Лидеры-«всезнайки», которые так ценились еще 15 лет назад, сегодня становятся слабым звеном компании и задерживают ее развитие.
Одна, даже самая светлая, голова лидера не способна переварить и усвоить всю информацию об изменениях в мире, на рынке, в отрасли. Отсюда низкая пропускная способность новых идей, проектов в российских компаниях, слабая реакция на внешние изменения. Что такое перевернутая пирамида лидерства? Какова роль лидера и из чего складывается его авторитет?
Авторитет лидера
Так сложилось, что долго авторитет лидера в компании держался на знании. Лидер знает, куда идти, он показывает направление, указывает, что должен делать каждый сотрудник компании. Многие до сих пор считают, что если лидер не знает, что делать, то команда может поставить под сомнение его авторитет. Эта схема лидерства работала до тех пор, пока «пропускная способность» лидера позволяла ему принимать и перерабатывать поток поступающей извне информации.
Сегодня происходит смена парадигмы лидерства. Лидеры, у которых хватает силы воли, чтобы понять проблему, связанную с перегрузкой информацией, разворачиваются к своим сотрудникам и предлагают вместе подумать и решить, в каком направлении развиваться. Роль лидера смещается от позиции «я самый умный» к позиции «я умею слушать свою команду». Новая роль лидера – создание команды, среды, которая позволит его команде раскрыться, умение задать правильные вопросы, мотивировать людей на решение стратегических задач, на выбор правильного направления, в котором должна двигаться компания.
Более адекватной времени становится концепция перевернутой пирамиды. Прежде было так: вершина – руководитель, а команда – под ним и для него. Сегодня пирамиду надо перевернуть: сначала команда, за ней руководитель.
Поскольку успех компании в целом обусловлен работой команды, то и относиться к команде нужно как к клиенту, которого тоже нужно обслуживать. Людям должно нравиться в команде, чтобы они развивались и хотели отвечать на вопросы, чувствовали себя частью компании. Настоящий лидер сегодня – не тот, кто определяет, «как надо» делать, а тот, кто создает условия, чтобы команда сама определила и сделала как надо.
Как создать Команду Мечты?
Несколько лет назад госуправленцы озадачили экспертное сообщество поисками ответа на вопрос, по каким отраслям Россия еще может догнать мир. Понятно, что есть отрасли, где нет смысла вкладывать средства, чтобы догонять мир. В том же автомобилестроении или производстве микропроцессоров эффективность инвестиций будет все равно невысокой. Но есть направления, где Россия теоретически может вырваться в передовики – это, к примеру, атомная энергетика, химическая промышленность, биотехнологии.
Что нужно делать, определившись с фокусными направлениями? Естественно, готовить специалистов по этим направлениям. А как их готовить, если все прорывные открытия происходят на стыке или интеграции наук, их интенсивного взаимопроникновения. Например, биоинформатика – наука, которая появилась на стыке молекулярной биологии, генетики, математики и компьютерных технологий. То есть для создания новых прорывных идей нужны не отдельные специалисты, а проектные команды. И этим сейчас озабочено Министерство образования РФ.
Такая же командная работа необходима и на уровне отдельно взятой компании. Чтобы открыть ресторан с новой успешной концепцией, недостаточно взять звезду шеф-повара. Это должна быть слаженная команда шеф-повара, технологов, персональщика, дизайнеров по интерьеру, маркетологов, smm-ков, и т. д. А задача лидера – сделать так, чтобы эта проектная команда смогла сработаться, чтобы идея каждого была услышана и вписана в общую концепцию.
В мае я была на всероссийской конференции, где выступали директора по маркетингу крупнейших компаний, все рассказывали о своем опыте создания и запуска инновационных продуктов. И каждый первый начинал свой доклад с того, что основой успеха вывода нового продукта послужила слаженная работа кросс-функциональной команды.
Директивное управление в стиле «я – начальник, ты – дурак» сегодня уже не работает. Люди ищут смыслы во всем. Сотрудники хотят четко понимать, ради чего они работают. И если высококлассному специалисту директивно указывают, что именно он должен сделать и где его место, то долго он в такой компании не проработает. Найдет другую работу, где его способности будут ценить.
Да, к изменениям парадигмы лидерства готовы не все и даже задумываются об этом немногие. Но выбора нет. Боязнь потерять лидерство, основанном на авторитарном принятии решений, может привести к потери бизнеса.
«Если руководство не спрашивает, значит, сами знают, как лучше»
Кейс из недавних. Акционеры компании пришли к выводу, что необходимо сократить годовой бюджет производственных расходов на несколько миллионов рублей, точнее, на 8 млн. Сумма немалая. Топ-менеджеры ничего оригинального не придумали, решили сократить штат, но экономия получалась недостаточной – порядка 2-3 млн. рублей. На чем сэкономить еще – непонятно. Обратились с просьбой провести сессию со средним менеджерским звеном: инженерами, наладчиками, сотрудниками хозяйственного блока для поиска резервов экономии. Неожиданно эта команда сгенерила, как и где можно оптимизироваться компании не на 8, а на 12 млн. рублей.
Где же были резервы? Например, в затратах на обслуживание иностранного оборудования. Комплектующие стоят дорого, едут из Европы долго, а эти же самые комплектующие, как выяснилось, можно заказать на одном из омских оборонных заводов, и тогда их цена будет минимальной. Более того, один из наладчиков еще год назад переговорил о такой возможности с коллегами этого предприятия. Просто так, на всякий случай.
И еще они рассказали руководству, что необходимо сделать, чтобы дорогое оборудование реже выходило из строя. Оказывается, нужно чуть более тщательно следить за графиком его помывки. Ну и приобрести нормальные ведра с тряпками и моющее средство.
Почему же молчали раньше? Потому что никто их об этом не спрашивал. Если руководство не спрашивает, значит, сами знают, как лучше.
Еще один кейс. Компания «Ястро» согласно стратегии развития весной текущего года обновила рецептуру знаменитого сыра «Омичка», чтобы приблизить его к оригиналу, который разработали еще в 60-х. В состав продукта вошли сливки, сыр и творог. Произведен ребрендинг упаковки. Цена обновленного продукта, соответственно, изменилась.
Руководство компании решило собрать региональных представителей из России и стран СНГ, чтобы познакомить их с новым продуктом и с планами по его реализации. Естественно, у руководства были вполне обоснованные опасения, что представители отнесутся со скепсисом и к этим планам, и к продукту, ведь не секрет, что покупатели, когда подходят к полке, реагируют в первую очередь на цену.
На стратегической сессии мы предложили каждому участнику дать честную оценку реализуемости планов и написать, что может помешать эти планы достичь.
Я просила включить критическое мышление менеджеров на всю мощь и от души, не стесняясь, написать все помехи, которые могут встретиться на пути к запланированным показателям. После бурного обсуждения и выбора самых вероятных препятствий мы попросили их же написать пути решения. Превратить эти проблемы в конкретные задачи, которые помогут их предотвратить или нивелировать. Таким образом, сами же менеджеры и написали, что нужно сделать, чтобы ничего не мешало достичь планов.
Такой способ обсуждения важных вопросов с командой дает возможность каждому сотруднику высказаться, а руководству получить не только конкретный план действий, но и мотивированных на решение проблем сотрудников. Так работает перевернутая пирамида лидерства.
Надо сказать, что не только бизнес разворачивается лицом к исполнителям. На уровне федерального и региональных правительств эти процессы стали происходить.
Так, в этом году мы с коллегой из Барнаула провели ряд стратегических сессий для правительства Алтайского края. Министерство экономического развития совместно с профильными структурами разработали проект стратегии развития края до 2035 года по направлениям: промышленность, туризм, АПК и т. д. И прежде чем отдавать ее на утверждение депутатам, решили провести сессию с директорами профильных предприятий, чтобы получить от них честную обратную связь, их оценку целевых показателей и разработанной стратегии.
Губернатор, министры, начальники управлений и директора крупных и средних компаний вместе открыто обсуждали отраслевые проблемы и возможные пути решений. В итоге заказчик, правительство Алтайского края, скорректировал показатели стратегии, получил конкретный план действий для достижения целевых показателей, и самое важное – создал благоприятную среду для дальнейшей совместной работы.
Вывод: важный навык современного лидера – научиться задавать вопросы и слушать. К сожалению, многие не столько не хотят, сколько не умеют этого делать.
Руководители, с кем мы начинали только работать в новой схеме, опасались, а что если сотрудники разнесут в пух и прах их планы или предложения? Как тогда быть? Как они будут чувствовать себя в этой ситуации? Не потеряют ли авторитет лидера?
Мой ответ прост. «А вы думаете, что они не раскритикуют ваши предложения в курилке? Только там это будет неуправляемый и точно не созидательный процесс».
Еще одно опасение, которое слышу от лидеров: «А что если они будут предлагать полную ерунду?»
Исходя из моей практики, проблема не в том кто говорит, а в том, кто не умеет слышать. Важно слышать суть того, что хочет донести человек, уметь читать подстрочник.
Многие большие изменения, кстати, начинались именно с ерунды, с пустяков, оброненных в казалось бы «пустом» разговоре. Один пошутил, а другому после этой шутки пришла в голову гениальная идея. И в этом, на мой взгляд, как раз и заключается роль лидера – помочь гениальным идеям родиться и реализоваться.
Евгения КЛИМАНОВА, генеральный директор ООО "Маркетинговое агентство "Делфи".
