встретилась с ней без всяких тестовых заданий, типологий, попыток проверить ее хотя бы на адекватность. Даже на собеседовании сидела просто радостная, что кто-то сейчас меня спасет, а то я работаю по 15 часов в день. Девушка была улыбчива, позитивна, постоянно говорила, как сейчас мы с ней хорошо заживем. Через два месяца перед первым вебинаром, на который я продала сто мест, вместо презентациии получила от своей ассистентки сообщение, что она в деревне, где не ловит Интернет, и вообще она решила, что фриланс – это не ее. После этого я никогда не беру людей по зову сердца, только через трехэтапный, жесткий отбор.
Вторая моя серьезная ошибка, последствия которой тянулись несколько лет, пока я не поняла, в чем дело: путать понятия удаленки и фриланса. Фрилансер вообще-то тот, кто работает на себя. Мы нанимаем специалиста, думая, что он работает на нас, а он думает, что работает на себя. У него может быть вообще еще 15 проектов, и мы его 16-й работодатель, причем далеко не в приоритете. Меня затянуло в море отношений с декретницами, которые относились к моим заданиям как к хобби, ни в коем случае не отношусь плохо к уходу в декрет, у меня и самой есть ребенок. Просто я регулярно получала сообщения в духе: все сделаю, только заберу ребенка оттуда-то.
Удаленная работа – все-таки обычная работа, когда, допустим, с 10 до 19 часов сотрудник находится на связи и работает только на меня. Понятно, что в удаленке много вариантов оформления трудовых отношений – по совместительству, на самозанятости и так далее. Но очень важно это все заранее проговорить с человеком – может, он по-другому понимает условия договора. Я вот не проговаривала, и из-за этого достаточно долго у меня возникали ситуации, будто люди не на меня работают, а я вклиниваюсь между другими их клиентами и личными делами. Сейчас у нас четко прописанные стандарты: в каком промежутке, в течение какого времени сотрудник реагирует. Я ни в коем случае не хочу, чтобы люди, которые со мной работают, непременно сидели целый день от звонка до звонка напротив ноутбука – в этом нет необходимости. Просто считаю, что конкурирую с офлайновыми компаниями за качественных сотрудников как раз за счет предоставления свободы, но эта свобода не должна мешать целям и интересам нашего бизнеса.
Еще одна интересная штуковина – нестыковка графиков. Я все последние годы нахожусь где-то в часовом поясе правее от Москвы, а большинство клиентов – в западных часовых поясах. Однажды моя техническая специалистка из Калининграда призналась мне, что ей тяжеловато сразу же выполнять задачи, которые я присылаю ей в пять утра. Она, как тревожный профессионал, думала, что если начальница пишет в пять утра, значит дело очень срочное и не терпит отлагательств. Пришлось объяснять, что она может выполнять задачи, когда ей удобно, потому что я пишу, когда удобно уже мне. Все эти вещи кажутся глупыми и очевидными, но у меня команда разбросана от Калининграда до Хабаровска, и мне понадобилось время, чтобы понять, какие люди на каких ролях должны быть, кому нужно немного сдвинуть свое расписание под нас и наших клиентов.
Я очень сильно рекомендую всем, кто строит удаленные команды, найти возможность и один раз где-нибудь собрать всех людей офлайн. Первый раз я повезла 10 человек в Стамбул на четыре дня. Это было дорого, на эти деньги можно было много что купить, но я решила, что сделаю инвестицию в коллектив. Думала, что мы каждый день будем проводить тренинги, тимбилдинги, стратегические сессии. Но на самом деле мы просто три дня гуляли, пили вино и смеялись. И вы знаете, это было лучшей инвестицией в команду! Когда мы в аэропорту все расходились по разным выходам, я видела, что сотрудники теперь взаимодействуют совершенно иначе. Люди из разных стран, городов, которые раньше, теряясь в полутонах переписки, объясняли друг другу что-то часами, теперь понимали друг друга с полуслова. Считаю своей ошибкой, что слишком поздно на это решилась, жалея деньги, – надо было это сделать еще на втором году работы.
На четвертом году проекта я стала повышать сотрудников, которым доверяла, ставить на руководящие позиции. Мне было страшно брать людей с улицы, хотя я легко делала это в найме, и все было великолепно, но в своем проекте боялась. Да, были кейсы, когда с позиции ассистента человек вырастал до позиции руководителя отдела. Но на каждый такой крутой кейс у меня приходится три, когда хороший для меня сотрудник в итоге хорошим быть переставал, потому что я постоянно что-то требовала, а он злился, что на это не подписывался и согласился только потому, что хотел себя попробовать и хорошо относится ко мне и к проекту. В общем, это опыт, который я не повторяю. Поняла, что могу очень сильно любить, ценить своих людей, перемещать их горизонтально, но управление есть управление. Несколько человек пришлось заменить, кого-то отпустить, кого-то понизить обратно. В целом я, конечно, за выращивание людей внутри компании. Однако если получилось, что проект вырос быстрее, чем твои люди, придется взять руководителей со стороны, да, защититься юридически, контролировать какие-то ключевые вещи, но бояться не стоит.
Наверное, с год я качалась на качелях: то расширяла штат, когда появлялся новый крупный проект по сопровождению, то сокращала. Часто все решается одномоментно: висит на последней стадии конверсии в переговорах 15 клиентов, они все молчат, а потом одновременно тебе пишут и говорят: давайте работать. Пару раз было такое, что вся моя команда работала ночами, за что я ей невероятно благодарна. Но теперь у меня есть костяк людей, на которых я рассчитываю в ежедневных задачах, в клиентских проектах, и есть пул подрядчиков – фрилансеров, проверенных, классных, из которых я легко, как в конструкторе, формирую команду, ставя туда своего постоянного проджект-руководителя. Таких подрядчиков я теперь держу в три раза больше, чем нужно, чтобы укомплектовать штат, если понадобится. Я их не веселю, не поддерживаю, не лоялю, не вожу на корпоративы – это люди, которые работают на себя. Но схема очень удобная, рекомендую.
Ранее выступление было доступно только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 5 июня 2024 года.
