Если ты силен духом, постановкой целей и ресурсами (далеко не всегда это деньги), то должен съесть своего конкурента (полный текст).
В ресторане «Где же кролик?» продолжилась серия бизнес-завтраков под названием «Что делать, когда непонятно, что делать?», организованная генеральным директором ООО «Маркетинговое агентство «Делфи», автором телеграм-канала «Зрелость лидера» Евгенией КЛИМАНОВОЙ. В рамках проекта известные предприниматели Омска делятся своим опытом проживания текущего кризиса, отвечают на вопросы своих коллег по деловому сообществу. Вторым героем стал владелец торговой марки «Сибирский Провиант» Юрий ЧАЩИН, который вместе с членами своей семьи и франчайзи развивает сеть бистро-пекарен и кондитерских «Провиант», гастро-буфеты «Два поэта», бургерные «МЯСОROOB», стрит-маркет «Раз, Два, Street», ресторан сибирской кухни «Осип Терлеев» и готовящуюся к запуску пиццерию «У Белуччи круче».
Этот кризис для меня шестой
Ясно, что когда ты больше 30 лет занимаешься бизнесом, выстраиваешь внутренние стратегии, строишь планы на будущее, понимаешь, что все, серьезно, и планы, по меньшей мере cкорректируются, а могут вообще поломаться, нужно быть очень сильным человеком и не попасть на эмоциональные качели. Этот кризис для меня шестой. После каждого мы проводили работу над ошибками – больших промахов не допустили. Кризис 2014 года провели вообще ровно после кризиса 2008-го. Конечно, 24 февраля нас всех охватило чувство неизвестности. К сожалению, многие наши друзья принялись наматывать сопли на кулак в социальных сетях. Один раз я даже не сдержался и прокомментировал запись: «Хватит уже, давайте работать. В чем твой стержень, в чем твоя стратегия?» Накрыло, признаюсь, пятого марта, когда мы поздравляли в офисе наших девушек c наступающим праздником. Вечером позвонил своему другу Паше ЩЕЛКОНОГОВУ, пригласил выпить и обсудить ситуацию. Мы не по всем позициям совпали, но стало легче.
Меня держит на плаву мысль, что нужно оставаться сильным
Ведь на мне ответственность почти за 700 человек. А с открытием новых проектов у нас будет около 800 сотрудников. Я не могу поставить их под удар. Они же верят в меня как в бога… Я обязан сохранить все рабочие места и не должен показать даже минимальную слабость в их глазах. Как ни странно, приходилось успокаивать двоих самых близких людей. Один из них моя супруга, мой младший партнер. 24 февраля я был в Шерегеше, а мы ждали поставку недостающего оборудования. Пароконвектоматы уже подорожали в два раза. Жена в панике: «Будем искать другие». Я на нее надавил: «Оплачивай счета быстро!». Мы чуть не развелись, но оборудование закупили. Я потому и говорю: нужно быть сильным. Этот принцип мне привил отец, а ему – дед.
В пандемию тоже было тревожно, но по-другому
В апреле 2020-го, когда прошел месяц после объявления локдауна и мы выплатили зарплату, наш зарплатный фонд – 20 млн. рублей – кончился. Адаптировали проекты под промежуточный формат между продовольственным ретейлом и общепитом, работая по двум ОКВЭД, потому что торговлю продуктами не закроют никогда. Но даже несмотря на то, что работали и как ретейл, продажи тогда упали на 70-80%. Больше 300 сотрудников пришлось посадить дома. Никаких целей, кроме того, чтобы сохранить трудовой коллектив, у меня не было, только сохранить систему, речь не шла об экономии денег. Мне позвонил директор 12 канала Артем СЕРОВ, попросил кормить три сотни его сотрудников бартером за рекламу, я сразу вызвал 80 человек работать в медийном поле – там ведь у них есть и радио. Через два месяца уже всех вернул на места, восстановили все показатели. Нужно просто четко ставить свои цели, зубами хвататься за каждую возможность.
Кризис – время возможностей
В тот период я еще занимался общественной работой в проекте Scale Up, где к нам прикрепляют подопечного из молодого бизнеса. Компании должно быть не менее пяти лет, а ты берешься помочь за год увеличить ее показатели вдвое. В апреле – мае мы разрабатывали рекламную стратегию, позиционирование на рынке кваса «Квашонок». К сентябрю они увеличили показатели в семь раз! Сегодня о них знает весь город, они открывают второе производство в Красноярске или Иркутске, идут дальше. Кризис – время возможностей, только нужно понимать в чем. Следующими моими подопечными были ребята, которые торгуют модной женской одеждой онлайн. Я в этом ничего не понимаю, но им нужна была только схема построения роста системы. Сохранили продукцию, уточнили ее характеристики, перетрясли всю логистику. Вырасти в семь раз как «Квашонку» не удалось, но в два, как и нужно было, получилось. Буквально вчера с ними пересекся, они прибавили еще 20%. Меня спрашивают, зачем я взращиваю себе конкурентов. А я отвечаю, что делаю вклад в потребительскую культуру.
Бизнес – это спорт
Я понимаю это со времен своих занятий большим спортом. Сегодня больше потренировался, больше подготовился, больше настроился, завтра можешь проигрывать, а послезавтра побеждаешь, пользуясь всеми наработками. Слабые игроки сейчас будут терять свою долю рынка. Если ты силен духом, постановкой целей и ресурсами (далеко не всегда это деньги), то должен съесть своего конкурента. Важно честно ответить себе на неудобные, неприятные вопросы. Например: почему мне страшно браться за новый проект? И выписывать все ответы по пунктам. Недавно консультировал своих приятелей из Санкт-Петербурга, у них классное пироговое производство. Я им тоже посоветовал честно определить, что мешает дальше развиваться. Они выяснили – розница. Я им и сказал: если не получается продать, подарите ее или просто бросьте, сконцентрируйтесь на сохранении своего чудесного завода. Через два месяца позвонили мне: решились-таки бросить розницу и сразу нашелся инвестор с 35 млн. рублей для восстановления всех производственных циклов, словно сверху послали. Лучше всего задавать себе неприятные вопросы вместе с командой, которая работает в поле, они знают проблемы изнутри.
Текущее положение продлится минимум год
В любом случае закрываются границы, ломаются логистические цепочки, у людей зависли деньги, они судорожно ищут замену своим поставщикам. Я ставил перед собой вопрос: что мне нужно превентивно сделать, чтобы мы технически не пострадали в ближайшие три года?. 80-90% печей, плит, тестомесов, планетарных миксеров и прочего оборудования – из Италии, Германии и так далее. Если даже бренд российский, начинка у него итальянская. Уже выросли цены на остатки в два раза, я докомплектовывал три новых объекта уже по двойным ценам. Мы прагматично провели ревизию производства, постарались сделать возможный запас техники на три года, забить все имеющиеся склады. Большой скачок цен на комплектующие для кондитерки, на десятки процентов подорожало сырье. Пока в новую систему координат не перешли, все перестраивается. Непонятно, что будет с мукой к осени, основными нашими сельскохозяйственными продуктами. Сейчас глобальная задача – сохраниться, пока не достигнута новая точка отсчета, добиться максимальной автономности.
В любом случае мы в рынке
И мы не можем торговать пирожками за 20 рублей по 100 рублей – их просто не будут покупать. Но заменить начинку, условно говоря, и продолжать вкусно готовить мы можем. Незаметно для многих подняли цены на 8-10%, какие-то позиции, связанные с импортом (французский, бельгийский шоколад), вывели из ассортимента, срезали косты, продолжаем вести агрессивную маркетинговую стратегию. В любом случае нужно продолжать удивлять, пусть и на простом сырье. Важно честно любить своего гостя и предлагать ему продукт как себе, ставить себя на его место: а я бы это попробовал? А я бы это купил? За последние полтора месяца весь коллектив и руководство работали в три раза больше. В итоге мы выросли на 15-17%, хотя чуть упал средний чек. Может, омичи заедают сладким кризис, может, сказывается временный уход McDonald,s, не знаю. Мы в 2014 году многое почерпнули у KFC и обогатили этим «Провиант», когда открывались на Левом берегу через стенку от них. В Нефтяниках между KFC и McDonald,s запускались уже без опаски. Последних душили, как пацанов, честно скажу, они работали наполовину наших показателей, пока вот не закрылись. Это наша конкурентная среда. Конкурировать ведь не значит обязательно подражать, у нас в десятки раз шире ассортиментная матрица – да, это накладнее, больше технологической работы. Но так надо.
Три года назад я приостановил развитие «Провианта»
Честно, мне это было уже не интересно. Хотя только сегодня примерно знаю, как сделать идеально, сколько нужно мощностей, площадей и так далее. Мы начали параллельно развивать «Два поэта», намеренно отстраивать его от «Провианта» – разные политики, разные параметры. Сегодня средний чек «Провианта» – 320 рублей, а у «Двух поэтов» – 580 рублей. И то и другое заведение не премиальное, но целевая аудитория отстроилась. Нам не хватает сейчас общепита со средним чеком 1000 рублей, с алкоголем. В «Провианте» можем, если понадобится, опустить средний чек до 220 рублей, можем опустить средний чек и в «Двух поэтах», качество при этом не пострадает. При негативном развитии событий средний чек может быть и 150 рублей.
20 лет назад в ресторане 70% площади отводилось залу
Гости ждали блюдо по 20-30 минут. Сегодня наоборот – минимум 75% современного ресторана производственные, все остальное – зал обслуживания. Тогда можно делать заготовки, подавать блюдо за 5 минут, у места – дикая оборачиваемость, все довольны. Сейчас многое зависит от продукта, от того, как он упакован. Мы коллаборируем с новосибирцами по их «У Белуччи круче». Бренд классный, но продукт они не создали, дорабатываем его. Римская пицца, домашняя паста – это не продукт, нужна услуга в совокупности, за которую потребитель отдает деньги. У них 90 кв. м заведение, а у нас 250 кв. м – это совсем другое предложение.
Некоторые наши друзья уехали, признаю
Лет шесть-семь назад – мы любим с Андрюшей (КОРОВИНЫМ) кататься на горных лыжах в Европе – надумывали прикупить домик в Вале Гардене. Не срослось. Мне еще в те годы хотелось открывать филиалы «Провианта» в Новосибирске, Тюмени, Москве, Питере, а сейчас я уже не хочу. Если мы патриоты и говорим, что любим город, в него надо реально вкладываться. Вкладываться не только в свои дома, квартиры, подъезды, но и в рабочие площади. Ведущие бизнесмены страны это понимают, они создают для своих сотрудников комфортные пространства – условно говоря, ставят такие же санузлы и раздевалки, как у себя дома. Чтобы персонал понимал, что работает в крутой организации. С этого начинается патриотизм. Меня спрашивают, зачем я вкладываю деньги в арендованные помещения. Так нашим гостям, покупателям все равно, арендуем мы площади или купили их. Там расположены наши бренды, наше дело. Мы должны быть сильными здесь. Да, мы с Андрюшей тоже любим Европу, кайфуем там. Но почему не пытаться сделать Европу здесь? Я стараюсь. Мощу улицы, сейчас заказал проект благоустройства в 500 кв. м на улице Маяковского. С мая начнем там деревья сажать, класть тротуарную плитку, ставить удобные, красивые лавочки. Хотя я до сих пор точно не знаю, что там будет. Думаю, с такого начинается Родина. Поэтому я, конечно, уезжать никуда не собираюсь. Если вдруг в стране не поменяется общественно-политическая формация, если вдруг мы не скатимся к коммунизму-социализму. А то уже некоторые смелые головы говорят о госмагазинах, гособеспечении, системе распределения. Это очень опасные шаги. Все остальное мы переживем.
Ранее материал полностью был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 18 мая 2022 года.
