Самый медийный омский предприниматель выступил на форуме о личном бренде.
В областном Конгресс-холле в конце января состоялся Сибирский форум-практикум, организованный PR-агентством «ProBrand». В его рамках на вопросы зрителей и основателя Buro интерьерных решений, главного партнера форума, Романа БРИЦКО ответил ритейлер и девелопер, владелец именного торгового дома, сетей EuroSpar, «Низкоцен», «Победа» Виктор ШКУРЕНКО.
О личном бренде
Общий товарооборот компаний, к которым я имею отношение, в 2024 году составил 78 млрд рублей с НДС. Причем три из них находятся на налоговом учете в инспекции покрупнейшим налогоплательщикам Омской области. Персонал: более 8,5 тысяч человек. Собственная розничная сеть (пять проектов) насчитывает 280 торговых точек, в основном в Сибири. У нас 11 региональных подразделений и 200 тысяч кв.м. недвижимости — коммерческой и складской. Но говорить о том, что я добился федерального успеха рановато: до Джомолунгмы еще не дошел, но на Килиманджаро уже взобрался. Тем не менее продукты моей деятельности можно найти от Калининграда до Сахалина.
Разумеется, личный бренд – не то, с чего начинается масштабирование группы компаний. В его основе лежит, конечно же, успешная бизнес-модель. Я начал заниматься предпринимательством в 1990-х, когда была традиция регистрировать бизнес не на себя, а на своих сотрудников, родственников. Многие неохотно называли бизнес своим именем, потому что к предпринимательству относились осторожно: и государство непредсказуемое, и бандиты были. А вот если мы возьмем европейские исследования по неймингу 2010 годов, то увидим, что два млн компаний из 20 названы именем владельца, причем эти же исследования показывают, что в среднем именные компании более эффективны на рынке. Хоть я считаю свою фамилию не очень благозвучной, не увидел для себя никаких рисков назвать торговый дом «Шкуренко» — он, кстати, приносит треть выручки во всем моем портфеле.
Мой личный бренд, важен, наверное, для стабильности моей команды. Я уже 20 лет принципиально не меняю управленцев: те люди, которые со мной начинали бизнес торговыми представителями, сейчас все топ-менеджеры, больше 10 человек. Думаю, мой личный бренд в какой-то мере удерживает их рядом со мной. А стабильность команды, в свою очередь, важна для наших контрагентов.
О работе на публику
История формирования моего личного бренда довольно олдскульная. И началась она с общения с журналистами — тогда не было социальных сетей. В 2004 году мы с партнером открыли фитнес-клуб Park Fitness, который работает до сих пор. Меня разыскала журналистка из издания «Дорогое удовольствие», попросила дать короткий комментарий и сфотографироваться в клубе. У меня совершенно не было цели создания какого-то личного бренда, я просто по природе человек добрый, отзывчивый, поэтому я согласился. Потом мне следующий журналист позвонил за комментарием, потом еще один и так меня затянуло в общение со СМИ. Причем я шел против негласного тренда не общаться с прессой, не рассказывать о себе. Журналистам нравятся мои оперативность, острота и доступность. Я никогда не стеснялся заявлять о своих ценностях.
Открытость вообще многое значит. Я сразу честно говорил о выручке и прибыли своего бизнеса. Вам интересно читать в статьях о том, кто сколько мебели произвел или десятков тысяч тонн химической продукции? Мне нет, мне важно знать оборот предприятия. У меня есть воображение и я смогу предположить, чем занималась маленькая парикмахерская, если она заработала 500 тысяч рублей в месяц. Цепляют именно цифры. Не будь я открытым, на меня бы не вышел Виктор СКУРАТОВ с предложением стать его партнером.
Очень хорошо сейчас работают профессиональные союзы. Я вступил в Омский областной союз предпринимателей, когда мне было меньше 30 лет, и, честно скажу, я от него получил больше пользы, чем потратился на взносы (правда буквально на днях я из него вышел по некоторым причинам). Стараюсь состоять во всех общественных организациях. Особенно это полезно для начинающих предпринимателей: и контакты с коллегами, и опять же с журналистами. Замечаю, что современная молодежь гораздо активнее в этом плане, чем мы были в 1990-х.
Я есть только в одной социальной сети — Instagram (социальная сеть запрещена на территории РФ, Meta Platforms Inc. признана в РФ экстремистской). Мне очень нравится ее формат — только фотография и текст. Публикую посты не часто — один-два раза в месяц. Там пишу о сделках, которые совершаю, для журналистов и сотрудников. Это мой способ коммуникации с внешним миром. Плюс я правда очень люблю тексты. В свое время я выбирал между экономическим факультетом и филологическим, но в итоге решил, что будущее все-таки за экономикой, а не литературой.
Добавляйте побольше провокационности, рискуйте. Малевич написал «Черный квадрат». Да, каждый из нас может такое написать. Но он повесил его в красный уголок, где в царской России ставили иконы, а в Советской — портрет Ленина. И уж, извините, молодежь, но я на правах олдскульного предпринимателя вас покритикую: «Черный квадрат»-то вы рисуете, а все остальное делать боитесь.
О кадрах
У нас кадровые дыры только на уровне линейного персонала (продавцы, работники склада, торговые представители), со специалистами и тем более руководителями проблем нет. В 1990-х я нанимал на склад людей только с высшим образованием. В 2009-2010-х начали принимать только непьющих. Сейчас берем на склад даже уголовников, не говоря уже о пьющих. Но это не кадровый голод. Кадровый голод – это когда нет ни пьющих, ни зэков, никого! У нас годами работает один руководитель на складе, который периодически уходит в запой — у него нет семьи. Я и сам бывал в запоях, когда мне было 30 лет. Это было лучшее время в моей жизни! Самое веселое и местами порочное.
Ко мне недавно обратилась компания с предложением улучшить работу моего ключевого бизнеса. Знаете, почему я отказал? Не потому что не верю, что они мне помогут. А потому что просто некому реализовывать инновации. Мы недавно проводили в сети «Дарим вкус» эргономические преобразования: расставляли оборудование, печи и так далее. Но это все работает, когда у тебя полный штат. А когда из двух пекарей на смену выходит только один, то вся система сразу меняется: оставшийся действует по своему видению — как ему легче, как ему быстрее, он смотрит, чего сейчас нет в магазине на полках.
Я пришел к выводу, что нет никаких поколенческих особенностей в работе. Есть просто отрасли, которые отвечают запросам нынешнего поколения, и есть отрасли, которые им не отвечают. Я работаю в традиционной дистрибуции, классическом ритейле, не связанном с доставкой, не связанном с IT. Это консервативные отрасли, которые были созданы в начале этого столетия. Соответственно, мы не привлекательны для зумеров от слова «совсем». Зумеры ищут работу в тех отраслях, в которых они чувствуют себя уютно и современно. Поэтому проблема не в поколениях, а в том, чем мы как предприниматели занимаемся.
О женщинах в тылу
В 2000-х я все время говорил на совещаниях, что у нас должен быть баланс. В управлении должны быть девочки, должны быть представители разных национальностей. Разнообразие в коллективе важно. Но, слава богу, я не дошел до четких пропорций, каких-то квот, как в США. На мой взгляд, разумней рыночного подхода ничего нет. Если сегодня лучше продают девушки, значит таковы реалии, значит, нужно нанимать в отделы продаж девушек. Когда Сбербанк набрал в свой колл-центр пять тысяч человек, мы очень остро почувствовали отток — вынуждены были поднимать зарплату именно женской части коллектива. Но это рынок, ничего не поделать.
В 1990-х торговыми представителями на 90%, если не на 100% были мужчины. Сейчас мы наблюдаем, что женщины проактивные, им можно доверять — они менее вороватые, чем мужчины, менее жуликоватые, более честные. У нас на складе где-то порядка 40% женщин. Мы специально поменяли работу склада, закупили специальную технику, чтобы облегчить физический труд. Как правило, это стандартная ситуация, что мать-одиночка с двумя детьми хочет получать больше, чем продавец в магазине. Плюс у нас парочки на складе создаются легко…
О маркетплейсах
Не дай вам бог пережить в вашем бизнесе то, что переживаем мы из-за маркетплейсов. В Европе, например, нет бесплатной доставки, и ей пользуются не так массово, как у нас — в основном это удел класса средний+. У нас даже налоговые решения по самозанятым — удар по традиционному бизнесу и поддавки в сторону маркетплейсов. Реклама идет, что у самозанятых свободный график, низкая налоговая нагрузка, зарплата каждый день. А мы не можем нанять самозанятых на работу — это налоговый бан. Я не консерватор и только рад, что маркетплейсы развиваются, но вы в курсе, что из них прибыльный только Wildberries?
Да и стратегически для трудовых ресурсов, наверное, не очень правильно, что все молодые люди занимаются тем, что доставляют друг другу товары. И когда мне указывают, что в Европе не развита система доставки, то я отвечаю — там труд стоит колоссальных денег. Пример из практики. В Таиланде я с семьей арендовал лодку на три часа за тысячу долларов, и там было четверо человек персонала. В Кипре лодка на такое же время стоила столько же, но был только один водитель. Где труд производительнее, эффективнее? Дешевый сервис — как в России, как в Китае — скорее говорит о недостатках экономики страны, чем о ее достоинствах.
Конечно, маркетплейсы — это конкурентный ландшафт, ландшафт возможностей, великолепная площадка для старта начинающих предпринимателей. Ведь входной билет в дистрибуцию, в ритейл практически недоступен молодежи — там крутятся миллиарды. Маркетплейсы же — кузница стартапов. С точки зрения государства это правильно. Мы в том числе размещаем там свою продукцию, но это микроскопические, унизительные для нашей компании объемы.
У меня есть смешной пример: мой сын занимается производством простых печенюшек, и он как-то похвастал мне, что коробку купили в Петербурге. По цене в полтора раза выше, чем в «Низкоцене». Я как экономист знаю, что такое общественные издержки. В итоге именно общество заплатит за алогичные транзакции — не конкретно мой сын, не конкретный маркетплейс. Сколько бензина было потрачено, чтобы доставить коробку из Омска в Питер! Это очень дорого с точки зрения общества: мой сын получил убыток, маркетплейс работает в убыток. Конечно, потом все нормализуется, по поначалу инновации всегда затратны.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 5 февраля 2025 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
