«При параллельном импорте для нас открывается возможность конкурировать на равных с монстрами рынка».
В мае состоялся очередной бизнес-завтрак под названием «Что делать, когда непонятно, что делать?», организованный генеральным директором ООО «Маркетинговое агентство «Делфи», ведущей командных и стратегических сессий, автором телеграм-канала «Зрелость лидера» Евгенией КЛИМАНОВОЙ. В рамках проекта известные предприниматели Омска делятся своим опытом проживания текущего кризиса, отвечают на вопросы своих коллег по деловому сообществу. Первым героем бизнес-завтрака стал ритейлер, учредитель ООО «ТД «Шкуренко» Виктор ШКУРЕНКО, вторым – ресторатор Юрий ЧАЩИН, владелец ТМ «Сибирский провиант». Репортажи с обоих мероприятий были опубликованы в предыдущих выпусках «Коммерческих вестей». На этот раз своими наблюдениями поделился совладелец сетей магазинов парфюмерии и косметики «Парфюм-Лидер» и «Marafett» Андрей КОРОВИН.
Говорят, что кризисы случаются раз в пять-семь лет
Мне кажется, именно так и происходит. На китайском слово «кризис» состоит из двух иероглифов: один переводится как «опасность», а другой как «возможность». И действительно, любой кризис дает толчок определенному бизнесу, разрушая при этом стереотипы. Честно говоря, в апреле 2020-го эмоционально накрывало сильнее, когда закрывались магазины – наши единственные источники дохода. Происходящее после 24 февраля, мне кажется, намного слабее влияет на бизнес. А вот в 2020 году у нас вышла рекордная прибыль!
Россия всегда была в выигрыше во все кризисы
После 1998 года, когда рубль в четыре раза обесценился, началось возрождение производства, в том числе стали поступать инвестиции транснациональных компаний. В 2014 году произошло то же самое. В этот раз с курсом происходит интересная штука, но импорт все равно дорожает из-за мировой инфляции. Пока не очень понимаю, за счет чего будет развиваться производство, потому что отечественная производительность труда оставляет желать лучшего.
Хорошо помню, как в 1990-е был популярен параллельный импорт
Была честная конкуренция. В свое время наши поставщики – французы и прочие – открыли в России представительства и основную маржу, получается, забрали себе, рознице доставались лишь остатки. Причем монстры рынка – «Л’Этуаль», «Рив гош», «Иль де Ботэ» – забирали эксклюзивные позиции. При параллельном импорте для нас сейчас открывается возможность с ними конкурировать на равных. Мы, правда, не авторизованы по таким массовым маркам как Chanel и Dior, а они в парфюмерии составляют до 30% оборота.
Пока что мы просто ждем, когда таможня даст добро
Минпромторг выпустил список разрешенных товаров, каналы все налажены, переговоры закончены. Не удивлюсь, что тот же Chanel будет продавать «Л’Этуаль» продукцию окольными путями... Сейчас дефицит товара есть однозначно. Но все идет к тому, что игроков на рынке станет больше, потребитель только выиграет. У нас ведь выше стоимость продуктов Procter & Gamble по сравнению с соседними странами, например, Казахстаном. Компания в числе прочих очень активно лоббировала закон о запрете параллельного импорта, поскольку вкладывалась в строительство заводов в России. Естественно, это позволило им поднять цены на свои товары, хотя после 2014 года качество продукции резко упало. Если сейчас вернется параллельный импорт, такие компании, разумеется, проникнут на рынок, но по совершенно иным входным ценам.
В 2014-2015 году ощущалось падение покупательской способности
Поэтому и появился новый формат – «Marafett», который как раз ориентирован на большинство населения, имеющее ограниченный доход. Аналогично в прошлом году росла инфляция, все дорожало, – «Marafett» вырос на 25%, а «Парфюм-лидер» на 6%. Сейчас сохраняется та же ситуация, «Парфюм-лидер» развивается гораздо медленнее, на инфляционную составляющую в лучшем случае. Но каждый кризис всегда заканчивался для нас рывком. Открываются новые ниши почти во всех отраслях. Понимаю, что сложно тем, кто завязан на импортное оборудование, например. Но предпринимательский опыт с 1990-х, уверен, все равно сыграет свою роль.
Покупательская способность будет продолжать падать
Это видно по апрелю – люди потребляют меньше в штуках. Но был ажиотажный спрос в марте – наш рост был в разы выше ожидаемого. В массовом сегменте очень сильную долю кошелька занимают продукты питания. Чем дороже те будут стоить, тем меньше люди будут пользоваться нашим товаром. Конечно, все равно будет продаваться бытовая химия, но какая и за какие деньги? Посмотрим. Осенью у нас в «Парфюм-Лидере» всегда повышается объем продаж: люди возвращаются из отпусков и покупают косметику и парфюмерию, которые покупали и получали в подарок 8 марта. Просаживаются «Marafett», потому что стиральные порошки и шампуни – товары первой необходимости – чаще всего используются летом. Чем жарче лето, тем слабее у нас торговля.
Падение спроса произошло в первую очередь в низкоценовом сегменте
Потребители товаров среднего класса и среднего плюс так не отреагировали пока. Но заработать деньги на дешевом товаре гораздо сложнее, чем на дорогом: рублевая маржинальность в товаре намного ниже. Покупаем мы, к примеру, в Китае колечки за 5 рублей и продаем за 20. Казалось бы, 400% маржинальности, но это только 15 рублей. А в корейском креме за 700 рублей маржинальность – от 100 до 300 рублей. В среднем классе совсем иные доходы и другие возможности для маркетинга. В «Парфюм-лидере» мы ориентируемся на масс-маркет и средний класс, а в «Marafett» – на масс-маркет, но сейчас подтягиваем туда продукцию подороже и покачественнее. К примеру, в райцентрах живут разные люди: есть фермеры, есть девушки, которых хотят быть похожими на своих кумиров. Мы сейчас в «Marafett» проводим эксперимент: в одной их группе ведем ценообразование, определенное категорийным менеджером (он исходит из принципа конкуренции, конечно), а во второй по принципу пороговой цены (если та 89 рублей, допустим, то следующая 99 рублей, а мы ставим вторую пороговую цену). Любопытно, что во второй группе потеря клиентов близка к нулю, а маржа поднялась. Пока наблюдаем... Занятно, что наше ценообразование не подходит казахстанскому рынку – там «Парфюм-Лидер» открылись по франшизе в декабре. Пробовали мы в «Marafett» и систему «Красное & Белое»: когда цена устанавливается, что и у конкурента рядом. Маржа упала, а конкурентоспособности это не добавило. Запретили использовать такую схему.
Когда в начале марта все подорожало у поставщиков
Стояла задача товары повседневного спроса – FMCG – заменить аналогами по рублевой цене. Менеджеры проводили переговоры с российскими производителями, с которыми мы раньше не работали, – например, у нас не было стирального порошка Sarma. Если взять опыт 2015 года, то в течение двух лет произойдет обратная ситуация – возвращение к брендам. Но если производитель дальновидно «положит в головы» потребителям свою марку, он закрепится в нише. Те, кто могут себе позволить покупать любимые товары в два раза дороже, делают это. Procter & Gamble поднял, допустим, цены на свои товары на 140% после 24 февраля. Сейчас эта разница 80-100%, мы сидим на остатках. В любом случае закупаем Head & Shoulders, продавайся он даже по 400-500 рублей. Просто это означает, что в нише шампуней от перхоти должен появиться другой аналог за 300 рублей. Часть покупателей останется верна брендам, часть переключится на новые марки. Если вторых устроит соотношение цены и качества, то они останутся с этими брендами, пока, предположим, прошлые фавориты не спустятся к потребителю, как это было в 2017-м. В нашей теме женщины наиболее лояльны к конкретным маркам в парфюмерии, косметике и уходе за волосами. Для нас, бизнесменов, марки-ноунеймы хороши рентабельностью, которая выше, чем у транснациональных.
В прошлом году открыли «Парфюм-Лидер» в Салехарде, в Балашихе
В этом году планы по запуску до сих пор есть, но темпы вынуждены сбавить, потому что почти 90% поставщиков, которые были на отсрочке платежей, перешли на предоплату, и все оборотные средства ушли в товар. Это временно, конечно. Самое сложное, чтобы люди соблюдали бизнес-процессы. Дошли до того, что региональных менеджеров убрали, оставили только директоров магазинов. Структурно они подчиняются мне, хотя мы не общаемся.
Мы не видим проблем с тем, что Омск остается «головой» сетей
Именно отсюда мы возим 95% товара. Часть, конечно, идет напрямую. Последние 2,5 месяца возникли сложности: все потоки идут с востока. А кадровый дефицит становится сильнее, чем дальше от Омска. Бывает, что осенью мы вообще прекращаем набор, несмотря на то, что, допустим, продавцы – очень текучие кадры. В райцентрах кадрового голода нет, в городах — да. Особенно на севере – там вообще ментальность другая.
Офлайн-продажи у нас составляют 93-95%
Офлайн приносит доход здесь и сейчас, а онлайн – в перспективе. Пока развивать онлайн-торговлю в том виде, каком нам хочется, все равно пока не получается. В 2021 году в этом плане была серьезная стагнация: как только пандемия пошла на спад, все цифры вернулись на свои места. Онлайн-продажи востребованы пока только в южных регионах, в московском. В любом случае мы работаем в этом направлении, открыли даркстор в Подмосковье под заказы с Яндекс.Маркета, СберМегаМаркета, СДЭК.Маркета, AliExpress, он потихонечку набирает обороты. Будем открывать в Москве точки выдачи, чтобы быстрее доставлять товар.
В «Метромолле» у нас есть люксовый «Парфюм-Лидер»
Не было бы счастья, да несчастье помогло. Когда там же закрылся «Иль де Ботэ», у нас в три раза повысилась выручка и не падает до сих пор. Надеемся на параллельный импорт, чтобы насытить его той продукцией, которой там раньше не было. Покупать площади «Иль де Ботэ» не планируем – они не расторгли договоры аренды и продолжают платить зарплаты сотрудникам. В общем, компания занимает выжидательную позицию, ее можно понять. Допускаю, что она пойдет по пути продажи своего бизнеса своим же менеджерам. У нас в стратегии заложено органическое развитие, а не скупка чужих предприятий. Это ведь огромные риски и огромные средства, которые надо откуда-то брать.
Конкурентов я считаю не угрозой, а тренерами
Свою нишу всегда можно найти, какой бы конкурент сильным ни был. «Marafett», например, мы открыли, в том числе, потому, что в регионы активно наступал «Магнит Косметик». «Marafett» уводили вниз по целевой аудитории, «Парфюм-Лидер» немножечко наверх, в итоге «Магнит Косметик» оказался посередине и прекрасно себя чувствует. Помимо этого, до открытия «Marafett», мы на 40% потеряли продажи стирального порошка, а этот формат нам за год их вернул... Плюс «Парфюм-Лидер» был не способен переваривать весь товар, склады были битком. На самом деле мы стали просто использовать помещения в 20-30 кв. м в качестве магазинов за углом, а из этого родился формат целой сети.
Важно четко понимать свою целевую аудиторию
И осознавать, что потребитель уже чем-то пользуется. А у этого рынка товаров/услуг есть лидер, у которого, конечно, есть слабые места. И стоит в них бить. Взять зубную пасту Splat. Они посмотрели: лидер рынка – Colgate, цена на их массовый продукт до 100 рублей. Кто выступает в дорогих пастах? Lacalut уходит в лечебную стезю совсем, Aquafresh была не сильно распространена в России, не помню, был ли уже R.O.C.S… Думаю, еще сработала вкладка в упаковке – обращение к потребителю, отдушки, сработал определенный имидж. А потом Splat уже стал брендом в голове покупателя, это и есть успех.
Когда-то у нас была своя марка, но мы отказались от нее
Это достаточно длинные деньги. В товаре первой цены нет маржинальности, да и бодаться в плане продуктов гигиены, например, со «Светофором» или Fix Price нет никакого смысла. Собственная торговая марка нужна нам по другой причине – для выхода на маркетплейсы. Сейчас многие зарубежные марки либо сами выходят на маркетплейсы, либо дают эксклюзивы представителям в России. Как мы срезаем углы между производителями и дистрибьютерами, так и производители срезают углы между розницей и потребителем. И нам нужны собственные торговые марки, чтобы покрывать все каналы сбыта и иметь долю в категориях товара.
Мы могли бы пойти в производство
Но там деньги более длинные и более рисковые. Все зависит от специализации. Никому же не приходит в голову массово делать чипы не в Таиланде? Пластиковая упаковка более чем на 90% делалась в Китае. И так далее. У нас есть пока торговая парфюмерная марка Constantine, которая дистрибьютируется по всей России – массовый продукт, примерно 700 рублей на полке. При этом флаконы мы покупали в Польше, отдушки – во Франции, крышки с дозаторами – в Великобритании, а собиралось все на казанском «Аромате». Для нас слишком накладно браться за открытие своего завода вроде «Аромата», а на одних собственных торговых марках не выедешь в оборотах. Хотя в последние годы, если говорить о декоративной массовой косметике в диапазоне 300-400 рублей, уже наступают на пятки лидеру ниши Vivienne Sabo. Понятно, что большая часть продукции делается в Китае, но точно также поступают и Chanel, и L’Oreal. Так вот питерский производитель в той же ценовой категории Art-Visage стабильно держится на второй строчке. Maybelline уже не дотягивает ни по штукам, ни по объемам продаж.
В январе этого года подняли зарплаты
Этого потребовал рынок. Впервые за много лет в сети поднялась окладная часть. Премиальная строится от оборота, с инфляцией она частично индексируется – с каждым годом обороты магазинов растут. В «Парфюм-Лидере» мы отменили мотивацию персонала на продажу отдельных марок, чтобы не тянуть потребителя за рукав. В итоге появились сложности в продаже небрендовых товаров, особенно в парфюмерии. Мы сделали вывод, что если провести обучение продавцов по конкретной марке, позволить им попробовать продукцию, они сами будут предлагать ее клиентам. В «Marafett» мотивация осталась. Даже наша парфюмерия стоит на полках и там, и там, но в «Marafett» она мотивируется, а в «Парфюм-Лидере» – нет: нравится она продавцу и покупателю, пусть каждый решает сам.
20% доли конкретных магазинов «Marafett» мы стали продавать.
Особенно в райцентрах – сотрудникам сети. Это совершенно другая мотивация для них. Но там свои заморочки: до тех пор, пока не вернутся инвестиции – а у наших партнеров они зачастую отсутствуют – первоначально 25% дохода точки уходит на дивиденды, а 75% на гашение первоначального взноса. Потом все как положено: 20% дохода ей, 80% – нам. У нас есть предприниматели, которые уже получают более одного млн. рублей в квартал дохода помимо своей непосредственной зарплаты. У нас около 50-ти вложившихся управляющих. А с декабря прошлого года в семи магазинах мы усложнили эксперимент – он пока очень сырой – 80% управляющему, а по 2% – нескольким продавцам. Я исхожу из простого принципа: чем богаче люди, тем лучше живет мой бизнес. И за то, чтобы давать удочку, а не рыбу.
Как раз сложилась команда управленцев из собственников упомянутых долей
Они занимаются оптимизацией бизнес-процессов. Мы собираемся на планерки раз в неделю. Допустим, мне не нравилась работа наших складов – неадекватные расходы, неадекватная производительность труда. Девчонки три месяца меняли структуру, меняли систему мотивации, меняли руководителей, и сейчас все работает по совсем иным показателям, производительность растет. Они не специалистки, но хорошо знают процесс торговли изнутри, все эти тонкости, мелочи. В свое время они жаловались мне на работу склада, а теперь они в доле и принимают решения. На повестке дня этого штаба – вопрос сокращения потребления бумаги. Девчонки вникают, какие отделы сколько используют бумаги и зачем, общаются с юристами, бухгалтерами.
Чем больше человеку делегировано ответственности, тем больше он доволен своей работой
Профессионалу важно реализовать себя, иметь пространство для принятия решений, использования своих полномочий. Сотрудников надо наделять ответственностью. И у меня нет желания выходить из операционного управления сетями. Есть пассивный доход от косвенных бизнесов, связанных с основным, да. Но чем мне еще заниматься кроме как тем, что у меня получается?!
Ранее материал полностью был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 25 мая 2022 года.
