Все рубрики
В Омске понедельник, 14 Июля
В Омске:
Пробки: 4 балла
Курсы ЦБ: $ 77,8855    € 91,1201

Семен СОКУР, сеть автошкол «Вектор»: «Мне часто предлагают стать партнерами бывшие начальники ГАИ. Да, у них могут быть хорошие связи и даже накопленные деньги, но они, как правило, операционно не умеют работать»

29 июня 2025 11:00
1
2031

Предложений вложиться в бизнес сейчас гораздо больше, чем людей, готовых работать операционно. 

В Областном конгресс-холле состоялась конференция ко Дню российского предпринимательства, посвященная бизнес-партнерству. Представляем читателям выступление основателя сети автошкол «Вектор» Семена СОКУРА:

— По сути, вся сфера обучения вождению держится на партнерских отношениях. При этом мы, на мой взгляд, быстро растем, и каждая сторона достаточно удовлетворена. Работаем на рынке более 10 лет, у нас более 800 машин в автопарке, более 2000 сотрудников в 38 городах России от Калининграда до Владивостока, более 200 тыс. выпускников. «Вектор» стал первой IT-автошколой резидентом «Сколково» – разрабатываем собственное программное обеспечение по управлению бизнес-процессами в компании.

Все сложилось так, что ко мне сами обратились люди, когда я был собственником и руководителем автошколы – захотели скопировать бизнес-модель и повторить ее в другом городе. Около семи лет тестировал и анализировал партнерства. Вывод был один: я в них не могу. Видел в этом либо краткосрочный эффект, либо что человек боится что-то делать сам и ищет партнера, а потом владельцы ругаются из-за финансов. Но когда изучил систему франшизы как таковой, понял, что взаимодействие четко регламентировано, есть конкретные задачи. Начал работать по ней, и все стало получаться.

В прошлом году активно использовал партнерства внутри сети. Вывел три понимания, какой мне нужен партнер. Во-первых, обладающий другой компетенцией, как уже говорил Виктор ШКУРЕНКО, – противоположной. Но при этом вы разделяете одинаковые ценности и взгляды, комфортно «мэтчитесь». Третий аспект в том, что у вас должны быть похожие цели на жизнь. Мы сейчас сталкиваемся с этим, когда делим прибыль: кто-то из партнеров хочет реинвестировать, развивать бизнес, а кто-то хочет построить дом. Поэтому теперь я анализирую сразу все эти вещи.

У меня есть партнер в IT-управляющей компании. Человек долго работал в найме, но много делал для предприятия. Не исходи от него такая инициатива, мы бы сейчас так активно не росли.

Мой бизнес строится на нескольких составляющих. Первая – операционное управление. Вторая – так называемая внешняя политика, умение притянуть хороших людей, умение договориться. У нас ведь все-таки административная история, где мы зависим от государственных органов. Мне часто предлагают стать партнерами бывшие начальники ГАИ. Да, у них могут быть хорошие связи и даже накопленные деньги, но они, как правило, операционно не умеют работать.

Я все-таки в одном из городов взял в партнеры бывшего сотрудника с расчетом на то, что мне не хватало в этом городе административного ресурса. В принципе более-менее это сработало. Но есть нюансы: он сам признается, что ему очень тяжело. В службе можно было кулаком ударить по столу, и все побежали исполнять. Он в автошколе так сделал и... все уволились. Мы его переобучаем, переформатируем.

Третья составляющая – деньги. Но это всего лишь 30% залога успеха. На мой взгляд, средства сейчас не так трудно привлечь – предложений вложиться в бизнес гораздо больше, чем людей, готовых работать операционно. Мы охотимся именно за эффективными операционщиками, которые могут принять, разделить и продвигать дальше идею моей компании.

Случаев неудачного партнерства у меня достаточно много, но в любом случае удачного больше. Из 28 партнеров есть эффективные, есть менее эффективные, есть вообще тяжелые, с которыми мы расстаемся. Когда я еще работал в рамках монобизнеса, меня всегда привлекал Новосибирск. Три года назад у нас там появились реальные партнеры, с которыми мы познакомились в Москве на выставке франшиз. 80% франшиз либо закрываются в первый же год, либо просто переименовываются, и мы придумали модель, в которой отдел продаж, маркетинга, бюджеты остаются в Омске, и тогда на бизнес партнера можно влиять: ты можешь отключить рекламу, можешь убрать продажи. Не будет у него денег, он без нас закроется.

Партнер в Новосибирске был очень замотивированный, вкладывал свои средства. Мы начали его вести, он показывал неплохие результаты, но мы как раз не учли момент ценностей: мы хотели расти, понимали, что будем в безопасности, только если заберем конкретную долю рынка, а ребята открыли три филиала и сказали, что им хватает по миллиончику в месяц и дальше двигаться они не готовы. Прошло три года и мы поняли, что растем везде, а Новосибирск «стоит» – город, который должен быть стать одним из первых.

У нас есть традиция: мы периодически обедаем с друзьями из строительного бизнеса. Мы никак не связаны в деловом плане, просто плотно общаемся про корпоративную культуру и прочие точки соприкосновения, обмениваемся советами. В этой компании я пожаловался на новосибирских партнеров: мол, ребята операционно слабые и стоят на месте, хотя мы готовы даже выделять им деньги. Через некоторое время от наших друзей поступило предложение предоставить нам классного управленца из их строительного предприятия: стройка поджимается, объем рынка уменьшается и их топ-менеджер готов стать франчайзи «Вектора». Кстати, это относительно известный в Омске человек – Юрий ШИЯН (основатель сети общественного питания «Шаурмастер», о его кейсе выдвижения в мэры Омска на недавнем бизнес-завтраке рассказывал его приятель, соучредитель Сибирского комбината хлебопродуктов Денис МОИСЕЕВ, текст опубликован в «Коммерческих Вестях» от 14 мая 2025 года – Прим. авт.). Я его знать не знал, абсолютно к нему равнодушен, но поскольку наши товарищи люди системные, пропитанные нашими ценностями, все должно было выстрелить.

ШИЯН зашел во вторую часть Новосибирска, быстро открылся и все грамотно сделал – первые партнеры еще сильнее потухли, видя, что ребята за полгода делают больше, чем они за три. Мы предложили первому франчайзи продать школы. Они согласились, и Новосибирск стал «наполняться». Но сработало серьезное разногласие с нашими друзьями: они не хотели никуда вникать, ничего знать, им были не интересны детали, инструменты, глубокое погружение в процесс. На мой взгляд, в бизнесе важно удовольствие. Даже если ты не главный, ты должен проживать жизнь вместе с партнерами, получать эмоции. Но эмоций там не было, только деньги, для них этот бизнес был лишь инвестицией.

Наши обеды необъяснимо начали заканчиваться. Меня даже трясло! Мы пять лет общались, они видели, как мы растем, но вдруг стали сомневались в том, что модель рабочая. Вот что самое убийственное! Мы им пообещали, что за год-полтора они окупят вложения, но для этого надо вовлекаться, участвовать. Я понимаю, что у них есть управляющий, но он в этом бизнесе никогда не был, ему трудно, и перекладывать на него всю ответственность, мне кажется, неправильно.

В какой-то момент я предложил даже вернуть им деньги – 32 миллиона на два города – потому что для меня дружба важнее. Я-то в проект точно верю: он работает в 30+ городах, значит, и в 31-м должен работать. В итоге несколько человек осталось, несколько под моим давлением вышли из бизнеса. Прошло полгода с того момента, мы выкупили половину доли. Не для того чтобы больше денег заработать, а чтобы спасти историю. Оставили тех, кто эмоционально вовлечен, кто разделяет наши ценности. Пообещали 100%-й возврат вложенных денег, долю Юрию ШИЯНУ после окупаемости. Внешнюю политику я взял на себя, потому что у меня там много знакомых. Я мог бы один все делать и забирать 100% прибыль, но вынужден отдавать партнерам по миллиону в месяц.

Мы перераспределили процентное соотношение вовлеченности, операционной работы, внешней политики и инвестирования, сейчас у нас гармония. Новосибирск уже сделал 300%, прогнозируем, что он вырастет до осени еще в два раза. Такой вот опыт партнерства – и негативный, и полезный в какой-то степени.

Один из филиалов «Вектора» развиваю с партнером, которым стал наш бывший работник. Благодаря сотрудничеству мы увеличили выручку в два раза: его компетенции дополняют мои. Мы сейчас требуем от франчайзи, чтобы обязательно был конечный человек, который может принять решение. Потому что если доли распределяются 50 на 50, это ужасно утяжеляет, растягивая время согласования.

В Екатеринбурге был кейс: они даже ездили на разбор в Москву (о чем до сих пор есть видео в Сети), где франчайзи предложили разделить не 51% на 49% капитализации, а 51% на 49% принятия решений. Дело сразу пошло быстрее. В случае же с моим партнером – он управляет школой, я ему доверяю решение операционных вопросов – мы сразу договорились, что в стратегическом планировании последнее слово за мной. И это не значит, что я круче (хотя ему, бывшему начальнику, очень тяжело вставать на позицию ученика), просто я в этом предмете разбираюсь лучше. Ключевое, повторю, что вместе мы зарабатываем больше, чем я бы зарабатывал сам или он один. В этом и есть суть партнерства.

Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 11 июня 2025 года.

Фото © Максим КАРМАЕВ



Реклама. ООО «ОМСКРИЭЛТ.КОМ-НЕДВИЖИМОСТЬ». ИНН 5504245601 erid:LjN8KafkP
Комментарии
Гость 29 июня 2025 в 14:22:
А про безопасность на дорогах Вектор думает?
Показать все комментарии (1)

Ваш комментарий


Наверх
Наверх
Сообщение об ошибке
Вы можете сообщить администрации газеты «Коммерческие вести»
об ошибках и неточностях на сайте.