«Пресловутая мечта выйти из операционки – когда все работает само – на мой взгляд, заблуждение».
Продолжаем представлять читателям выступления на тему «Регулярный менеджмент: как организовать и развивать свою команду» в рамках презентации программы акселерации бизнеса Scale up в Центре «Мой бизнес». Слово — учредительнице сервиса бытового обслуживания «Вика-выручай» Виктории КОРОТЫНСКОЙ:
— Регулярный менеджмент абсолютно невозможен без делегирования. Сервис бытового обслуживания «Вика-выручай» вырос из другого моего бизнеса – центральной диспетчерской службы, которая по договорам с ТСЖ и управляющими компаниями решает аварийные ситуации с пяти вечера до восьми утра, когда местные сантехники уходят отдыхать. Я работала в управляющей компании бухгалтером, и когда появилась законодательная возможность в жилищной сфере каждый дом, каждую управляющую компанию обязать либо организовать свою аварийную службу, либо заключить договор с таковой, решила с коллегой открыть фирму. На данный момент мы так и являемся единственной независимой аварийной службой в Омске. Естественно, я сама не сантехник, не электрик, не теплотехник, не диспетчер, и мы с соучредительницей (она уже вышла из бизнеса) понимали прекрасно, что компания будет построена именно на деятельности сотрудников. Вариантов было только два: с первого дня жизни бизнеса строить его чужими руками или проходить путь ремесленника, оказывающего услуги, а потом расширяющего бизнес и оказывающего услуги. И в той и в другой модели возникают ловушки делегирования.
Мы пошли по первому пути и столкнулись с тем, что мне было 26 на момент открытия компании (сейчас мне 32), а нанимали мы мужчин 35-50+. Основная проблема была управлять именно мужским коллективом, потому что меня всерьез такие люди не воспринимали: у меня ведь нет квалификации в обслуживании труб и прочего. Я понимала, что мне нужен руководитель-мужчина, который умеет управлять своими единомышленниками. Рассудила, что раз я такая ответственная, инициативная, эффективная, то и мне нужен такой же – заводной, умеющий все организовывать и делать. Это было глобальной ошибкой! Человек, который должен был заниматься этими людьми, должен был быть похожим на них, а не на меня – если честно, не системную.
Когда мы нанимаем себе руководителей подразделений, считаем, что они должны быть похожи на нас, чтобы делать работу так же здорово, как мы, но это заблуждение. Я нанимала руководителем отдела человека, похожего на своих подчиненных, и получила очень много хаоса и очень мало эффективной работы: он писал какие-то регламенты, куда-то с ними ездил, но работу сконцентрировано организовать не мог. Поняв эту свою ошибку, наняла «другого» главного инженера, с которым мы уже работаем пять лет, он наладил все процессы. Именно он и прописал все инструкции, выезжая с сотрудниками на вызовы. Лично я прописала инструкции только для диспетчеров, для руководителей отделов.
Некоторые процессы делегировать невозможно вне зависимости от масштаба бизнеса. Пресловутая мечта выйти из операционки – когда все работает само, предприниматель вообще там не участвует, а только получает деньги из бизнеса – на мой взгляд, заблуждение. Стратегическое развитие компании делегировать невозможно никогда, потому что компания зависит от вашей энергии, от того, сколько вы туда себя вкладываете, от того, что только вы знаете и видите. Лично я в компании не готова никому делегировать финансовые вопросы – видимо, так как я бухгалтер, у меня профдеформация, баг в системе. Делегировала бухгалтерию и прочие процессы, но финансовый контроль отпустить не могу и не планирую это делать в ближайшие годы.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 3 июля 2024 года.
Фото © Анастасия ПАВЛОВА.
